电商部2019年度线上线下融合规划
（2500W）
引：本人执掌公司电商部工作已经接近3个年头了。电商部从无到有，从壮大到萎缩，品牌的起起落落本人历历在目。据以往数据和经验，现将19年度规划案拟制如下：
一、品牌选择：霞丹妮
二、销售渠道简图：
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三、人员架构
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以上架构共设置岗位8个：设置总负责一名；产品经理一名；线下业务跟单一名；阿里运营一名；天猫运营一名；客服两名；美工推广一名。
四、营收目标：2500W
五、价格体系：
1、线下：
订货会后代理商选好的并由我司选择投产的产品
A.实缴50%定金的22折出厂；
B.实缴30%定金的25折出厂；
C.超出订单补货的按3折出厂；
D.未缴纳定金或者不足30%的按28折出厂；
E.贴牌：非使用我司吊牌销售，对我方销售没有影响的，数量3000件以上的为贴牌模式，货款结算一律实行361订单模式。
贴牌现有产品的按28折出厂（同D条件）
贴牌数量达到3000件（含）以上的的按25折（同B条件）
2、线上：
决定投产的产品，第一时间做好宣传，拍小视频和模特图上架。
阿里上架：33折，天猫上架：75折
线上代理以业绩考核为导向统一按：
年销售额达10W及以下的33折出厂
评估年销售额50W的26折出厂
评估年销售额100W的23折出厂
六、实操：
新产品订单投产日起，网络上架产品并进行“缺货”宣传，离出货日1个月开始做预售，出货后电商先发预售订单（占比5-10%）,逐次代理订单发货。如仍有库存剩余电商当季清掉。
模式优点：
1、 解决电商吸粉推广作用。
2、 解决产生库存后再推广造成的时间差。
3、 解决赊账与现金比例。尽量向现金支付靠拢，聚集资金流。
4、 解决库存比状态。
5、 通过线上推广，线下卖货，运行更顺畅。
6、 有效的解决代理不拿货，相当于把代理变股东。
7、 解决供货垄断的内耗问题。
缺点：现有代理商不一定会配合，可以把他们拉进来变成股东盈利分享模式解决。
六、关于历史遗留问题的收尾工作：
1.此次调整以后一律采取先款后货的原则，一个月内包退换。产品质量问题的也在一个月内完成退换货，过期只换不退。
2.历史遗留货款截止日期2019年1月1日，所有欠款对好账，按约商谈做还款计划执行。
3.调整后，我司以货品导向；其他费用一律不分摊，各自代理商自行运营好其管辖范围内销售工作。
其道具制作等宣传费用由代理商自理（注：公司统一配合出图）。
七、绩效的制定：
工资体系按照目前不变的情况下，按业绩的千分之五给予团队奖励，每月核算一次。团队负责人由公司任命，其余团队成员由各自各自负责人自由组建，以营销目标为导向。其中分为三个团队，产品团队、线下销售团队，线上销售团队，形成铁三角。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/cd549dabdc36a32d7375a417866fb84ae55cc324.html
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