篇一：酒店管理合同谈判技巧
管理合同谈判技巧：
1、利益的角逐，双方筹码；
2、耐心的较量
3、纯技术：早上吃饱，九点开始谈，谈到下午三点不吃午饭，谈到晚上11点不吃晚餐！
4、有成本费用的概念，市场行情、过去的实践
5、角色互换，让对方站在业主角度考量问题
6、中国人爱国情怀：现在管理公司都是中国人在运作，不排除新式利益出卖者，但也有有
良心的中国人。
7、别在已构成在对我有利的事情上纠缠
8、模糊淡化处理（该明确的明确，不该明确的模糊），别都太认真
9、双方对等原则：对方提单方对他有利的，我们要加入“双方”字样，以争取同等权利10、
11、别冷场，需要一定的人际关系处理能力，忽悠能力别被对方追问得哑口无言
12、不懂的，当场不能定夺的，答语：回去请示领导，千万不可当场给予肯定答案，对
于我方做出的任何一点让步，均应让对方感觉到争取的难度与不易（即使我们内心明白是容易的事情）
13、所有谈判细节，需我方私下预演过，沟通好。“预演”很重要。
14、别透漏其他公司的企业机密！！不可以其他公司事例来佐证你的观点！！！切记！15、
16、代表好公司，不是代表个人来谈合同！任何一个前期种下的错误的条款，会对后续谈判造成被动，所以不要轻易埋下隐患！
17、借助好外部资源：如外聘律师等，充分利用好他们的第三方角色，对于任何一次谈
判都要进行预演。准备得越充分，就越占有主动性。
18、合同谈判主谈人，在涉及运营议题时，一定要懂酒店的运营，资深财务人士担任最
好。
19、
20、凡事都留有备手，所谓求人不如求已，不能一棵树上吊死。时刻做好失败的准备。
21、所谓合同，要明白谈合同的核心就是谈合同执行失败时的风险防范，对已方越能在
双方执行分手时有利的，就越是核心条款。
22、要准备打一场马拉松的持久战。
23、
24、
25、
26、经常谈合同的人一定要谈之前跑几个马拉松进行意志锻炼。买卖不成仁义在，凡事不可把话说绝。即使不可能合做，也要双方互留美好预期。谈之前对不懂的条款一定搞懂。对方一让步的事情，马上进行确认，事后立即进行邮件确认。即使对方口头上的确
认，对已方有利的也一定要抓住。
27、双方合作一定要有战略眼光，对于公司名称等事项，一定要坚持。跨国之间的合同，
要考虑与这个国家的历史及未来走向、政治风险、民族情绪等因素。
28、……言之不尽，先总结这些。
篇二：闲谈酒店管理合同的谈判战术
在前两期与读者分享了对酒店管理公司的尽职调查以及酒店委托管理合作意向书的主要内容，本期与大家闲谈一下酒店管理合同的谈判策略和战术。之所以说是闲谈，是因为本文无意去做学术性和理论化地探讨，只是想随意地（但并不是不负责任地）列举一些范例和大家分享。实际上，真正的谈判大师还是在业主和管理公司的代表之中，是他们给了我本文中的经验和感受。
做足准备工作
首先建议的是业主一定要做好、做足谈判前的准备工作。如我前两篇小文所说，业主应该对品牌和酒店管理公司做一个尽职调查，充分了解其方方面面。我认识一个业主，他在正式和管理公司开始谈判前，已经收集了很多不同管理公司的标准合同，对其中的条款进行归纳、分析和总结。他还费尽心思探听其他项目的情况，并向相关人士求教和学习。这种态度应该推崇，因为很难想象，如果对业界惯例和相关案例没有丝毫的了解，该如何去在谈判中提出自己的要求和主张？管理合同的谈判实际上就是一个利用和克服信息不对称的过程，一方掌握的信息越多对其越有利。显而易见，通常情形下，管理公司在信息的掌控上占有绝对优势，因为很多业主没做过酒店，甚至对管理公司抛出的那些标准合
同都要费劲去琢磨和研究。如果业主因为不具有某方面的知识和经验而未能提出一个合理的主张或要求，管理公司是不会主动慷慨送礼的。
