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日产GK基本概念及要点
日产GK基本概念及要点
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一、对
GK
的认识
(一)
GK
的基本思想及理念
日产现场管理(
GK
)是日产生产方式的重要组成部分,誉为日产生产管理的基
石。其基本思想是以品质管理为核心,彻底消除浪费。为达成这一目标,
GK
采
取了以下几方面的措施:
1
、标准化。一切工作均有基准,
GK
诊断的起点即是基准的有无。以标准为基
础,围绕
PDCA
的良性循环,确立一种绝对不会倒退的管理体制。让工作标准
化,遵守已确定的标准,是否遵守这个标准在作业观察中可作检查,如果不能
遵守标准,就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2
、异常的管理。为了实现基准定义的状态,将已发生问题的原因分类成
4M
,
再分析其真正的原因,从源头加以改善,使相同的问题不再发生。处理问题的
方法中,可分类成:为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的
“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3
、预知性管理。在问题发生之前,预先整理出所能想到的会影响生产的问题的
原因,并制订防患于未然的对策。
4M
发生变更时,新产品、新工艺、新设备投
用时,都需要进行预先管理。
4
、显现化。
GK
无限追求显现化,使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中,也贯穿
于
Q
、
C
、
T
、
S
、
M
等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行
GK
至关重要,否则容易迷失在
GK
众多的表单之
中。
(二)
GK
的表单
由于
GK
对于显现化的无限追求,表单和看板就成了
GK
区别于其他现场管理的
显著特征,也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的
GK
原版资料,其表单有上百项,而根据我对
GK
的
理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把
GK
作为一个系统来推进,那么
GK
将是难于被实施的。
(三)
GK
运行的层级
把涉及
QCTSM
等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理,是
GK
区别于
其他现场管理的又一显著特征。班长是所有
GK
管理项目的组织者、监督者,他
必须具备以下技能:
1.
会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件一览表、会制
作作业观察表、会制作单项重点课程
2.
会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定、会对班员做公平的考核
3.
会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做分析并做改善
4.
会自主保全的记录、简单分析
5.
逻辑性强,会做档案管理,各类表单记录合理地放置于正确的文件夹
6.
善于横向沟通、跨部门协作,正确使用
QRQC
呼叫
这样的班组和班长是强大的,是真正的作战单元,是基石。
然而培养这样的班组和班长没有深厚的积淀是不可能的,期望一蹴而就也是不
现实的。
二、对
GK
推进的建议
(一)
GK
推进工作的几个可能误区
1
、
GK
是以班组为基础的现场管理,因此把
GK
推进工作全部放到班组。这是混
淆了
GK
和
GK
推进工作的概念造成的。在
GK
正常运行的情况下,班组是核心,
班长是核心。但是在
GK
推进阶段,在从无到有的阶段,班长不应该是核心,也
没有能力成为核心。表单设计和规范、管理指标的分解、确定,进度确定,等
等,都是需要班组之外的外部力量解决的问题。
2
、
GK
是一个自洽的管理系统,各项管理要素互相关联,因此必须把
12
个文件
夹同步充实。在系统设计完善、班长能力达标、班组团队良好的情况下,这是
有可能实现的。但是现实的条件通常却不具备,拔苗助长地要求全面实施可能
适得其反。其实,自洽的系统自上而下看时是互相关联的,但是自下而上地看
时却是可以独立成块的,也就是可以逐步实施的。
3
、忽略系统设计,或者在系统设计阶段只解决有无问题而容许矛盾或遗漏存
在,将使得
GK
初生即面临流于形式的风险。没有系统设计,或者系统设计只解
决有无,表单之间可能会矛盾,或者互相支撑的逻辑缺失,使用者将不能养成
逻辑严密的工作习惯,为填表而填表就不可避免了;使用者的内在动机也将不
可能产生,
GK
就不可能持续。上百个表单要靠使用者自己梳理并自觉遵守逻辑
关系,是不现实的。
4
、
GK
是生产现场管理,因此是生产部门自己的事。其实,
GK
的表象是班组管
理的一系列表单,而其实质是塑造一种严谨的企业文化,一切都纳入规范并使
之显现化、一切都追求质量和消除浪费,这将是对企业文化的一次重塑。而文
化的重塑是困难的,中日文化差异是巨大的,这也是为什么在日本日产能够顺
利推行的
GK
到中国企业,即便是日产在中国的合资厂推行都很困难的原因了。
这需要企业最高管理者及以下各层的高度重视。
(二)建议
1
、设立项目组,由生产部经理任组长,生产管理人员、班组长、质量部参与,
以项目管理方式运行;
2
、项目指定人员负责表单设计和逻辑梳理,提出推进计划表供讨论;
3
、挑选最独立、最容易实施的部分优先实施,全部得到落实并顺利运行一定时
间后再推另外的部分;
4
、实施过程中对班长进行全面指导(不能代做),定期检查;
5
、由项目组织定期进行
GK
自诊断;
6
、总经理参加项目各类活动,必要时进行班组沟通和加强宣传。
本文来源:
https://www.2haoxitong.net/k/doc/b0db6ccdfe00bed5b9f3f90f76c66137ee064f86.html
《日产GK基本概念及要点.doc》
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