4S模式痛变与反思
从1998年中国引入4S店模式之后，二十几年来4S店模式一直是汽车零售行业主流或唯一的销售模式。4S店模式发轫之时，中国汽车市场可谓刚刚启动，20多年过去，中国已成为全球第一大新车销售市场。从1998年到现在，影响车辆购买和使用的各个环节均已发生巨大变化，包括人们对于车辆的基本认知，对于车辆信息的获取渠道，对于产品个性化的需求，对于使用成本乃至旧车残值的关注等均已不同往日。
汽车已不再是奢侈品，支撑高利润的土壤已不复存在，4S店销售模式是否仍是“最佳模式”？这是拷问每一个从业者的问题。最近一段时间炮轰4S模式的文章很多，大家显然已发现了问题，但在发现的问题的同时，我们也要理性地看待其历史沿革和存在的价值。
文章试图从4S店的几个环节（销售顾问，进店客流，产品体验，销售与售后的整合，互联网对于汽车CRM的影响）等作为切入点，回顾其当初成功的根本原因，分析目前存在的问题，预测可能发展的趋势。权当抛砖引玉。
作为《4S店模式痛变与反思》系列文章的第一篇，先谈这个模式中人的因素：销售顾问。
2000年以前，拥有汽车是少数人的特权，打车都显得奢侈。汽车昂贵而不接地气，人们对于汽车的了解基本为零。所以，当上海通用的赛欧打出“家庭轿车”口号作为宣传时，消费者都被触动了，有的人早早就在4S店门口排队等待开门看车，有的人开着赛欧在路上被警察拦下来，仅仅是因为警察叔叔想看看“传说中的家轿”……4S店成为人们了解车辆的主要途径。
4S店模式，从根本而言是脱胎于快速消费品中奢侈品的销售方式，漂亮豪华的设施，专业的销售人员，一对一的服务……而这些支持的背后是品牌的高溢价。从消费者的角度看，奢侈品对于他们来说是陌生的，需要有人介绍、讲解，无论是产品还是品牌故事。彼时，销售顾问（这个名字本身就很有档次），身着统一定制的服装，为客户提供汽车的普及教育，他们对自己的工作充满自豪感，月薪可以达到7000或10000元，是一份让人羡慕的工作。
与此类似的是美容顾问，2000年以前的化妆品柜台一定有若干名美容顾问在站台，她们为客户检测皮肤、指导客户如何化妆、画眼线、涂眼影……进而推销产品。而在国外此种情况是很少见的。其原因是，那时中国无论女孩还是女孩的妈妈们对于美容和化妆都知之甚少，而在国外，女孩们使用的第一瓶化妆品通常来自妈妈的化妆桌，而妈妈也会指导女儿选择适合的化妆品。十多年后的今天，这些美容顾问大都转行了。
现在车辆销售过程中，存在着三大难题。
首先，汽车的普及，互联网的发展使客户越来越了解汽车。2000年前，客户会在展厅停留很久，饶有兴趣地一款一款地看，听销售顾问介绍，销售顾问对于客户的最终购买决定影响很大；而现在的客户，进展厅径直奔向一款车，对于车辆的配置，特点，包括竞品比较了然于胸，非常专业，很少受到销售顾问的影响，往往留给销售顾问的只有价格谈判。当他们离开展厅时，对于展厅内其他的车辆也是“不屑一顾”。
其次，原先销售的车型不多，进来的客户类型也比较类似；而现在销售车型越来越多，价格跨度越来越大，客户的差异也在不断增加，有首次购车的，也有再购的，对于销售顾问的要求在不断提高。但销售顾问的主体仍然是刚刚踏入社会不久的年轻人，无论是对于产品的理解，还是在社会阅历上和客户的差距越来越大；销售顾问在沟通中完全处于劣势，无法赢得客户的信任感。而主机厂的培训资源在高企的人员流失率面前显得“杯水车薪”。
此外，在投入高昂的培训资源后，零售商和厂方都希望销售顾问服务时间能长一些，但很少有人将销售顾问作为终身的职业。越是优秀的销售顾问，流失的可能性反而越大。
未来摆在销售顾问面前的可能只有2条路：