调正姿势心态
在和酒店管理公司接触时，业主应该如何调整自己的心态呢？有两种极端情形存在：其一，一味求人；其二，过于傲气。我曾见过个别欠缺自信的业主，他们在管理公司面前小心翼翼，事事相求；也曾见过较为孤傲的业主，认为自己无所不能，对管理公司冷而待之。这两种极端情形我都不赞成。
我比较欣赏的做法是：友好，尊重，不卑不亢。一般情况下，一流的管理公司都是很强势的，因而大都比较矜持。我有一个朋友，是国内颇为有名的业主代表，他通过被动方式巧妙地构建自己的强势地位。他很少主动去联系酒店管理公司，只让朋友或熟人捎话，要求对方去联系他；一旦对方联系他后，他会殷勤对之，让人感觉无限温暖，从而和管理公司建立一定的信任和友好的关系。这种先是故意被动，然后变被动为主动的方式很好地秀出了大家风范，显示了强者的姿势。和姿态相关的一点是谈判地点的选定，业主每次都不辞劳苦亲临对方的地点是应该避免的。曾有业主带着一班人马专为谈判合同而远赴管理公司在海外某国的总部，其结果当然不会令人兴奋。
拟定谈判目标
在做好前述的准备工作后，业主应为谈判拟定一个详细的谈判目标，目标应该有轻重缓急之分，每个目标应该有一个或几个备选方案。不同的业主不同的项目其某些谈判目标可能迥异，这取决于他们对管理模式的理解和偏好，例如有些业主希望在实际程序上绝对控制财务权，但有些业主却只在意最后的经营结果，而无意去控制过程；当然，不同的业主会有一些共同的需求。从业主的角度出发，大部分业主是希望在借助于管理公司的品牌和管理经验的同时，仍然能保证对酒店经营的控制权；但从管理公司的角度出发，几乎所有的管理公司都强调和把持酒店经营的控制权，从年度计划的制定，到财务安排，到聘用员工，到支付费用，到采购，到营销等酒店经营的各个方面。管理合同的谈判实际上是个双方“争权夺利”的过程，哪些权可以放、哪些利必须争都必须深思熟虑，都必须在合同中布好局。必须指出的是，有些业主打听到其他项目的某些较好
条件，然后希望自己的合同里都有同样或甚至更好的条款，这样的想法是过于理想化的，你不可能把所有的好条款都在自己的一份合同里拿到，除非业主特别有实力，否则成为一个集大成者几率很小。业主必须学会挑选和放弃。
克服时间软肋
时间紧急一直是业主的软肋。因为种种原因，例如资金计划、开业要求、商业需要等，项目都有个时间底线，不可能遥遥无期地拖延。除此以外，业主通常在项目的设计、建造和装配时都需要管理公司的品牌标准，但强势的一线品牌很少在管理合同签署前就提供完整的品牌标准。因此，绝大部分情形下，业主总是发现时间是其最大的软肋。而对管理公司而言，拖延时间是其最有利的谈判手段。我碰到过好几个项目，业主因为经不起时间的拖延而在谈判的后期匆忙让步，草草收兵。很多业主以为花一周时间或最多一个月就能完成谈判，但我的建议是，如果想能谈成个好点的合同，业主应该给自己留出至少大约6个月的时间：2个月签署合作意向书，4个月谈判正式的合同。项目本身以及谈判双方的变数都很多，极端情形下，一个项目谈了一两年仍没结果也并非少见。充足的时间是成功谈判的关键之一，在其他条件都相同的情况下，6个月软磨硬泡谈下来的合同肯定要比2个月匆匆而就的合同要好。另一个值得注意的事项是，在具体谈判过程中，从一开始，业主就应该把项目的时间安排作为一个商业秘密，绝对不能让对方知道你的项目如何紧急。管理公司通常都会以提供有限的技术服务作为钓饵，一点一点地耗磨业主的时间，拖业主上船。有那么一些管理公司，对业主的请求或某个举动的反应极度缓慢，业主把一份修改的合同传过去，等上几个星期甚至数月都没有反应。