公司企业文化

发布时间:2020-03-23 14:37:06   来源:文档文库   
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第一章

表层——企业文化如何存在

企业文化的概念是什么?

企业文化的源头是什么?

企业文化有哪几种类型?

企业文化如何影响企业?

企业文化有何管理意义?

1.1 企业文化基于企业

企业文化,顾名思义是企业的文化,企业在先,文化在后。或者说,企业是体,文化是表。这是对企业文化的认知逻辑,我们需要界定一个认知范围。

从文化的广义概念来说,企业文化只是一个小小的子系统。也就是说,企业文化当然也依托于民族文化、社会文化等母文化系统。或者说,企业(特别是跨国企业)文化起码要与母文化(如民族文化)有交集(见图1-1)。比如说,一个大型的跨国企业,在不同的国家可能受到不同民族文化的影响。这样的话,该公司的企业文化需要兼容于不同的民族文化。

我们在理解企业文化时,是对具体企业来理解的。就好比说起人的品性问题,我们往往是基于对不同人的品性来理解。这里面有两层意思,一是理解不同人的个性,二是了解一类人的共性。我们根据不同的企业理解企业文化,然后由点到面,由面到体,最后对企业文化有一个全面的认知。

总而言之,我们要以企业为着眼点,在此基础上谈企业文化问题。

实际上,企业文化在国内形成概念认知也不过才三四十年。在全世界范围内,企业文化形成管理概念,形成管理学科内容,形成企业经营的重要元素,要追溯到第二次世界大战结束后期,源头是西方国家和亚洲的日本。需要特别注意的是,20世纪60年代的日本,逐步从经济落后国家转变为经济领先国家,其背后的现象就是日本家族式企业的兴起和繁荣。比如,日立、松下、丰田等,这些公司变得非常引人注目。西方国家便开始进行研究,发现日本企业,特别是这些家族企业,它们的管理方法中开始融合日式传统的人文思想。长此以往,使得生硬的组织逐渐变得有人情味,经济效益和劳资关系融洽协调。于是,“企业文化”概念也就逐步形成并呈现在管理视野中。

20世纪80年代,中国的现代企业开始成长。从经营管理方面来看,中国现代企业在积极吸收借鉴西方的管理思想上,也逐步演化形成了具有中国特色的企业文化实践。如今来看,众多诞生于那个年代的现代企业,如海尔、联想、华为等,已经成功地塑造了自身特有的企业文化。

有人说,这些企业,正是有了诸多荣誉和光环,才被誉为具有优秀企业文化特色的企业。这个问题值得思考,果真只有优秀企业才产生特色文化吗?还是说特色文化造就了企业的优秀?这不是一个鸡和蛋的问题,但我们必须承认的是,在一个优秀企业创立的初期,它所独具特色的企业文化基因也一并诞生了。天上之水天上来。我们谈起企业文化时,必须搞清楚企业本身。

1-1 企业文化与民族文化的关系

小贴士:

本书中的企业概念,具有通用的“组织”“公司”意义,并未依据法律定义进行界定。同时,本书中企业文化的概念,可作为企业党建文化的辩证参照。

1.2 制度化是一个源头

企业,是一个盈利导向的社会经济组织。企业文化,是企业全体成员特有的、共享的综合体系。那企业文化是如何逐渐形成的?企业文化又是如何生生不息的呢?

19世纪末20世纪初,西方国家处于工业化大发展阶段,企业更关心的是投入产出的问题。因此,泰勒的科学管理和韦伯的科层制管理引发了一系列管理实践应用。到了20世纪30年代,著名的霍桑实验引发了人们对企业组织中的人际关系、非正式群体等因素的关注。而在1943年,马斯洛发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。这一理论把企业中“人”的需求关注提升到了前所未有的高度,至今让企业的管理者念念不忘。

这些理论的管理实践,直接对企业分工形成秩序化,也对成员管理形成多元手段,从而激发出企业文化的原始力量——制度化。比如,标准化管理、定额管理、激励和授权等。

持续的制度化就成了企业文化的源头。这是因为,制度来源于人,又作用于人。当企业开始制度化的时候,组织就产生了超越个体能动性的力量,就有了生命力。对不同的企业组织而言,不同的制度化管理,形成了不同的管理特色,就表现出不同的企业文化。现实中,当一个企业组织在持续的制度化之后,对企业成员来讲,哪些是正确的行为模式就一目了然。而所谓的企业管理特色,也就成了不言而喻的企业文化。