1.成为真正的顾问：招聘更成熟的销售人员，有良好的社会阅历作为基础，接受全面的业务知识，为客户提供更专业的服务，不仅仅是产品，更多的是在汽车衍生服务方面给予客户更多的建议，包括汽车金融，改装，二手车，售后等等；
2.降级成为汽车营业员：在新车利润不断萎缩甚至亏损的情况下，零售商不可能再用“高薪”养着不赚钱的销售顾问。既然招不到好的销售顾问，培养成本也很高，不如降低对于销售顾问的要求，使其成为一个普通的营业员。采取流水线的方式，将现在销售顾问的工作拆解成为若干环节，每个环节都有专人负责，降低培训成本，提升效率。
第1条路的成本非常高，高培训投入和高流失，对于普通的品牌，无法形成可持续的商业模式，但在豪华高端品牌还是有成功的可能的，同时销售顾问将成为终生职业，更多30-40岁成熟的销售顾问将占主导地位；
第2条路是一条比较可行的选择，会成为未来的主流模式。目前主要的阻力来自于主机厂的管理规范，即一对一的全程顾问式服务模式，但随着竞争的白热化，相信会有主机厂开始考虑成为汽车业的“西南航空公司”——只满足客户的基本需求，将成本降下来，放在客户更在意的方面，例如价格。
但是，在优秀的销售顾问将客户“拿下”之前，吸引消费者进店成为一个必要条件。但在互联网的冲击下，消费者进店的途径，对车型信息的获取方式，以及购车决策等已经发生了很大的变化。这个话题我们将在下一篇中讨论。
编者按：4S店模式在如今的互联网浪潮冲击下面临着诸多挑战，车云在《“4S模式痛变与反思”系列一：销售顾问的两难抉择》中为大家分析了当前销售模式下对销售顾问提出的全新要求。而作为消费者，其进店的途径、对车型信息的获取方式、以及购车决策等过程也同样发生了很大变化。
在传统汽车零售生态系统中，厂方占据绝对的主导权，除了品牌授权外，其最大的优势是“聚集客流”。通过市场宣传，为零售商的展厅带来充足的客流量，零售商只需要按照厂方的标准，在展厅内提供服务并实现销售，即“坐商”，而厂方品牌好坏的主要判别也在于此。
原先，主机厂对于一波广告宣传的主要衡量指标是进店客流量，但随着互联网的不断发展，仅仅这一个指标已远不够了。因为，消费者在看到广告后，第一反应是到互联网上搜索相关信息，所以百度指数和汽车之家的排名等也成为了衡量指标。
套用现在比较流行的词“云”来打个比方。以往，厂方成千万上亿的广告投放，就像“催雨弹”把“小水滴”——潜在客户打下来，落到展厅；现在，互联网就是“云”，广告投放所带来的“小水滴”被截流在“云端”，而零售商却在展厅苦苦“求雨”。
其中一大佐证就是网上团购的流行，在百度上购买区域性关键字，如“最便宜的XX车型”，或在地方论坛上，成立“XX车型砍价团”，很快就能聚集一批意向客户，然后到展厅去争取更多的优惠。
另一佐证，汽车之家、易车网、太平洋汽车等网站上正分配越来越多的客户意向订单给其签订年约的零售商，并保持较高的成交率。
那消费者在网上做什么呢？
他们在了解车辆的信息，有时会比零售商更早知道新车型的上市信息；在比较车辆配置，在网上很轻松就能比较两款车的所有参数和配置。
所以，越来越多的战败案例不是发生在展厅，而是在“云端”上！当客户踏入展厅时，已经基本做好了决定。原先在展厅采集战败信息进行分析，无论从质量还是数量上都有些过时了。
既然，主要的战场已经从展厅变为“云端”，零售商如何升到云端去争夺客户呢？
很多零售商都已经成立了独立的网络销售部门，与展厅销售部门平行。通过互联网，电话与客户联系，拉动展厅客流。部分零售商把对于基盘客户（已购车客户）的盘整工作也整合到网络销售部门，但这些工作都处在初级阶段，整体运作效率并不高。