确实，管理公司很忙，它有数不清的项目要去考察，有无数的会议要去参加，但负责拓展的总监或副总们只有2到3个人，多的也不过5到6个人，他们实在照顾不过来。对业主而言，较好的做法是，告诉对方你愿意和他花在谈判上的时间，设定一个时间点，过时绝对不再继续谈判。不断地延期设定的时间点只会让自己逐渐被动，让对方更加充满信心。业主在克服时间软肋的同时也要学会利用时间手段，因为有些时候管理公司也急于在某个时间点前签约，例如年末，因为这可能关系到负责谈判的拓展总监的当年业绩考核。无疑，在这个时候拖延时间会帮助业主拿到更好的条款。
如何探测底线
业主和管理公司谈判时，听到的最多的解释恐怕是“对不起，这是我们的底线”，或者“这是业界惯例”，因而不能改动。不否认所谓底线和惯例确实存在，但不是管理公司声称的那样普遍和严重。实际上，所谓的底线大部分是可以触碰和变通的。所谓的惯例也一直是在演化的：几年前，业绩测试条款是某些管理公司不可触及的雷区，但现在他们已经习惯或者半推半就地谈判和接受该等条款了。业主的成熟和市场竞争加剧是上述演化的推动力。有理由相信，只要业主的实力够强，项目够好，一般的底线和惯例都可以适度探讨和调整。但是，某一合同的有些条款不可以简单地复制到另外一个合同中去，得看项目的特定条件。如何去探测对方的底线是一个很微妙并且费时的过程，非三言两语能道尽其中之妙。总的原则是，业主应该有勇气、胆量和耐心，当然也应该有智慧去挑战对方的所谓底线和惯例，并对此提出自己的主张和要求，同时对自己的主张要尽量坚持，不要轻易、简单地放弃。业主在探测对方底线的同时，也要注意隐瞒自己的底线，虚虚实实、避实就虚永远是谈判的有效手段。我曾经协助和引导某个业主自始至终都要求较为苛刻的业绩考核条款，但实际上我们更在乎某些费用的处理方法。通过这种方式，我们成功地干扰了对方的注意力，最后通过条件交换获得了我们需要的条款。
学会妥协让步
不可否认，谈判是一个索取和主张的过程，但同时也是个妥协让步的过程。妥协让步要和自己的谈判目标结合起来，有些能让步，有些可变通，有些必须严防死守。如何让步、何时让步、让步幅度等等都要精心策划和安排。有统计表明，让步要一点一点地作出，或者在一个地方让步了，在另外一个地方要补回来，没有补偿的大幅让步只能让对方看出你的虚弱。妥协让步还要考虑到业主的战略安排：对那些只做一个酒店项目的业主而言，经济上的考虑，例如合理的管理费率也许更应该重视而不宜轻易让步；而对那些有开发多个酒店计划并有意发展自己酒店品牌的业主，对物资采购的控制似乎更应坚持，因为后例中的业主大多有集中采购的渠道和优势；同时，对后例的业主而言，将其本身品牌和管理公司的品牌巧妙地捆绑联系从而提高自己的品牌价值应作为其努力争取的目标。
避免重要错误
在谈判白热化阶段，业主尤其要注意不要犯一些错误被对方抓住当作把柄，类似的错误包括提出互相矛盾的要求和文件的迟延发送等，甚至有些时候业主越过对方的谈判人员直接与其上司谈判都有可能被小事放大作为借口，导致不愉快的气氛越来越浓。在某个案例中，业主和管理公司还有最后几条关键条款僵持不下，时间对业主越来越不利。恰在此时，业主的一位谈判人员不小心将一份未经律师再次审阅和修改的前一版本合同发给对方，对方抓住业主的这个错误不放，说业主既已经确认则不能反悔，否则罢判。这下业主可尴尬了，进退两难，最后只能打落了牙齿往嘴里吞。这个案子的最后结果是，业主被迫同意接受错发的版本，草草签约，因为如果管理公司真的终止谈判只会给项目带来更大的被动。另外一个应该避免的错误或误区是只关注某一或某几个重大商业条款而轻视法律条款。其实管理合同以及其他几个合同是一个有机的互相联系的整体，其中很多条款安排都是环环相扣、息息相关并且互为混杂，很难说哪些是商务条款，哪些是法律条款。譬如业主好不容易拿到一个比较好的业绩考核条款，却在管理公司的违约责任和解除合同条款上没有兜住，其结果是前功尽弃，或者为以后的纷争留下隐患。