因此,制度化赋予了企业的组织特色,也成为了企业文化的源头。

小贴士:

企业制度化不是制度迷信,更不是制度霸权主义。适宜的、科学的、符合人性需求的制度化,才是企业文化的活力源泉。

文化聚焦:同仁堂和威尼斯兵工厂的制度化

企业是一种特殊的组织,说起企业制度化,我们还得聚焦于企业的组织形态。

我们先追溯到1669年的中国。康熙年间,同仁堂药室(现同仁堂集团)开业了。后来,创始人乐显杨的儿子乐凤鸣完成了《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》一书。该书序言中,提出了“遵肘后,辨地产;炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力”的原则理念,也为同仁堂制作药品建立起严格的选方、用药、配比及工艺规范。300多年来,同仁堂对此“制度”持续实践应用,形成了同仁堂的品牌诉求和文化特色。

我们再看看1436年的欧洲,回顾一下威尼斯兵工厂(造船厂)的故事。

15世纪的威尼斯是一个城邦,威尼斯兵工厂是政府的造船厂。令管理界称道的是,它在管理历史上实现了诸多突破。比如,兵工厂创造了复式会计记账法,设计了互相制约和平衡的管理结构体制,实现了流水线装配作业,形成了初级的人事管理等。试想,当兵工厂不同的仓库按照装配次序进行分布,兵工厂的工人按照规定的时间上下班时,这对兵工厂意味着什么?这就是一种“科学管理”的制度化应用。在近600年后的今天,威尼斯兵工厂对制度化的探索实践,依然具有企业管理意义,也是一种文化价值。

由此可见,具有企业形态的组织,包括现代企业,自其制度化管理开始,就诞生了自己的企业文化。

1.3 企业文化不止一面

当我们说起“A公司的企业文化不错”“B公司的企业文化真不行”时,我们只是在描述一种整体的感受,然而这很可能以偏概全了。因为一个企业的企业文化有很多面,就像一个人的性格特质,往往是几种特质的组合,只不过其中一种特质比较突出罢了。

但这也恰恰是企业要面对的问题,企业文化应该呈现哪一面?

1.主文化和亚文化

虽然说企业文化是企业全体成员独有的、共享的综合体系,但这里面存在文化元素组合,以及文化的主次性。我们上面提到的整体感受就是指主文化。而亚文化是指相对于主文化,与其核心价值观和行为模式略有差异,显示出另外一种特色的企业文化。

亚文化普遍存在,同一个企业内甚至有多种亚文化。亚文化的成员群体,同样有相同的组织背景或情感诉求。比如,某集团公司提倡的是协作、务实的文化,下属子公司提倡的是开拓、进取的文化。

主文化和亚文化,犹如一排旗杆上飘扬的旗帜,主文化的旗帜在中间高高飘扬,亚文化的旗帜在两侧相互映衬。主文化和亚文化的问题在于它们的相似性、兼容性如何?如果主文化和亚文化高度相似或者可以互补,仅仅因不同的单元群体而形成差异,那如同好多面一样颜色的旗帜,只是不同的规格,在一起飘扬还是非常和谐的。如果主文化和亚文化不相似甚至不兼容,不同单元群体之间形成牵制或冲突,那好比很多面不同颜色、不同规格的旗帜,飘扬在一起是非常碍眼的,是比较糟糕的事情。

2.强文化和弱文化

企业文化既然分得出主次,也会产生强弱。即便是一家企业只有一种特色文化,那么与其他企业相比,也会比得出强弱。强文化能够产生明显影响,弱文化则不能相比。如同一个家庭里的两个兄弟,强势者和弱势者一目了然,为人处事的影响也大相径庭。

如果我们说不出某个公司的企业文化特色,那就好比是熙熙攘攘人群中的一员,根本分辨不出特征。反之,能够被我们津津乐道的企业文化,如海底捞火锅的服务文化,就好比万绿丛中一点红,有特色,分得清。

可以说,每个企业都有企业文化,但强文化才是所谓的企业文化。正所谓,个性强的人才算有个性。如果说,有个性的人更容易成功,那么,有特色的文化才能让企业更加出众。

3.正式文化和非正式文化

正式和非正式,是企业文化的另外一个表现维度,或者说是理解标准。关于正式文化和非正式文化,可以从两个层面来理解。

第一个层面的理解,来源于正式团体和非正式团体,不同的团体则可能表现出不同的企业文化特征。比如,一个公司相近阶段内入职的老员工,一个强势领导带领下的一个事业部,或是工作性质相近的销售队伍或研发队伍。他们都有可能表现出和主体文化不同的价值理念或行为特征。