退一步来审视整体销售过程，可以看到明显的不一致性。消费者购车怕被“宰”，进店就是“狮子大开口”，没有最便宜，只有更便宜；零售商在零毛利，甚至亏损卖车，但车辆越便宜越卖不好；买卖双方花了最大的时间和精力在价格上，但彼此的收益都很少。如何破局？
1. 首先，利用网络，将整个销售收费过程透明化，让消费者明明白白购车——这一点恰恰是大多数消费者选择通过网络购物最主要的原因，让零售商腾出更多的精力为客户提供增值服务，这是要解决的首要问题；
2. 其次，利用现有的3D技术，大幅改善消费者在网络上的体验过程，可以同时提高网络上的胜出竞品的机率和实际到店比例；
3. 最后，提供精心设计的线下实际驾驭体验，踢好临门一脚，提高实际成交率。目前，静态停放在展厅的车辆，以及简单绕展厅开一圈的试乘试驾已经远远不能够满足客户的要求了。
虽然汽车零售行业电子商务化将以何种形式出现，还无人知晓，但中国电子商务发展已经为其打下了坚实的基础，相信淘宝，微信… 或是下一个互联网平台会给出最终的解决方案。
消费者行为的改变给4S店带来的直接压力就是消费者需求满足难度的提高，除了销售顾问，客户体验也成了需要提升的部分。车云下期将带来4S店模式对于客户体验的反思。
上篇《“4S模式痛变与反思”系列二：进店客流遭互联网打劫》中，车云为大家具体分析了4S店模式下消费者在进店途径、车型信息获取方式、以及购车决策等过程发生的变化。而“有备而来”的消费者也对4S店的服务体验提出了更高的要求，怎样的服务才能让挑剔如“铁打”一般的消费者感到满意和动心？
进店体验的落差
4S店刚进入中国时，给客户的体验是超期望值的。气派的沿街店面，规范整齐的停车场，门卫的主动引导，进门后销售顾问的热情欢迎，全空调的展厅，优美的背景音乐，熠熠放光的展车，咖啡，红茶，绿茶等饮料一应俱全，有些展厅一角还布置了儿童娱乐区，洗手间更是达到5星级酒店的标准。对车一知半解的客户，耐心地听着销售顾问介绍车辆，更是对不付钱就可以试驾车辆感到受宠若惊。
而现在的客户变得越来越“挑剔”了，觉得销售顾问的列队欢迎没档次，像进了卡拉OK厅；儿童娱乐区可有可无，还担心存在安全隐患；销售顾问“照本宣科”，车辆和竞品的知识还不如客户丰富。
另一方面，车辆的配置越来越丰富，但大多需要通电发动后才能使用，但在展厅内的车辆是不能发动的。所以，经常看到客户兴致勃勃地上车，摆弄了一会，什么都体验不了，“悻悻”地下车。而销售顾问只是凭着一张宣传单页，口干舌燥地介绍着，即使配备了iPAD，展示效果也很苍白。
于是，主机厂给零售商配备了大量的试乘试驾车辆，每个展厅都超过10台，并要求销售顾问必须邀请客户试驾3次以上。但大量资金的占用，昂贵的日常管理成本，在展厅周围社会道路试驾可能发生的安全风险以及试驾后的实际效果，始终让经销商“举步维艰”。
当客户终于付钱提车时，销售顾问如释重负，同时主要精力也转向了下一个可能成交的客户，毕竟销量才是“硬道理”；但客户的感受是，付款前后服务态度的巨大落差，于是客户满意度也就难以保证了。
从流水线生产到流水线服务
按照行业发展的普遍规律，在发展初期，由于行业知识的缺乏，纵向整合是较好的模式，就如最初的车辆是由一两位最有经验的老师傅花几个月的时间制造出来的；但当行业发展到成熟阶段时，横向的专业化分工会更有效率，一如汽车流水线的出现。现在汽车零售服务在客户接待环节也面临着专业化分工的问题。
奥迪全数字无人展厅，已经做出了前瞻性的尝试：
1. 利用先进的互动体验技术，让客户更生动地了解车辆的配置，而资深的销售顾问根据客户的实际需求，因势利导，获得客户的信任；