控制谈判节奏
谈判高手总是能很好地控制谈判节奏，这其中包括控制谈判的快慢、长短，在什么时候提出什么样的要求，以及如何干扰或促进谈判的进程，如何拉近双方谈判人员的距离或故意设置谈判障碍等，其目的是等候或创造最佳的时机以达到自己的谈判目的。老练的谈判人员不排除在谈判桌上做一些表演，例如发发脾气以及发出中断谈判的威胁等，个别情况下还有人会立刻起身拂袖而去。有些人可能是真生气，但更多的人是为了做出一种姿态，给对方施加压力，告诉对方已经触及到其底线不要再有任何非分之想。更老练的谈判人员是在离开谈判桌后马上恢复常态，并且在必要时做出一些友好的表示如邀请对方共进晚餐等。我想顺便强调一下，在谈判过程中即使有争吵，也不要有侮辱的言辞，如故意贬低对方的人品、学识和能力等，要避免评论对方的意见是“废话”和“没有丝毫价值”等等。控制谈判节奏的其中一个措施是集中性的封闭谈判。在经过几轮书面沟通或见面沟通后，可以把双方的谈判人员包括律师都集中在某个地方来谈判2到3天，期间针对合同的每一条款逐条讨论确认，确认的就不允许再改变。这种方式对业主相对而言是更容易做到并且更有利，因为业主的谈判人员相对而言拥有更多的授权，很多时候能当场作出决定，而管理公司的谈判人员大多需要逐层或跨部门汇报或审批。集中谈判能推进谈判进程，加快谈判节奏。
篇三：现代饭店管理合同的谈判技术与案例分析
现代饭店管理合同的谈判技术与案例分析
我国目前截止1999年底已有6200家旅游涉外饭店，其中有近300多家采用了委托管理的经营形式，这就提出了如何谈判好饭店管理合同问题。
可以预期，这种委托管理的经营形式不定期会朝下列三个方向继续发展。
1。是我国一些新建饭店聘请海外著名饭店集团来进行管理，如上海太平洋大酒店聘请原属美国的威斯汀饭店集团来进行管理。
2。是我国著名的饭店集团对国内一些饭店的输出管理，如上海锦江国际管理公司管理了北京昆仑饭店、北京国际饭店和云南锦华大酒店等。
3。是我国著名的饭店集团对国外一些饭店的输出管理。
据了解，发达国家或地区旅馆业的员工普遍缺额20%左右，这种管理的输出，还可以带动我国劳务的出口，无疑是一项很有前途的事业。香格里拉国际酒店管理集团自1978年正式成立至今，已管理了加拿大、中国、斐济、马来西亚、新加坡、泰国、印度尼西亚、香港、菲律宾等的24家饭店就是一个范例。我国近期出现了30多家本国的饭店管理公司和集团，管理上百家饭店，有的管理公司还到美国、澳大利亚等国管理了一批外国饭店。因此，饭店管理合同的谈判技术就显得愈益重要了。
现代饭店管理合同的谈判技术
那么，从国际饭店业管理合同谈判的经验看，饭店管理合同谈判技术要点是什么呢？这包括下列八方面的内容：
（1）认识管理合同中的风险因素
（2）掌握决定管理合同谈判双方力量大小的因素
（3）增加管理者风险与动力的方法
（4）管理费用计算方式的选择
（5）管理合同的期限、终止与续订策略
（6）对管理者经营实绩的要求
（7）对管理者预算和支出的制约
（8）管理合同发生争议时的解决程序。
认识饭店管理合同中的风险因素
在进行谈判前，首先要了解饭店管理合同中可能存在的风险因素。在一份典型的饭店管理合同中，饭店所有者和饭店经营管理者承担的风险可以概述如下。
1．饭店所有者可能承担的风险或损益
（1）丧失经营控制权。