第二个层面的理解,来源于人的主观能动性。一个公司表现出来的企业文化,是主文化。一般会把它通过文字、制度、规范、形象等形式表现出来,或者说这是标准意义上的企业文化。但体现在不同个体、不同人群上面则有个性意义。比如,一个公司强调的是服务文化,而其中有一个部门的表现却是本位主义和官僚主义,这个时候就出现了差异。这个差异如果是偶发性的,就叫作非正式文化,如果是持续性的,就可能演化为亚文化。

可以说,非正式文化就是游离在正式文化体系之外的部分。它好比是游击队、民兵团,可大可小,可好可坏。无论企业重视还是不重视,它就在那里,一直游离。现实的意义是,如何整编这些非正式队伍,或者如何使双方和谐共处、互相配合,这是一个企业的文化管理艺术问题。

通过上面所述和下面图示,我们可以清晰地看出企业文化的多面性。一个企业,一定要持续强化它的主文化,兼容调整亚文化和非正式文化,才可呈现出欣欣向荣的企业文化全息景象。

1-2 主文化和亚文化情形(一)

1-3 主文化和亚文化情形(二)

1-4 弱文化情形

1-5 强文化情形

1-6 正式文化和非正式文化并存情形

小贴士:

现实中,企业要聚焦、强化一种文化。说到底,亚文化自然会有,主文化只有强化了才有。企业文化是“不进则退,不强则弱”。

1.4 企业文化无所不至

我们已经说明了一个观点,任何企业都有企业文化,它客观存在着。研究也表明,企业文化与企业的营业收入、利润收益、员工满意度、离职率、流程效率等有密切关联。同时,一家企业的企业文化是无所不至的,它存在于企业治理、运营、管理等各个领域的各个环节。

我们先思考一个问题。一个企业可能没有核心技术,但它可以通过购买专利实现。一个企业可能没有营销渠道,但它可以寻找合作代理进行布局。一个企业也可能没有生产车间,但它可以通过产业链整合实现规模化制造。但是,一个企业如果没有特色的企业文化,则不可能通过购买整合而来。

我们再反思一些现象。一些企业发展壮大了,集团化运作了,但企业文化却被稀释了。比如,子公司的亚文化泛滥,非正式文化格格不入,整体集团管控效率低下。还有些企业,对产业整合实施并购中,根本无视企业文化的融合,最终无法协同发展,甚至不欢而散。这是为什么呢?

这就是企业文化无作为!这些企业忽略了企业战略到哪儿,组织设计到哪儿,企业文化也要跟到哪儿,也忽略了企业文化的主次之分、强弱之分等问题。这些现实的矛盾问题和失败现象,也恰恰说明,一个企业不可能通过外部途径来实现自身的企业文化效益。就好比一个人,不可能把别人身上的性格特质拿过来,从而变成自己的特质且让自身受益。别人的永远是别人的,自己的才是自己的。

需要说明的是,只有处处用心,才可处处呈现企业文化。

小贴士:

集团化企业越来越多,企业的投资并购行为也越来越普遍。企业一定要懂得将企业文化工作置于首位,否则,企业就会“集”而不“团”,“并”而不“合”。

文化聚焦:戴尔私有化与TCL国际化

戴尔公司(Dell Company)是一家创立于1984年的世界五百强PC企业。戴尔公司在早期优先通过互联网应用,大力推广其直线订购模式,不断增强和扩大竞争优势。戴尔公司于1998年将直线订购模式引入中国,很快在中国PC市场进入前三甲。但从2012年年底开始,戴尔公司经营管理逐步失序,连续四个季度业绩下滑,股价创下新低。于是,创始人迈克尔·戴尔痛下决心,最终与银湖资本一起动用249亿美元完成对戴尔公司的私有化控制。戴尔公司成为全球最大的从华尔街市场退市的企业。不过让人惊喜的是,戴尔私有化一年后,其PC市场份额增长了14%。这表明,对迈克尔·戴尔而言,他将重新强化他的精神领袖地位。无论将来如何,他都将是唯一的“船长”,在戴尔的未来成长之路上持续导航。

