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Zara企业的战略管理

发布时间：2020-04-27 20:15:13 来源：文档文库

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Zara企业的战略管理学号：20094042106

姓名：尹艳明

班级：09级农林一

一．

企业简介

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZAR品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion

Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团, ZARA是其中最有名的品牌. 1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球70余个国家和地区，门店数已达2000余家。

二．环境分析

（一）zara企业的内部环境分析

1.管理能力分析

企业拥有良好的经营状况及成长空间。由于ZARA近几年注重管理,公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。荣誉方面的收获颇分,使其具备一定的优势，发展潜力巨大。

1、计划

ZARA目标客户群定位在20至35岁的消费者，这一年龄段的消费者时尚敏感度高但尚不具备购买顶级服饰品牌的能力。

ZARA为了满足这一客户群的消费需求，开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。“在最短的时间内满足消费者对流行的需要”。ZARA每年推出1万余种设计款式，但是每款的数量有限并且在门店的摆放周期不超过两周。ZARA的“多款少量”策略让大众消费者也能走在时尚潮流的前列，并且显得与众不同。

2、组织

（1）设计订单管理

“三位一体”的设计与订单管理

ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家和采购人员都要参与到其中来。设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。然后再进行修改、制图，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好，并在设计阶段估计成本避免亏损。市场专家负责管理一些连锁店，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，他们与经理们保持密切的交流，讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单，他们通过通信技术时时更新信息。设计最终定下来之后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。

（2）生产管理

“垂直整合”式的生产管理

ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%是自己的工厂生产的，但所有的缝制工作都由转包商完成。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的。ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。　　生产计划和采购人员决定产品究竟由自己生产还是外包出去，选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。 ZARA在自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从集团内采购，大约40%的布料供应来自于内部。为了防止对某一个供应商的依赖，同时鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。 ZARA自己裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。ZARA公司密切监督他们的工作流程以保证产品质量、生产进度。转包商完成生产后接受检查，最后包装好送到物流中心。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。　

（3）配送管理

“掌握最后一公里”的配送管理

ZARA所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，每周通常运作4天，运送货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地，就像公交车一样。 ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。

（4）销售管理

“一站式购物”的销售管理连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品。这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业通常做法是，季末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店，或送回西班牙。这样的产品数通常被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。因此，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季末的时候需要打折出售的产品也相对较少，即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上。

3、激励

以增加工资、提供旅游、外派培训、升职等多种手段激励员工。

4、人事

ZARA的员工众多,也都是相当有经验的,ZARA拥有近400名优秀的设计师以及庞大的制作加工团队。

5、控制

ZARA的质量一直以来都很不受好评。

在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。

不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。

二、营销能力分析

1、以快速推动时尚营销，执行永远“缺货”策略

ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。

2、非常谨慎地开店

ZARA在打造门店形象营造体验环境方面毫不吝啬，出手阔绰。ZARA门店选址极为讲究，都是选在最发达城市的最好地段。

ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营,"品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。创造了长尾市场的新样板

3.不做广告，不外包，不打折。

4、时尚是易变的，理念营销

由于是服装行业，ZARA要快速的洞悉时尚。而时尚是及其容易变化的，如何把握时尚对于ZARA这样一个大型服装零售企业来说至关重要。对此，ZARA一直在做的便是理念营销。为消费者传达一种理念——快速时尚。将自己的优势凸显，完整高效的产业链、快速准确的时尚洞察力、独一无二的服装款式等等都是ZARA要传达给消费者的信息。

三、财务的分析

ZARA拥有较强的财务管理能力。着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。比如，投资建设18个工厂，控制50％以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。再比如，投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。

我们知道只有减少各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下、保持盈利性增长的势头。要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料采购、生产作业准备、产品的加工、产品的储运和产品的销售等等，整个过程顺畅。否则，只要一个环节阻塞，或一个环节脱节，整体流程的“通过能力”就会随之降低，各个环节的存货就会急剧增加；导致“作业成本和机会成本”同时上升。类似“木桶理论”所指的“短板效应”。

四、生产运作的分析

1、生产过程

产品市场定位：买得起的快速时尚

对此，在生产过程中ZARA着重于商品的设计以及物流的配送以达到将时尚快速地输送到消费者身边的目的。

（1）设计

在设计方面，ZARA一直致力于对设计师的培养，为他们提供去各大时装周学习的机会，年轻化的团队、统一的管理方式让这群设计师具有很高的专业素养。

除此之外，ZARA着重信息的传达，将店铺中消费者对商品的反馈信息及时传达给设计人员，以达到设计人员根据消费者所需进行设计的调整。

（2）物流运输

在物流运输方面一直是ZARA的强项。ZARA斥巨资建设完整的产业链以达到快速将商品输送到店的效果。ZARA的前导时间只有15天，这真的是一个奇迹

投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。与这种大规模投资于“物流过程”相对应的是，强化“作业过程”的薄弱环节。配置800名员工来处理订单，旺季还要增加400人。要求所有订单都必须在8小时内履行完毕。配送中心配置足够的人手，每周有4天、24小时运行；所有货物连夜装车，并立即运往机场，哪怕货车没有装满也在所不惜。另外，所有衣物的价格，都由总部做出规定，并贴好价签。衣物一到门店，即可上架展示和销售。同时，采用最快捷的方式和最灵巧的搬运设备，包括把衣物放在衣架上存储和运输，减少储运过程的作业。

