认真推进精益项目管理，深刻总结问题管理心得
自从车间九月份开始实施精益项目管理以来，作为车间一名气流烘丝挡车工，无论是在生产中还是设备维护保养过程中，我都有了显著的变化，开展的问题管理对我而言，更是一种工作习惯和状态的改变。现就对精益化管理的各项工作如何开展实施和其中问题管理的个人心得体会总结如下：
一、推进精益项目开展实施，不断提升各项管理水平。
车间开展的精益项目包括:设备的保养及维护制度、生产运行管理、生产现场管理、问题管理以及工艺质量管理。项目开展至今，对制丝车间生产的有序、高效进行提供了全方位的保障。
1.认真完成设备保养，确保设备正常运行。
首先，车间制定了区域管理规定，详细规定了每个操作工白班、中班的设备保养区域、包括的各主机设备、保养标准等，把日常维护保养责任到人。这样便不会出现“三不管”的保养死区，提高了设备保养的全面性，使设备得到深度清洁。
其次，对于一些新进设备的保养，车间组织机修人员制作了专用的劳动工具，提高了劳动效率。比如，定制了清洁皮带拖轮的铲子，清理柔性风选机内部积灰的耙子等。
最后，加强了对设备保养情况的监督管理制度。白班开机前，车间每个片区都会有相应的人员对两个班组相应的白班、中班卫生区域进行全线认真检查，对于发现的问题认真记录，张贴在车间宣传栏内，并要求相应挡车工提出原因和解决办法。中班设备保养结束，当班工段长、工艺员、质检员都会对车间每个岗位的设备保养情况认真检查，发现问题及时解决。
只有这样有效的监督和反馈制度，每个环节的设备才能处于最佳状态，才会为安全、优质、高效地完成生产任务提供可靠的物质基础。
2.实施生产管理办法，保障生产中零差错。
在这次技改中，制丝车间的硬件设备不仅全部换为新设备，在集成控制等软件方面较之老厂更是不可同日而语。新线的加工工艺模式更加灵活多变，兼容性强，而且很多设备尚处于调试状态，这都对挡车工提出了更高的要求。对此车间制定了相关管理办法：
第一、车间安排专线专责的工段长，生产任务由中控室集中管理。生产过程的相关变动和调整都由其负责，每个生产工序的牌号、批次都是中控统一下达，同时，除主机设备以外的附连设备都可由中控室启停，这样保证生产过程的安全性和有序性，不仅避免了生产没有规划各自为战，也避免了紧急状况时的手足无措和生产空转造成能源浪费。
第二、生产中的信息沟通主要包括现场挡车工与中控室人员沟通、挡车工前后段的信息传递和班组间的生产信息沟通。.每个挡车工都有自己的权限，中控只能配合把该挡车工权限内的生产动作完成，权限范围以外都可作废；.由于车间生产线较长，很多时候挡车工跟中控交流多，前后端的沟通薄弱，特此车间印有每套工序之间衔接的生产传票，挡车工检查信息无误后在自传票上签字，依据生产的情况依次、及时传递，这样就给生产上了个双保险；.班组之间生产的顺序、牌号、批次的变更，由当班工段长和班长互相沟通，满足每条线都处于生产的最优化状态。
3.加强工艺质量考核，提高学习的积极性。
车间的很多工艺指标都是根据新设备的设备特点和加工工艺以及环境条件等重新制定的，同时根据制丝工艺考核实施“5+1”分类加权考核模式，其中就包括工艺参数符合率的检查和考核、工艺质量评价考核这两项内容考核，这就要求车间全体挡车工必须熟知本岗位的参数指标，尤其是工艺管理人员、质检人员和中控操作工。
一方面，工艺管理人员会不定期去机台随机抽查挡车工工艺参数指标，并将上个月生产的不同牌号的工艺考核情况传达给相应挡车工，指出需要提高的方面，并给出具体解决的办法，对于当前实在不能达到的指标上报到工艺部门。同时，车间组织开展了大型的工艺指标的考试，并对不同等次的成绩给予奖励和处罚，加强了对工艺指标的考核力度。
另一方面，为了提高车间员工学习的积极性，车间组织了大型的技术比武活动（切丝机和松散回潮两个岗位），比武内容包含了实际操作、设备保养内容、切烘烟丝质量的考核及控制过程的效果的评价等。为不同岗位、不同年龄段的员工提供了一个的公平、公正、公开的竞争平台，只有这样才能真正找出自身的差距和不足，认识到只有通过不断的学习、实践来提高自己。