2. 试乘试驾环节，设计封闭式专业驾驶体验中心，由专业的车手，在确保安全的情况下，指导客户极致体验车辆的各种特性；
3. 交车环节，由新入职的销售顾问，在没有销量压力的情况下，按照标准，专业地为客户打理车辆，耐心地完成新车的清点和交付流程。
4. 在提高效率的同时，对于各岗位人员的要求和培训周期都会大幅下降。
要实现以上转变，现在缺的就是一条信息“流水线”，让客户的信息完整高效地从一个环节流向下一个环节，而互联网，尤其是智能移动终端的发展，使这条“流水线”变得越来越现实。
当“流水线”出现时，汽车零售行业大变革的时刻就到来了。客户体验的纵向整合与横向细分将使其产生质的升级，而4S店核心业务——销售与售后也将随之迎来必要的整合。我们将在下一篇中谈到。
前三篇车云分别从销售顾问、进店客流、客户体验三方面逐层分析4S店在互联网时代冲击之下需要探索的改变，而伴随消费者对体验的渴望与日俱增，消费过程也更为理性、有主见。这样的大环境下，4S店的核心业务——销售与售后将做出怎样的调整与整合，如何发挥协同效应？本篇将继续进行探讨。
长期以来，无论是在主机厂，还是4S店，销售和售后始终处在“井水不犯河水”的状态。究其原因，根源还是在主机厂，从组织架构上，销售和售后就是完全独立的两块，而4S店就是主机厂的“投影”。
在汽车市场发展初期，消费者对于车辆产品都不甚了解，更不要谈售后使用的经验了，而能够用得起车的人大多有专职的司机；当汽车“飞”入寻常百姓家时，消费者能买到心仪的车就很满意了，哪里会对售后再提什么要求。所以，长时间以来销售和售后始终“相安无事”。
现在，第二次购车的客户越来越多，一项调查显示在一二线城市中，近40%的客户是第二次购车，其中购买SUV的客户比例更是超过了70%；而即使是第一次购车的客户，可能也开过家人、朋友的车，对于车辆使用成本的关注在不断上升，并且影响新车的购买决定。在目前的流程中，销售和售后的交集是在新车交付时，销售顾问向客户介绍售后服务代表，从此将由售后部门负责为客户继续提供服务。
随着新车销售压力越来越大，展厅的客流越来越珍贵，销售经理们开始将目光投向了售后。销售客流受到季节和新车投放等因素影响波动较大，相比之下，售后客流就稳定得多。
经常可以发现，4S店内“冰火两重天”的情形，展厅门可罗雀，销售顾问们无精打采地“守株待兔”，而售后服务大厅和休息区人满为患，甚至连车间里都站着“无所事事”的客户在“观摩”修车。偶尔会有几个“漏网之鱼”跑到展厅看看新车，而销售顾问在简单攀谈几句后就放弃了。
但是，这些客户车辆的维修保养历史在售后接待的电脑中有着完整记录；车就在车间里，有经验的技师能准确判断是否接近更换时间了；而对于已经开了很多年而且近期连续发生几次小毛病的车辆，亦或即将花一大笔钱维修的车辆，置换一辆新车可能是一个更好的选择。
但当这些平时“请都请不来的客户”，主动送上门时，却“无人问津”。当大家都在畅谈“大数据时代”到来时，其实，对于已经拥有数据的分析挖掘还远远不够。
如何减少售后客户的“流失率”一直是困扰售后的大问题，很多客户在出了质保期后，就不再回来了。质保期内的体验平平是他们选择“连锁店”，“路边店”的重要原因。于是就有销售在销售新车时，向客户同时推荐“上门保养服务”，与酒后代驾公司合作，在客户上班时，请代驾司机上门取车，在客户下班前将保养好的车辆送回。一方面，极大地提高了客户的体验，降低“流失率”；另一方面，也充分利用了酒后代驾公司和维修工位的空闲时间，是一举多得的好事。但由于在很多品牌服务流程中规定，售后接待一定要先与客户本人面谈，所以无法有效执行。