4、人力的分析

拥有一批高素质的设计人员把握时尚设计服装，生产计划和采购人员决定产品究竟由自己生产还是外包出去。对于人员的管理方面，ZARA经常为他们提供培训机会以及相互交流的机会促进大家共同进步。

二、企业外部环境分析

竞争者分析

Zara品牌竞争者世界其他三大平价时装巨头H&M（瑞典）、GAP（美国）、C&A（德国）。进行激烈的竞争，而且店面还开在黄金地段，与奢侈品为邻，店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速的反应。凭借这些，它在过去今年突飞猛进，飞速成长。

二zara的企业目标与使命

在zara你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上收到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而zara的暂时断货正满足了人们的这种心理，zara由于这种颠覆性的做法慢慢变成“独一无二”的代言人。

Zara旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以获得设计理念于最新的潮流趋势，进而模仿推出高时髦感的时尚单品，而且速度惊人。

三企业的战略确定

ZARA正在以飞快的速度成长和向世界扩张。2001年，这家公司几乎以平均每周开一家连锁店的速度扩大，2003年一年就在世界各地新开了95家分店，使总数达到626家，其中65％的销售店在西班牙国外。到2003年底，销售店面的总面积达68.6万平方米，每平方米的平均销售额是5192欧元。2004年5月，ZARA在香港开设连锁店，这是Inditex集团公司在亚太地区的第18家分店，也标志着该集团在欧洲、美洲、亚洲、非洲四大洲50个国家拥有了2000家零售店。

( c3 a5 c: D2 Q8 Q 2004年7月12日，在马德里召开的“西班牙著名商标论坛”上，Inditex的创始人和总裁奥尔特加被任命为“西班牙品牌”的名誉大使。这个荣誉再次显示了ZARA以及它的母公司的成功和实力，ZARA的明天应该比今天更辉煌。“ZARA现象”给人们提供了很多好的经验和启发，但也有值得思考的地方。; z3 s1 C/ Q4 a1 ~! Q' d% ^

在ZARA遍布全球的连锁店中，只有很小的一部分是通过合资和特约经销的方法经营的。可这两种方式是服装行业越来越多采用的经营模式，因为它们能让分店更好地适应当地的情况、保证财务安全、降低风险，并且可以省去总公司的很多精力。在连锁店的经营理念上不断创新的Benetton公司就有成功的尝试：该公司在2001年在120个国家设立了近6500家特约经销店，总公司不直接拥有这些店。那么，随着ZARA进一步扩大规模，是否也要更多地采取像它的竞争对手Benetton那样的模式呢？可是这种特约经销店的增多，以及其它的变化是否会影响到ZARA总公司一直以来都牢牢控制在自己手中的供应链呢？而这个供应链一直都是ZARA制胜于对手的杀手锏，一旦发生变化是否会直接削弱公司的实力？但是如果不做任何改变，仍然由总公司控制几乎所有的连锁店、所有的供应链，那么当ZARA在全球发展到有1000家、2000家连锁店的时候，现在非常成功的模式还会同样地奏效吗？所有这些繁多的分店还能从容地和着当地市场的节拍，优雅地展现曼妙舞姿吗?

! ]( U: i" o0 B6 U' q8 O& i7! o8 r A% E& I7 D, 四企业的战略评价

ZARA哲学：以可承受的价格提供时尚

& c" Y6 }2 ?& Y4 |+ g) c 奥尔特加13岁时就开始为一个衬衣生产商当送货员，后来他自己开了一个做睡衣的裁缝铺。1963年，他还只有二十多岁，就在La Coruña市开了一个服装生产厂，专门生产女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。1975年，一个德国客户临时取消了一笔大订单，为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加在这个小城开了第一家ZARA零售店，正是这次偶然的经历，奥尔特加意识到生产和市场“联姻”的重要性。在日后的发展过程中，这种“联姻”一直都是公司遵循的黄金定律。正如Inditex市场营销高级职员迪亚斯在2001年强调的：“对于我们来说，往往是用五个手指触摸工厂的生产情况，而同时，另五个手指却在感知消费者的需求”。