每周一问：事多人少，不让再招，怎么办？
时间：2010-06-18 17:10:54 用户：ceconline 世界经理人 专业度： 12636
用户“商祺人”提问：
HR经理空降到一民营企业人事行政部。人事专员在多次挽留无果的情况下离职，后勤主管也因不做事被公司领导授意开除。在部门离职2人的情况下，领导又没有再招人的意思。现在前台文员也对增加的工作有抵触情绪。遇到这样的问题该如何处理呢？
其实，“商祺人”的这个问题是企业普遍存在的一个现实问题，就是——事多人少，员工疲于工作，怨声载道，而领导又偏偏不愿再招人。亲爱的读者，你有什么实用的方法可以帮助“商祺人”用户，解决他/她的烦恼呢？请不吝赐教。
这在一个企业里是很正常的，但要看员工走了以后，工作其它人能不能做，能做，则就要考虑给在职的人怎样一个安定的说法：和员工交流好，现在岗位重新划分，在重新划分以后，工资适当上调，调整幅度要有个具体规划。有一个度。总之，只要交流好、沟通好。我想，是会完成的。
空降，那就一定有自己的一个工作范围，合同里也肯定有目标，有权利，有义务！只要在自己的能力和工作范围内，该放火的放火，该灭火的灭火！新的经理人，新的管理思路，也许那两个并不一定适应你，与其留着，不如咔嚓了！
每周一问：什么是“懒蚂蚁效应”？
生物学家研究发现，成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活。然而，当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展。这时“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。
亲爱的读者，在你的企业中，有这样能看长远、观全局、见未来的“懒蚂蚁”吗？你是如何看待“懒蚂蚁效应”呢？
链接：“懒蚂蚁”的作用——请用善于思考的人
企业用人，可以择其优点用之，用其强项
勤与懒相辅相成，“懒”未必不是一种生存的智慧。懒于杂务，才能勤于思考。一个企业在激烈的市场竞争中，如果所有的人都很忙碌，没有人能静下心来思考、观察市场环境和内部经营状况，就永远不能跳出狭窄的视野，找到发现问题、解决问题的关键，看到企业未来的发展方向并作出一个长远的战略规划。 在一个分工协作的组织内部，勤者与懒者都是不可或缺的。大量勤者的存在，是一个组织赖以生存的必要条件。但是一个组织的生存和发展，还需要有必要懒于具体事务，却勤于思考创新的决策、计划、组织、协调、指挥者。没有了这样的懒者，勤者极易无所适从，乱了头绪，多会作无谓劳作，往往事倍功半。 在人才的运用和配置中，更需要分清人才的类型和特点，加以合理运用，把各类人才放置在恰当的位置，盘合和优化人力资源。对于不能成为“懒蚂蚁”的勤劳蚂蚁，要尊重他们的工作价值，根据其能力和特点分配工作，使他们正确定位，不断认识和提高自我，注重扬长避短，充分发挥能力，和“懒蚂蚁”相互支持、相互依托、和谐共处，贡献其最大智慧和能量，携手确保企业安全、稳定、发展，深入推进企业和谐发展。
分工不同，各自的能力不同，但是，懒蚂蚁仅限于少数，作为组织中的领导者，勤快蚂蚁的工作也要会做，否则，怎么去指导工作，把握方向，处理危机固然重要，并不代表着完全丧失基本工作能力。
一个企业中，谁应该是懒蚂蚁？在一个团队中的领头羊可以是懒蚂蚁，或者战略部门应该是懒蚂蚁，不能在一个团队中有太多的懒蚂蚁。事实上，企业需要勤劳的蚂蚁各司其职的完成自己的工作，有时候，我们应该建议领导争当懒蚂蚁，他不能拘于事物，淹没在事务性的工作中，也就是我们常说的：不能光低头干活，要抬头看路。所以，懒蚂蚁的素质应该是对领导人素质要求之一。
每周一问：预设伏笔，什么是冷热水效应？
时间：2010-03-15 17:15:21 用户：ceconline 世界经理人 专业度： 12636