由于所有者将所有的日常经营权交给了经营管理者，因此，所有者就不再控制员工的雇佣与解聘，价格的制定，成本的决定，所需要和产生的现金量，其中包括经营费用。在这里，所有者必须完全依赖于经营管理者的处理权和经营资产的有效性。他的控制一般只限于是批准饭店的年度预算，可是他的这种批准也可能会被不正当地拒绝。
（2）要支付管理费用。
管理费用是在正常经营费用之上的一笔额外支出。显然，它会降低如由所有者自已经营所能获取的利润额。因此，所有者必须确信；聘用经营者来经营将会产生足够多的增加收入，它的数量要比增加支付的管理费还要多。
（3）承担金融风险。
所有者不仅不能得到保证，可以从经营管理者那里获得固定的类似租金的收入，而且还要承担在经营管理者不能获得相等于经营费用和债务支付量收入的全部风险。当然，一般对所有者来说，一家中等以上规模的饭店，在有效经营下、用管理合同形式，要比用租赁契约形式能获得更多的收益。
（4）终止合同困难。
只有所有者能证明经营管理者有严重疏忽、或在饭店破产、不能清偿债务或管理公司具有上述情况下，所有者才能终止合同，但经营管理者的严重疏忽往往是难以被证明的。
为什么饭店所有者愿意承担上述风险呢？许多饭店所有者表达的信念是以他们支付的管理费为代价，经营管理者将发挥他们最好的经营管理天才。另外，经营管理者所属的连锁公司也可提供经营系统的利益。如全球预订系统的利益。因此，饭店所有者获得的利益要大于饭店所有者所支付的代价。
2．饭店经营管理者可能承担的风险或损益
（1）饭店经营管理者所承担的金融风险与租借或拥有自已资产的经营管理者相比是低的。这里可能存在两种状况。
第一是饭店经营收入低于保本点，亏损就由所有者来弥补。
第二是饭店的经营收入高于保本点。经营管理者就要放弃一定量的利润收益作为他不参与投资因而不承担风险的贡献。
（2）依赖于所有者的资金力量。
在现金流量不足以满足经营和债务偿还需要时，所有者要供应额外的资金。显然，在这里，经营管理者依赖于所有者所拥有的供给现金流入量的能力。
（3）对所有者有关财产的决策影响不大。
除非经营管理者对饭店提供了相等的投资额。因而享有足够的股份。否则，他对所有者在财产出售和处理方面具有很小的影响力。
（4）合同终止的风险。
a.如果所有者提前终止合同，可能会导致管理者利益和声誉的损失。
b.掌握决定酒店管理合同谈判双方力量大小的因素
c,饭店投资经营的风险或损益如何在饭店所有者和管理者之间分担，一般取决于双方的讨价还价力量和谈判能力。
在谈判中，影响双方讨价还价力量的决定因素有15种。其中7种是影响所有者讨价还价力量因素，另外8种是影响经营者讨价还价力量的因素。
1、加强饭店所有者谈判力量的因素
（1）所有者具有可以信赖的形象与经历。
（2）所有者能承诺提供充足的营运资金和具有稳定的金融背景。
（3）饭店的资产与市场状况具有完成管理者财务收益目标的高度潜力。
（4）对经营者来说。具有在该行业加强其市场姿态、知名度和竟争地位的优越机会。如美国假日公司计划在我国管理20多家饭店，在它谈判管理我国第一家饭店时，他就愿意支付一些树立其管理形象的代价。
（5）在林立的饭店管理集团中，存在着为管理这一饭店的剧烈竟争。显然，采用招标形式来挑选管理集团，是一种加强所有者谈判力量的好方法。
2、加强管理者谈判力量的因素
（1）由公众、顾客、其他饭店所有者和贷款机构对管理者所持有的较高的评价。如有一家饭店请美国希尔顿去管理，就是由为这家饭店的贷款式机构要求这家饭店这样做。
（2）经营管理者具有稳定和持续的成长历史，美国希尔顿集团具有一定的信誉，显然是与这一点分不开的。
