论项目范围管理
摘要：2011年我作为项目经理参与了某省级报社《报业全媒体信息采集、发布和监控系统》的开发和管理工作。近年来，受网络媒体的冲击，报纸的读者、影响力和广告都呈现下滑态势。该报社希望通过打造全媒体信息采集和发布平台，运用数字化设备和系统，采用文字、图片、音视频等多种形式进行新闻采集和制作，然后通过报纸网站、手机APP、微博、微信、手机报和报纸进行全媒体报道，实现报业从传统媒体向全媒体的转型，同时该系统还设计了报业大数据存储、数据挖掘和数据监控的多项功能。整个项目开发历时1年，涉及报社本部及17个地方分社几十个部门1000余人，总投入1000万元。该项目于2012年正式上线，至今运行正常。
该项目的成功得益于我们在项目管理中始终重视范围管理是分不开的。我们通过编制范围管理计划、范围定义、范围确认、范围控制等管理过程，实现了对该项目范围的成功管理，同时我们也总结了在项目范围管理中的不足，以便在今后的工作中加以改进。
正文：整个项目历时1年，投入1000万元，涉及报社本部及17个分社几十个部门1000余人，项目组人员40余人，有系统分析人员、系统架构师、开发编码人员、美工、质量管理员、配置管理员、测试人员等等，是本公司所承接项目中规模比较大的一个。该项目于2012年1月正式上线，目前运行正常。规模大、范围广、新技术应用多、没有范例可循、涉及人员多等是该项目的主要特点。在项目开发过程中项目需求不清楚、范围变更繁多、范围控制工作艰巨是项目管理的最大问题。我们通过运用项目范围的管理方法和理论，在项目前期采用编制范围管理计划、进行范围定义、然后创建工作分解结构、实施范围验证和范围控制完成项目管理。
项目范围管理不仅是让项目管理人员和实施人员知道为实现项目目标需要完成哪些工作，还要确认相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。
编制范围管理规划
编制范围管理计划是对整个项目的范围管理进行规划，确认范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制采用的规则、流程、标准和方法。我们把整个项目分为数据采集、数据存储、数据加工和发布、数据监控等四个模块，让每个模块负责人员以项目工作说明书为依据去分析相关模块的项目范围，按照公司的相关文档作为模板去分析，创建项目管理计划。主要包括详细的范围说明、创建工作分解结构的初步计划和验收确认的标准。
项目范围定义
范围定义是获得客户真正需求，编制详细的项目范围说明书，确定项目该做什么，不该做什么，为以后的项目验收打好基础。建设全媒体数字平台是报社进行流程再造的一项重要工作，对报社工作人员来说是从未接触过的新事物，因此有许多需求客户并不明确，需要项目组人员想办法去挖掘、获取、总结客户真实的需求。在这个过程中，我们采用了“头脑风暴法”和“专家判断”等方法获取项目的需求，尤其是我们对项目干系人进行了较为全面的分析，根据干系人对项目的影响力、兴趣进行识别，获得他们的需求和期望，然后对其分析、筛选、排序、量化，从而建立需求，确定项目的最终交付产品、项目验收标准、约束假设条件、项目进度里程碑等内容。
创建工作分解结构
创建工作分解结构是将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小的更易管理的部分。针对该项目特点，经过项目组成员商讨后，应用分解技术，我们决定以项目生命周期的各个阶段作为工作分解结构的第一层，即需求分析、系统设计、系统实施、设备检验、系统集成、调试、测试、验收为作为第一层。把第一层中的各项内容在下一层中继续进行分解，以系统设计为例，分解为网站设计、手机APP设计、微信接口设计、微博接口设计、采编系统设计、数据库接口设计等等。通过全面的工作分解结构，把复杂的项目范围分解开来，使项目人员对项目一目了然，使项目的概况和组成清楚、明晰、透明、具体。我们把工作包作为分解的最底层，规定工作包的规格不大于80小时的人工。同时编制工作字典，对工作分解结构过程进行说明。批准的项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构字典共同构成项目范围的基准。
范围确认
范围确认是项目干系人正式接受已完成范围的过程。包括了移动编审设计确认、网站发布系统确认、手机APP发布系统确认、网络设备验收确认等环节，对系统的总体检验作为最终交付的确认。同时规定了各阶段的交付文档。
范围控制
范围控制是控制项目范围变更的过程。项目团队以范围基准为依据，结合项目绩效信息，采用项目变更控制系统执行项目范围变更管理。报业的全媒体转型没有成熟的经验可循，在项目进行过程中客户不断提出许多的新的需求和变化，而范围变化一旦失控就会造成范围蔓延，会给项目的进度、成本、质量等方面带来很大的影响和风险。针对这些范围基准以外的需求，我们制定了严格范围变更的规范和流程。所有的变更一定要填写书面请求，填写项目申请变更单，经过变更初审、然后由项目变更控制办公室进行审批，审批通过后，告知相关干系人，执行变更，并对变更进行跟踪，对变更进行评估，以确认达到效果，同时进行配置管理，修改范围基线。