现在的4S店就像是医院，坐等客户来“挂号排队”，如何“以客户为中心”重塑整个服务流程，打通销售和售后的“任督”二脉，应该是主机厂们认真考虑的问题。销售与售后的服务升级到消费者认可的程度，实际上仍有较大难度需要跨越，而CRM（客户关系管理）成为互联网渗透4S店之后服务升级体系里的重要一环，车云将在下篇讨论这个问题。
销售与售后衔接、互联之后，售后模式将对“以客户为中心”产生的服务进行细化与升级。而传统CRM构建的体系在新的4S模式中显然已经格格不入，如何利用互联网技术重新构筑CRM来提高服务频率、降低服务成本，成为当务之急。
互联网和移动终端的出现给汽车CRM创新带来了技术上的可行性。
在此之前，一提到汽车CRM，大家想到的就是呼叫中心，而恰恰是呼叫中心这种模式制约了CRM的发展，因为呼叫中心不具备明显的规模优势，即运营服务成本并不随着客户规模的扩大而显著下降，随着市场保有量的增加，需要越来越大的呼叫中心来支持，这明显是不可持续的。
所以经常发生的情况是，呼出电话接通率低（客户没有空），400或800呼入电话打不进（坐席没空）双向拥堵的情况。而且，电话线只能承载语音信息，这直接导致客户和坐席常常花了好长时间才把事情说清楚，等转到业务部门时，发现“拷贝大走样”了！
互联网的出现，可以有效解决规模效率和富媒体传输的问题，所以很多厂家搭建了专门的网站owner port,车主可以凭车架号和密码登录。同时，汽车厂商也向酒店，银行和航空业学习，引入消费积分系统，建立俱乐部制，以此搭建自己的CRM平台，但效果并不好。
究其原因，是汽车服务的频率问题。酒店，银行和航空CRM之所以比较成功，是客户使用酒店，银行和航空的频率远远高过汽车服务。汽车平时不会出什么问题，正常使用平均3-4个月才需要进行一次维护保养，有些使用频率低的客户可能半年过去了，还没开到5000公里呢。等想上网查询时，网址密码早就忘记了。
所以，要做好汽车的CRM，首先要开发新的服务产品，增加服务的频率。如车辆清洁服务，夏天提供轮胎充氮气服务，跑长途上高速前的轮胎刹车检测服务，春夏秋冬四季内饰套装更换服务等等。同时，在设计这些服务时，便捷性是第一原则，即一定是就近或上门提供服务，同时是在短时间可以完成的。
另外，一定要用开放的心态做汽车CRM，“不求所在，但求所有”。不必强求客户一定要在自己搭建的网站上，而是考虑在开放的社会平台上建立自己的服务站。互联网已经搭建了一个虚拟的社区，看不到但却无比真实，如淘宝和腾讯搭建的平台，已经成为越来越多人生活中的一部分，甚至是重要的一部分。那何不就在客户熟悉的环境中，提供汽车相关的服务？把主动权交还给客户，客户知道，一旦他们有需要，“我们”就在他们手中，“触手可及”！
更重要的是，通过与互联网平台的数据合作，CRM能够更全面地了解客户，而不是仅仅局限于销售和售后的数据。通过对这些“大数据”的比对分析，使更精准的客户细分成为可能。例如，通过对于客户购车时间和购买奶粉和尿布产品时间进行比对，也许会发现，客户在孩子快满一岁时，购车的可能性明显增加。而背后的洞见是，在断奶期孩子的免疫力下降，半夜急送医院的情况增加，特别需要一辆自己的车。有了这些洞见，厂方或零售商就设计出更个性化的服务产品，如特别为年轻家庭带婴儿出行所需的后备厢套件，实现商家和消费者的双赢。
那时真正的“大数据”时代就到来了！
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/ab15f1dd551810a6f5248656.html
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