一杯温水，保持温度不变，另有一杯冷水，一杯热水。当先将手放在冷水中，再放到温水中，会感到温水热；当先将手放在热水中，再放到温水中，会到温水凉。同一杯温水，出现了两种不同的感觉，这就是冷热水效应。人际交往中，要善于运用这种冷热水效应。当遭遇困难的时候，不妨预先把最糟糕的事态委婉地告诉别人，以后即使失败也可立于不败之地；当不小心伤害他人的时候，道歉不妨超过应有的限度，这样不但可以显示出你的诚意，而且会收到化干戈为玉帛的效果；当要说令人不快的话语时，不妨事先声明，这样就不会引起他人的反感，使他人体会到你的用心良苦。这些运用冷热水效应的举动，实质上就是先通过一二处“ 伏笔”，使对方心中的“秤砣”变小，如此一来，它“称出的物体重量”也就大了。亲爱的读者，在人际交往中，您善于运用冷热水效应吗？请根据以下提示词，搜索相关的资料。结合您的亲身经历，畅所欲言。
关键还是在于时机的把握，要选择恰当是时间和地点，同时要注意因人而异，有些聪明人实际上是用不着太费劲，稍微提点一下就可以了，人际关系的处理不能一味的追求技巧，有时候坦诚和直率虽然可能造成短期的失意，但是却可能换回长期的认可。
这就是一种规律。现代人很缺乏这些常识。往往乱说话。于是，经常把很小的事情搞的很大。朋友因为一些小事情而闹翻脸。如果，话到嘴边停一停就好多了。。。 我以前在工作和管理上也都范这个毛病。现在我经常和自己说要多倾听、多赞扬、多说中性的话。中性的说话就是冷热水效应。
在人际交往中，可以将冷热水效应看做是三种心态，冷水当做棘手事情，热水当做遇到极度兴奋的事情，温水当做平常心态，那么，当我们遇到不论是好事还是坏事的时候，我们的心态都会随之而变化，从而不能保证我们是在一颗正常心态下做出的任何决定，那么，这个时候，我们就应该先搁置一些问题，调整一下自己的心态尽量到平稳状态，之后再去做出决定！很多的科学家或者伟人在做出决定之前，都是自己独自一个人通过冷静自己思维的方式将一些事情理顺，之后再将自己的决定付诸实践，邓小平就是其中一位！
办公室恋情越来越严重，作为管理者，我该怎么办？
办公室恋情有好有坏，有几点建议： 1、合理分配工作，使“恋人”在工作上也形成互帮互助的关系，提高工作效率 2、开展评比，在恋人面前不论男女都爱表现，化激情为工作动力。 3、作为管理者，要注意自己心态，办公室恋情没有什么不好，但要说明应以公事为重，如果影响到公司运营，一警告二开除，没有情面可讲。
我们公司现在就有规定.禁止办公室恋情,如有的话其中一人必须离职.之前的就不管了.
每周一问：当员工都在抱怨时该怎么办?
时间：2010-05-31 11:06:51 用户：ceconline 世界经理人 专业度： 12636
用户“汽车经理人_”提问：
我们是刚成立4个月的新公司，我发现所有的员工都在抱怨公司这个不好那个不好，完全没把心事放在怎么做好工作上，在工作中老是找这个理由找那个理由，而不找自身的不足。作为企业的中层管理干部的我该怎么办？
亲爱的读者，你有什么实用的方法可以帮助“汽车经理人_”用户，解决他/她的烦恼呢？请不吝赐教。
可根据以下提示词，搜索相关的资料。
1、首先去了解员工抱怨的原因，问题点在哪里？如果是整个公司员工都在抱怨，就需要HR牵头，各个部门都参与进行调查，注意是调查不是审查，需要善意的和员工沟通；如果不是，就由该部门自己了解，HR协助； 2、讲罗列出来的问题点，客观的分类，由相关部门主管讨论，根据员工关注程度确定处理的轻重缓急，并且做出有效积极的解决方案； 3、有相关负责人正面和员工进行交流，将解决方案告诉员工，并且表明欢迎能继续得到员工相关反馈的态度； 4、根据制定的方案准确执行和推进，如果过程中再发现问题，可以继续和员工正面交流，以取得员工理解； 5、注意：以上步骤需要尽快进行，如果拖拉时间太长，既是解决员工的问题，对于改变员工的情绪作用就会小很多； 6、注意： 在了解问题过程中，要分清楚是公司的问题还是有人可以在制造员工这种情绪，如果是后者，需要立即处理相关人员，同时也要对其他员工进行安抚和澄清，以避免造成其他不必要的问题。
你好, 我做过团队的成员,也做过团队的主管,或许在大家抱怨的时候,是因为大家不太清晰整个公司的整体规划!!!!!不清晰自己该做什么, 自己的价值在哪里!!!都可能会导致不积极,或者可能是公司中有人特别优秀让大家都觉得自己被忽略了, 或者是自己的什么好一件曾经没被采纳,长期积累于是只能 是抱怨. 最好才用各个攻破的战略,尝试一下囚徒困境版的博弈吧!!!!!!! 也许会有意外 收获哪!