在项目进行过程中，客户提出修改移动采编客户端开发需求，提出增加安卓系统手机移动采编客户端的开发，原来的需求只需满足苹果手机客户端的开发，经过与客户的沟通以及对开发成本、进度的分析，报经项目变更控制办公室批准，在客户同意增加开发费用和延长工期的情况下，我们组织人员进行了相关模块的开发，并进行了测试和评估。
经过1年的辛勤工作，项目终于取得成功。回顾项目的管理过程，坚持正确、严格的项目范围管理是项目取得成功重要保证。总结项目工作，我们也清醒的认识到存在的不足：1.虽然有较严格的范围控制管理，但由于项目过程中新需求不断的提出，而且大都是合情、合理的需求，造成变更审批频繁，成本和工期不断追加。事后总结，应该对范围变更的审批更加严格一些，可以把一些新的需求放倒项目第二期的开发过程中。2.范围定义过程中“镀金”的现象。
论项目范围管理
【摘要】
2010年4月，我所在的单位承担了某市安全生产综合信息化管理平台的建设工作。我有幸参与了该项目并担任了项目经理，主要负责系统整体规划、组织实施和管理控制工作。
本文结合作者的实践经验就项目管理工作中的需求管理和项目范围管理进行翔实的论述，首先讨论了需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。以该项目为例，介绍了在项目需求管理和范围管理中所采取的措施和手段，包括制定符合项目实际情况的项目范围管理计划、定义清晰的项目需求和范围、创建WBS和WBS清单、进行项目范围确认、项目范围控制五个方面的内容。最后总结了在这个项目中，需求管理和范围管理所收到的效果和不足
之处。
【正文】 项目概述
2010年4月，我所在的单位受某市安全生产监督管理部分的委托为其开发一套安全生
产综合信息化管理平台，该平台包括安全生产监测监控系统、应急救援抢险系统、安全生产监督信息管理系统和门户网站四个系统21个子系统组成。安全生产监测监控系统实现将全市煤矿瓦斯监测数据、井下人员定位数据、重大危险源监测监控数据通过接入到应急指挥中心，实现对全市煤矿、重大危险源全天候24小时监控，将安全生产事故消灭在萌芽状态。安全生产监督信息管理系统实现将全市被监管企业信息全方位、动态化管理，为安全执法检查提供信息支持。应急救援抢险系统以地理信息平台为基础实现可视化的指挥调度、有序调度救援物资、救援力量，综合分析各种因素科学准确决策；门户网站实现各类监管信息、工作动态等发布，实现监管部门与公众互动。经过项目团队的努力工作和建设方的大力支持项目于2010年10份顺利通过验收。
需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系
需求开发是通过调查与分析，获取用户需求并定义最终产品需求；需求管理是确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，实现从需求到最终产品的双向跟踪；项目范围管理是确保项目包含且包含所必须完成的工作。需求管理贯穿于信息系统项目的整个生命周期，只有经过需求分析才能确定项目范围。需求的变更会引起项目范围的变更。需求管理和范围管理是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变动的项目范围让建设方和承建方吃尽了苦头。
1. 制定合理的范围管理计划
凡事预则立不预则废。项目范围管理计划是对如何进行项目范围控制、项目范围管理中使用工具和技术、变更决策依据等内容做出详细的规定。符合项目实际情况的范围管理计划是有效进行项目范围管理工作的前提和依据。针对该项目技术复杂、建设方信息化程度低、涉及面广等客观现实。项目启动后项目小组根据该项目的技术协议、合同、技术方案、项目管理计划为依据，利用公司其他类似项目范围计划编制的成果，编制项目范围管理计划。主要包括：包括详细的范围说明，就是实现安全生产事故提前预警、事故发生后快速响应，提高执法效率。同时包含创建工作分解结构的初步计划及验收确认等内容。
项目范围管理计划编制完成后，组织公司有关方面的专家及具备类似经验的人员，经过反复讨论、审查、修改，最后形成定稿。将项目范围管理计划作为指导项目范围管理的纲领性文件，在后期执行过程中对照范围管理计划展开项目范围管理工作。 2. 定义清晰的项目需求和范围