（3）经营管理者具有较高的声望、资产和经验。如上海静安希尔顿酒店是国际希尔顿公司在我国大陆管理的第一家企业，国际希尔顿公司之所以能管理这家饭店，是与其成员遍布世界各地44国，在76个城市拥有90多家高标准的酒店相关联的。
（4）能提供完备和优质服务。这包括市场营销，全球预订，大规模采购，经营控制，财务
报告和开业前的管理与技术服务等。如上海华亭宾馆委托喜来登海外管理公司进行管理，喜来登海外公司提供的技术服务有：①运用“饭店设计指南”、“布置指导”及“饭店设计准则”，对饭店每期工程提供技术服务。②在宾馆内及在国外的喜来登饭店中为宾馆培训首批工作人员，进行吸引旅客前来宾馆的宣传计划，并签订了客房租赁合同，购置初期用的一切纸张用品、清洁用品、类似消耗品和食物饮料。③用在同样地理区域内，对同样市场具有吸引力的共他类似的喜来登饭店所采用的惯常经营方式，对宾馆从事独家经营和管理。④按照批准的内容，为经营宾馆的一切宣传进行筹备和签订(:酒店管理合同谈判技巧)合同，将上海华亭宾馆宣传为喜来登饭店系统的一部分，即：上海华亭喜来登宾馆。
（5）可提供的最大的服份投资贡献。如国际希尔顿公司拥有上海静安希尔顿酒店的10%的股份。
（6）有培训和督导员工的经验与能力，也有培训管理人员的愿望和能力。
（7）在管理合同的谈判方面具有最大的伸缩性和灵活性。
（8）所有者对管理者的信任感觉，即所有者相信管理者对其经营目标负责的程度。增加酒店管理者风险与动力的方法
增加饭店管理者风险与动力的主动要方法是：
饭店所有者要求他们为饭店提供经营贷款或购买饭店股票。因为这既能提高管理者的风险责任，又可以增加管理者管好饭店的动力，从世界饭店业的发展情况看，由连锁集团和独立经营管理者提供的经营贷款、债券和股票。在过去的几年里已经有了很大增长。这种变化基本上是由追求管理合同的饭店经营管理集团（者）之间的竟争加剧而产生的，同时，饭店经营管理者作为一名共担风险的合伙者，也愿意由此能控制自已所管的饭店的财产处理的经营网的扩展。
据统计，国际连锁饭店管理集团的贷款式数量正从1982年以前占饭店资产价值的4%，上升到1982年以后13%，在10万美元到200万美元之间，贷款资金通常专门用来满足项目的专项需要，如流动资金，存货，家具，附属设施和设备，经营赤字或以上这些项目和特殊组合。
贷款供给经常仅在股票现金和抵押基金支付以后才供给。贷款时间通常在8到10年期间。其条件是，如果合同终止的话，贷款应立即偿还、通常有四分之一的贷款额没有分摊到每一年年度偿还。而是到期一起还本付息，偿还安排在很大程度上受饭店计划的经营现金流量的影响。利率可以是固定的。也可以是浮动的。利息率通常是借入的资金成本率再加上一个或两个百分点。固定利率一般在10%---13%左右。
国际连锁饭店管理集团的持股数量已从1982年以前占饭店资产价值的19%，上升到1983年以后的13%。股份贡献的形式有现金，占全部股票的30%左右；有技术服务和开业前的管理费用转为股票，占全部股票的70%左右，我们也已经说过，国际希尔顿公司也拥有其管理的上海静安希尔顿酒店的10%和股份。
在美国，据对有些签订饭店管理合同的所有者和经营管理者的调查，在管理合同谈判方面能否成功的决定因素是管理者是否愿意做出资金贡献，以及贡献的形式和数量。可是大多数管理者仍然不愿意做出贷款、债券或股票等资金贡献。虽然他们发现，所有者在管理者做出资金贡献时，会在合同的其他主要条款方面做出让步。有的管理者用愿意接受延期支付管理费的形式来表示愿意与所有者共担风险，这也受到了所有者的欢迎。
不少经营管理者不愿意购买股票、债券或提供贷款的主要原因是他们无法筹集到资金。因为他们已经把自已定位成管理者服务企业，而不是实际的资产企业。