迈克尔·戴尔说:“健康的企业文化应该是赢利的文化,只有有利润才能投资,才能帮助商务的增长。”因此,某种程度上讲,戴尔的私有化,对这个“组装”出来的公司,势必产生创始人带来的企业文化强化和聚合。但故事仍在继续,戴尔公司这种超高速、低成本的利润导向文化将会如何进化和聚变,似乎又是一个开始。

再来看看中国著名的家用消费电子企业TCL公司,在国际化进程中发生了一些文化聚变。

TCL创立于1981年,初期迅速成长为中国彩电巨头。TCL20041月并购了亏损中的法国汤姆逊彩电业务。同年4月,TCL创始人李东生在巴黎和阿尔卡特董事长并购签约。可是,并购后的合资公司T&A,双方的制度效率、管理方式、决策风格、工作习惯等方面产生了较大的差异和冲突,公司当年就出现巨额亏损。最后导致TCL移动掌门人万明坚引咎辞职。万明坚的老部下,一大批TCL移动研发和销售骨干也相继离职。20055月,TCL宣布合资企业解体,阿尔卡特正式退出T&A合资公司。短短一年内,给TCL带来4亿元的亏损。

实际上,当时的TCL是想通过并购实现品牌和技术提升,以及营销渠道的国际化。但当时的阿尔卡特只想尽快脱离亏损状态。这种同床异梦的“婚姻”注定不能长久。后来TCL董事长李东生不无遗憾地坦言:“并购的成功主要取决于文化整合的成功。”

如今的TCL仍然走在国际化的道路上,可喜的是,李东生以“鹰的重生”的气魄,用“合金文化”的特色,让TCL逐渐在全球竞争市场中守住了阵地。

可以预见,无论是企业的产业整合还是并购重组,企业文化的种种剧情仍将上演。任何想成功的企业都不可能绕道而行。

1.5 企业文化是终结者

或许还有人心存疑问:对于企业,企业文化真的那么重要吗?对于经营管理,企业文化的力量真有那么强大吗?我们先来探讨下管理的本质问题。

法约尔将管理定义为一种活动,这种活动包括五个要素:计划、组织、协调、控制、指挥。法约尔对管理的看法形成了管理过程学派,并且影响深远。“现代管理学之父”彼得·德鲁克则认为:管理是一种工作,管理是一种器官。而管理学界也普遍认同“管理是一门科学,管理也是一门艺术”的说法。

无论如何,管理都是一种增强组织效能的实践应用。管理的实践应用则受到各种情景变量的影响,互相制约并发展。在管理的丛林法则里,运用之妙,存乎一心。从现代企业管理实践的表现来看,管理模式正在以下五种层面上进化和迭代。

1.制度化管理

制度化管理模式从泰勒的科学管理时代就开始了。实际上,制度天生就对组织有协调控制的基因。所谓“无制度、不管理”。所以我们前面也谈到制度化管理是企业文化的源头。制度化管理的一个直接好处,就是能给企业带来一种管理保障。在现实中,无论何种概念的企业管理模式,仍然不能脱离制度化管理。

2.精细化管理

泰勒的科学管理实践中,逐步提出了更加高效的要求,如在单位时间内增加产成品数量,这体现了精细化管理思想。20世纪初的美国,大规模的生产流水线就是精细化生产的初级阶段。20世纪50年代,日本的丰田汽车公司考察了美国福特汽车公司,为了顺应“多品种、小批量”的工业生产方式,逐步创造出精益生产管理模式。这种模式通过生产过程整体优化,消除无效的劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,用最少的投入实现最大的产出。在中国,这种精益管理思想和生产管控模式,仍然有相当普遍的实践应用。

3.柔性化管理

从制度化管理到精细化管理,这里面存在一个“刚性问题”,就是“为了管理而管理”,这是一种线性思维。到了20世纪末,日本及西方国家开始实施柔性管理系统,这是一种非线性思维。因此,柔性管理的本质,是一种“人性化管理”,主要体现在激发员工的主动性、创造性等。目前,柔性管理模式在生产管理中的应用已经十分深入,已逐步蔓延到企业的组织战略、市场影响、企业文化等各个管理领域。比如,对人的激励问题,特别是对90后的激励,单单靠传统的制度、薪酬这些刚性管理手段是无法实现的,需要给予及时的沟通、关爱,以及各种人性化、个性化的“柔性管理”,如弹性福利政策等。柔性管理的本质不是妥协于原则,而是刚柔相济。华为公司创始人任正非提出的“灰度管理”思想,也是对这种柔性管理的深层次探索应用。