据调查显示在众多失败的信息系统项目中，由于项目范围导致的原因占了很大一部分，由于需求不明确、范围蔓延导致项目的失控。明确的、清晰表达的、切实可行的需求是需求管理和项目范围管理的基础，也是需求变更控制的基线。由于建设方信息化水平不高，最终用户对信息技术知识了解深。鉴于需求对项目范围的重要性，与该项目的销售代表对项目的背景知识进行详细了解，主要了解建设方决策层对项目的战略目标与整体要求、管理层对项目期望与支持度，项目的发起原因、发起人等。通过和销售代表的沟通对项目背景有了初步的了解，然后和建设决策层主要领导进行多次沟通后确定了项目整体目标、要实现的战略构想、总体范围。根据决策层的总体目标和战略要求，我组织团队成员对管理层人员和最终系统的使用者进行初步调研，根据初步调研的结果建立系统原型。利用原型和客户进行交流，征求使用意见，根据反馈结果对原型进行改进，优化后再次交给用户新的原型，经过多次交流和反馈，使项目团队对需求理解更加透彻，客户看到原型后，对系统有了一个直观认识，提升了客户满意度和信心。最后召开了由建设方主要项目干系人、其他相关人员、销售代表和项目团队成员需求确认会，将需求说明书提前发给参会人员，结合系统原型对需求进行讨论，形成对需求理解一致，双方对需求说明书签字确认最为后期需求变更控制的基线。 3. 创建WBS和WBS清单
创建工作分解结构是将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的部分。根据项目特点，同项目团队成员进行充分讨论后确定以项目生命周期的各个阶段作为工作分解结构的第一层，即需求分析、系统设计、编码、测试、验收和项目管理作为第一层。将各个系统/子系统作为分解结构的第二层，然后各系统/子系统按模块组再次分解，直到最底层的工作包工作时间不大于80小时。在各个分解层次上保持项目的完整性便于管理需要，工作单元的细节信息在分解结构的字典中加以描述。在项目工作包的分解过程中我们邀请建设方代表一起参与工作任务的分解，是双方对工作任务达成一致的理解避免理解上的差异。建设方代表参与分解过程，使建设方对项目范围有了更深刻的理解，在项目后期实施中能够理解项目的进展、面临的问题。 4. 项目范围确认
项目范围确认就是与建设方对项目所交付的成果和所开展的项目活动达成一致理解。很多信息系统项目由于忽视了项目范围确认工作或认为项目范围确认是走过场，最终导致执行过程中项目范围蔓延项目延期交付。范围去人是项目范围管理中非常重要的一项活动。项目的WBS分解完成后，我们组织由建设方代表、销售经理和项目团队成员组成的项目范围确认小组，依据技术协议文件、投标技术方案和项目合同对项目需求和WBS进行讨论确认。我们事先将会议资料发给参会人员，会议以原型讲解和讨论的方式进行，保证所有项目参会人员对项目交付成果的功能、目标机项目所开展的各项活动达成一致理解。最后所有参会人员对讨论修改后的项目需求和WBS进行签字确认，将确认后的项目需求和WBS作为执行过程中变更控制的基准。 5. 项目范围控制
在项目的实施过程中为了防止项目范围的蔓延保证项目顺利进行，要求建设方所有变更以书面形式提出。对于建设方提出的变更请求我们首先分析是否在既定的项目范围内，如果在项目范围内，组织相关技术骨干对造成的影响从技术、成本、进度和质量方面进行评估，根据评估结果制定应对措施。如果变更请求在项目范围外，组成有建设方代表、销售经理和相关人员进行评估决定是否变更，由建设方代表、销售经理和项目经理共同签字后方可实施变更。在项目实施过程中我们建立了周工作例会制度对项目的范围、成果和进度及时通报，对重要问题及时做出决策。邀请建设方代表参加周例会，使建设方能够不断对项目范围及已经取得的成果进行确认，避免了在项目实施后期范围变更的巨大风险。同时保证在项目过程中对重要问题及时做出决策。对关键事项我们邀请建设方代表一起参与讨论决策，增加双方沟通交流机会，使建设方代表充分了解项目的范围、实施进展、面临的问题及其解决方法，并对项目的实施形成共识，避免项目范围及进展理解上的差异，有利于项目的顺利实施。此外，根据工作任务分解阶段形成的里程碑在阶段性工作结束后对阶段工作进行评审和确认。
【总结】
项目自去年10月份至今已经1年多，在实际的应用中安全生产事故得到了有效的控制、执法水平有了明显的提升，得到了客户和公司领导的一致好评。软件项目的需求管理和范围管理是一个复杂的课题，我作为项目负责人还有很多方面需要学习。例如：在项目实施过程中虽然充分重视了需求管理和范围管理工作，但没有意识到使用成熟的项目管理模型（CMM、CMMI）去管理项目，也没有对成功的项目管理经验进行总结应用，在今后的项目管理工作中，我会严格要求自己，努力提高项目管理各方面的能力。为祖国的软件事业贡献自己微薄的力量。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/b0f170f625c52cc58ad6be29.html
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