事实上一家饭店的建立和经营，经常要涉及到饭店建设所有者、贷币贷款合作者和饭店委托经营管理者三者之间的关系。
在饭店的委托经营管理者没有兼具建设者身份的情况下，上述三位合作者共担风险的安排一
般通过下列四种协议进行：①共担风险协议②开发建设合同③抵押贷款和附属贷款协议④管理合同和技术以及开业前的准备合同。虽然每一个合同是不相同的和各自独立的，但所有四个合同是同时谈判的。因为在某一合同里三个合作者中的任何一方做出让步，通常需要对其他合同中的一条款进行调整。例如，一个经营管理者可能同意用通过降低他的技术服务费或开业前准备费所节约的现金来作为承担风险的股票的投资，这样，所有其它合同的有关条款都要发生相应的变化。
在共担风险协议里所要谈判的关健性条款是：
（1）要确定每一位共担风险合作者分担风险的比例及用什么样的形式来承担风险，如用现金、土地、还是用其他资产或提供服务等。
（2）要确定每一位合作者在下列三方面的特殊作用和投票表决权利，开发建设和利润分配，经营管理，财产的转移和出售。
（3）资金要求：确定资金供给的数量、方式和期限。如果任何一位合作者不能履行供给资金的义务，那么在其承担风险与分享利润方面的权益的比例就要进行相应的调整。
（4）确定任何合同或协议的终止条款。
显然，当一个经营管理者兼有由投资所产生的建设所有者身份时，他就是一个一般的合伙者，这就要依据他所提供的资产价值和服务价值所折算的投资额来分担风险与分享利润。酒店管理费用计算方式的选择
由饭店所有者支付给饭店经营管理者的服务费用可以分成下列几种：技术服务费、开业前顾问管理费、开业后的委托管理费、使用饭店经营系统如预订系统、广告营销系统等的补偿费用。如何来确定这些费用呢？
1．技术服务费用的确定
技术服务费用是用来支付给经营管理者所提供的下列咨询服务的建筑、内部设计和照明，机械安装，食品设施设计和设备，其他领域如能源、娱乐设施、安全和财务等。
不同的经营管理者所能胜任的咨询服务的范围变化很大。要注意的是，一些经营管理者具有比其他经营管理者更加严格的要求，即其特殊的经营计划要与相应的设施的设计相吻合。技术帮助费用的数量取决于由经营管理者要求的或由所有者选择的服务项目数量，由经营管理人员在这些项目上花费的时间的项目的复杂性，连锁经营管理者的年度技术服务费在10万美元到25万美元之间；独立经营管理者的年度技术服务费用在4万美元到15万美元之间。连锁经营管理者对他们所提供的技术服务的收费、一般依据直接支付工资的人工成本，再加上一个固定的数额，这一数额作为连锁公司提供服务的费用。在对所有连锁经营管理者的研究中，不少管理者使用2至2.5的乘数。大多数独立经营管理者对他们的技术服务，一般是收取包价费用而不考虑其花费的时间。
技术服务通常在技术服务协议中单独谈判，或者作为管理合同的附录。技术服务合同必须写清每一项所需要完成的工作。混淆通常产生于笼统的合同措词。如措词不具体明确，即在管理者既可提供既定服务，也可对这些服务项目只提供建议、咨询时、争执将会产生。
2．开业前管理费用的确定
开业前的管理费用是支付给予管理者从事下列活动的；制定开业前计划、预算和监督管理开业前的活动，其中包括配备与培训员工，建立经营组织系统，对饭店进行推销，取得所有的供给和存货，并以所有者的名义谈判有关租约和服务合同。
由于最初几年的经营对饭店来说极其重要的，因为它将奠定整个饭店以后经营发展的基础。因此，经营管理者所提供的高度专业化的开业前的服务是一个关键。以前没有饭店经营经历的所有者往往低估在开业前阶段的计划、努力和成本支出。