4.开展车间现场管理，提供标准化的环境。
精益项目启动以来，车间实施了“6S”现场管理，力争在年底使车间的现场管理水平达到五星级水平。对于生产现场的物品的管理主要采取了以下几方面的措施：
1.对于现场物品都定点、定位摆放，不同用途的物品均标示明确。比如，所有移动平台均有停放的固定位置，整齐且方便使用；所有的物料箱均标明了它所在的岗位及用途。
2.车间内部所有工具柜都由专人负责，专人管理，其内部工具的摆放均有特定的标准；车间几处的垃圾箱也均有其使用要求；更衣室、各通道门、特殊作业区、餐饮区等也要相应的规定和要求。
3.对于车间生产过程中的动态管理，车间也采取了很有效的措施和管理方法。制作划分安全区域的展板，明确车间每个人的专属区域，不仅负责该区域的安全情况，并保持生产过程中动态现场的清洁明亮；对于现场的情况，车间有效地组织上午、下午两次定时的巡查和监督，对于发现的问题要求及时整改；对于现场管理过程中表现较为出色的员工，车间每日会选出作为现场管理之星，为其他员工树立榜样。
以上就是车间对精益质量管理开展的部分活动，均取得较好的成效，我们都知道精益管理的目的：制造出零缺陷的产品。我们清醒地认识到我们还是存在很多问题的，我们不能只要求99%，假如一条流水线上有20个工序，每个工序的正确率达到99％，最终正确率不到82％。据此车间如火如荼地开展了问题管理活动，明确问题，分析问题，树立目标，分析原因，制定对策并使之标准化等一系列的管理办法，同时对于一名挡车工而言，我也有很多自己的感受和心得体会。
二、养成发现问题的习惯，改变自己工作的状态。
很多时候，我们在一个环境待的太久，就会对周遭许多东西熟视无睹，比如在工作中，我们好像在慢慢失去，失去了对周围设备、生产、工艺等如此重要内容的判断力，这不仅是工作状态的倦怠，更是思想的停滞不前。
车间的问题管理开展以后，我变得更加注意工作中每时每刻所发生的一切，会本能地问自己一句：“这样合理吗，还能改进吗？”。而且，很多次茶余饭后同事之间打招呼，都变成了“今天发现啥问题了啊？”。这就像淘宝购物节“双十一”过后国人见面互问彼此消费额一样，成为了一种工作习惯。“戴上”了发现问题的“眼镜”后，工作的死角越来越少，变得一览无余，整洁亮堂。
自从问题管理活动开展以来，我在自己本岗位累计提了几十个问题，有设备不稳定性方面的，也有工艺质量上需要改进的。反映给相关负责人后，改进了回潮机出口水分仪生产中的颤抖问题，使得出口水分更加稳定；改进了因进入冬季干燥机温度检测点出口温度偏低的问题，使工艺指标达到要求；叶丝柔性风选机内余留叶丝清理系统项目也被提上了编写论证日程…这些自己提出的问题，经反应后逐一得到解决，无论是生产，还是产品质量，还是个人的工作力度，都得到了改善和提高。
在生产中，很多时候我们只需善于观察，勤于动脑，我们就不会在工作时间内浑浑噩噩，不会和身边的设备般机械冰冷。记得有一句广告语说的特别好：改变，让奇迹发生。我们所操作的设备跟以前不一样，在改变；我们所知道的工艺加工流程比以前的更加灵活多变，在改变；我们以前的经验不能完全用来控制生产，在改变；我们现在所用设备的自动控制和过程控制，在改变…假如我们还是保持现状，恪守旧观念，不肯养成在问题中成长进步的习惯，我们势必会在随波逐流中被淘汰。
就让我们擦亮自己的眼睛，打开自己的思路，提高自己的技能水平，提升自己的工作效率。让“你的问题解决了么？”这句话，成为日常问候语，让发现问题解决问题，成为我们日常的工作习惯吧！
制丝车间甲工段：孟凡钰
2014年12月7日
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/cc6dc236f90f76c660371a78.html
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