4.组织生态管理

管理模式的演变和进化,意味着管理思维方式的演变和进化。从线性思维到非线性思维,从表面的混沌复杂到内在的规律有序,管理思维也呈现出回归自然、回归根元的生态性。美国的迈克尔·哈南与约翰·弗里曼在1977年曾提出组织生态学理论,指出组织的形式是组织特定的技术、结构、产品、目标和人员,并可由环境进行选择和淘汰。稻盛和夫首创的“阿米巴经营”就是一种生物生态经营管理模式。阿里巴巴创始人马云也屡屡提到“优化集团内生态系统”的组织战略理念。还有腾讯公司的组织重构及产品组合策略,以及海尔公司的“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的互联网转型战略,都体现出了组织生态管理模式的理念和智慧。在当下的企业转型周期内,尤其是集团化企业,组织生态管理模式将是一个普遍命题。

5.企业文化管理

这个概念已经普遍存在。这里指的企业文化管理,隐含了企业文化建设本身,是指以构建完善企业文化体系为导向的企业管理实践模式。通俗点讲,类似个人的“自我修养”“身心灵修”的自我管理方式。企业在超越了制度化管理、精细化管理、柔性化管理、组织生态管理之后,将更加深化对“人”的管理,这恰恰是以企业文化为核心导向的管理模式。当然,企业文化管理模式仍然存在“传统管理”,但已经和企业文化融为一体。正如舞剑高手,手中有剑,心中也有剑,最高境界是双剑合一。这似乎又是手中无剑,心中也无剑。正如中国经典文化思想“无为而治”的管理境界。

应该说,充分实践企业文化管理模式的企业,不必基业长青,也将必名垂青史,给世人留下管理思想和文化果实。在企业管理的生态圈中,企业文化管理处于顶端层次,只要企业这种组织形态存在,只要有员工存在,企业文化管理将是最高级别的管理形态。从这种意义来讲,企业文化管理模式将是管理的终结者。这也是企业未来发展周期内,以企业家为核心,企业管理模式所能达到的最大边界(见图1-7)。

1-7 企业管理模式进化“洋葱模型”

需要注意的是,企业文化不是孤立存在于最高层次。它一开始就已存在,只是并未均匀广泛地分布。如果切开上面那个企业管理模式进化“洋葱模型”,你会发现,一个企业的“管理切面”是多种管理模式的组合。企业不同,管理模式分布的面积也不同。但企业文化管理模式,将是最外面、最顶层、表面积最大的那一部分。

在中国,已有一批敢于用企业文化管理模式驱动的典范企业,我们将在本书中进行扫描或聚焦。它们或许不是什么世界五百强,但它们却拥有了无限美好的未来。我们相信,企业文化管理模式的未来已经到来,只是还未均匀地分布(见图1-8)。

1-8 企业管理实践模式分布趋势图

【管理心得】 集团化企业的企业文化风险

有一个事实趋势,中国的企业正在向集团化企业形态快速进化。

这里的集团化企业,我们理解为两个类型。一个类型是相关多元化,这些企业拥有多家子公司,但主营业务生态是高度相关的。比如,海尔、华为、阿里巴巴、腾讯等大型企业,以及产业链高度整合的一些高新技术企业;另外一个类型是非相关多元化,拥有众多子公司,往往涉及不相关的产业和业务生态。当然,目前相当多的集团化企业,正在逐步模糊这个边界。

问题来了,集团化企业的企业文化正面临风险考验。在我看来,集团化企业要持续经营和发展,必须解决集团化管控模式,说到底,就是要打造一种强势可控的企业文化体系。否则,集团化规模越大,管理内耗越大,文化冲突越大,反而不利于企业盈利和发展。

以下几点是集团化企业应该重视的:

1.多元化之前和多元化之后,其实是两家不同的公司。并购之前和并购之后,也是两家不同的公司。母公司必须高度重视企业文化体系的一致性。

2.母公司必须建立一套完整的制度平台,以及可循环的业务管理系统,才可能保证子公司落实集团总部的战略,并且让不同子公司能够产生交流和协同。

3.更多的制度、管理系统可能产生更多的管控漏洞,这就需要更加强势可控的企业文化去弥补,母公司必须统一导入强势的企业文化体系。

本文来源:https://www.2haoxitong.net/k/doc/b751452ca56e58fafab069dc5022aaea998f418a.html

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