开业前准备的预算资金，包括开业前的管理费用，可从每间客房1200美元到2500美元，或占总的项目费用的1.5%到1.9%。开业前管理费用在8万美元到12万美元之间，具体依赖
于项目的规模，所提供服务与设施的类型和开业前准备阶段的长度。在合同签订时，大多数管理者要求所有者先支付10%的开业前准备费用，然后要求对剩余费用在整个开业前准备时期里平衡支付。如果开业期延长，所增加的费用要在延期内支付。
连锁经营管理者所提供的集团的营销系统服务，其费用一般按这家饭店占整个饭店集团客房数的比例来计取。
在开业前准备阶段，所有者应特别注意管理者所提供的下列关键性服务。
（1）适合于当地、本地区和全国目标市场的详细的营销计划的制定。
（2）内部控制的管理系统的建立。
（3）管理人员队伍的及早安排和及时配备与培训员工。
3、开业管理费用的确定
当饭店开业后，所有者要支付给经营者管理者管理饭店的费用、在由连锁集团管理的情况下，还需要支付使用连锁饭店名称预订系统的好处费。如果一家饭店聘用了独立经营管理者，又想使用连锁饭店的名字和预订系统，这个所有者除了与独立经营管理者签定合同外，还必须获得连锁集团的特权或有关的许可证。
饭店所有者也承担饭店资产的经营和管理成本，与聘用的管理人员的旅行和生活费用，但通常不对管理集团总部人员的巡视服务提供经费。这些服务通常由既定的管理费开支。我们可以选用下列四种方式中的一种来计算管理费。
（1）是仅计基本费。基本费的计取有两种形式。一种是以美元表示的固定数额。这种方式不会给经营管理者带来增加利润的激励。另一种是以占营业收入的一定百分率来计，这也仅有微小的激励性。
（2）是计基本费加奖励费。这能给经营管理者带来更大的激励。奖励费通常以占经营毛利的一定百分率来计，经营毛利等于营业收入减去除固定费用（折旧、租金、利息等）以外的经营成本。
连锁经营管理者或独立经营管理者与饭店所有者之间的大多数合同都采取这种计费方式。这种计费方式的谈判集中在奖励费提取的具体细节上；①作为考察经营管理工作实绩即计提奖励费用的基础是什么？②奖励费用计提开始的时间，是在经营的第一年还是随后几年？③奖励费用的全部或一部分是否附属于股票收益和债务清偿责任？如果是的，其含义是，只有在完成股票收益和债务清偿责任后，奖励费才能被提取，否则，将被取消。④延期支付的奖励费是否要承担利息？如果要承担，利率为多少。通常饭店的贷款者对管理费用中的奖励费提取部分的谈判具有很大的影响作用，一般他们要求确保奖励费用是附属于债务部分的，即只是在债务清偿完后有剩余收入时才能提取。
（3）是计费本费或奖励费，视何者为大就取何者。一般只有在奖励费用可能大于基本费用的情况下，这种计费方式才有可能强化经营管理者去谋取更大利润的动机。如果管理者认为，所管理的饭店的未来盈利率具有高度的不确定性，一般就要求有一笔固定的基本费用，再加上与资产经营成果相联系的奖励费用。
（4）是仅计奖励费用。实际上，它很少被采用。因为对管理者来说，在费用收入方面可能会产生很大的风险。然而，连锁和独立经营管理者有时也试图以这种计费方式来获得谈判上的竟争性优势。
与管理者费用计算方法有关的三个主要问题是：
①通过付费能获得管理者什么样的服务？
②基本费用中的多少比例代表管理者的成本弥补，多少比例代表管理者的利润收益？
③采用什么样的计费方式才能使管理者具有足够的动力去完成债务清偿和投资股本收益的任务。
所有者应要求管理者在合同中写明：提供什么样的服务，需要多少管理费；提供特别服务，
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