问题要从两方面考虑：一是从员工上去考虑，如果当初是经过严格面试录取的员工，试想是不是公司的招聘机制存在问题或者是公司对于新进的员工的培训不到位，对于任何新进的员工都要对其进行公司认同感培训，如果两者不能很好的达成一致点，建议在试用期就可以把改员工开掉；二是从公司的本身制度和负责人的方面找问题，所有的员工都在发现公司存在问题，也许公司的业务流程或公司制度可能真的去改善，建议可以进行单独的分组讨论或个别沟通，建立大家共同希望的环境，管理者就是应该能够给员工创造一个可以快乐发展的职业平台，从而实现公司想要的业绩目标！
如何解决居功自傲的员工？
技术型和管理分离。这样就可以控制居功自傲的人的权利。这个问题，不管怎么样，都要把失窃事情解决好，即使没证据也要产生震慑的效果。
老板个人生活如何就不评价了,那是他个人的事情.对于打工的员工来说跟随老板的目标就是要创造个人价值和取得相应的回报(物质和经济以及精神层面),这个时候老板在企业发展之路上的眼光和心胸直接决定着你跟随多年以后的结果了,既然你已经看到了,也思考了,那么下一步不是让别人给你个走或留的理由,而是当机立断的做出去或留的行动!!!若留,就不在想老板的不好,努力去做自己的事;若走,他的好坏就和你无关了.
企业在引进培训时，应该注意些什么?
时间：2010-06-22 10:05:42 用户：loubophd 专业度： 3 进入我的博客
企业经营了四年了，管理者也有二百多人，但人多了不好管理，管理者多了领导也难以管理中层，近期，确定引进培训，希望能提高管理者的素质，管理水平，带领着企业走上新的台阶…………希望有做过内训的谈谈这方面的看法.
企业的发展并非一帆风顺，企业在摸索一段时间后，会在不同的阶段出现发展的瓶颈；市场的竞争也越来越激烈。我经常说，“企业的瓶颈就是企业领导人的瓶颈。”也有人说，“企业的竞争就是人才的竞争。”所以，大多数的企业领导人意识到了，自身成长及团队成员成长的重要性。培训界的出现，让企业领导者们看到了外在的支持力量，于是企业领导者们纷纷引进培训，确实达到了单靠企业内部培训教育做不到的效果。
部门主管没有实权如何管理下属？
时间：2010-06-25 00:19:52 用户：论坛游客 专业度： 5491
身为销售部门主管，背负小组的销售任务，下面分配一名下属组成一个小组。但由于只有报销审核的权力，报销也只能审核，不能拒绝。没有销售价格的话语权。员工是比主管算是老资格，对主管制定的策略不认真执行，工作安排也是敷衍。平时的工作情况如何，作为主管即使询问，也是选择性汇报，有意隐瞒，完成的业绩也是比较差。而上司是外籍人士，没有任何放权的打算。 在这种情况下，销售业绩无法提高，主管也背负业绩不佳的指责。 在这个情况下，作为主管应该怎么办？
每周一问：家族小作坊式公司如何破茧成蝶？
时间：2010-06-07 15:34:20 用户：ceconline 世界经理人 专业度： 12636
用户“苏州海之澜”提问：我们公司原来是一个小厂，合伙的，总共8个人，4户人家。后来大家都知道合久必分，成立了现在这个公司。公司成员如下：厂里共7个人，我丈母娘老丈人、原来厂的一对要好的合伙人夫妇、我们小夫妻两个、还另外请了一个伯母。业务主要在我老丈人手上，反正一年也就三四百万的业务，现在没有更多了。老丈人个人能力很强，不仅有业务，干活在行，还通晓机修、财务，一个如假包换的中国万能式小老板；丈母娘负责后勤；原合伙人夫妇一门心思干活，说句良心话，他们两干活真的不赖，男的一个人最起码能顶三个人，女的也干的很卖力；我主要也是干活和在网上找些小生意；老婆是会计，主要负责财务方面，平时干点零活；还有一个伯母，主要是做点零活，不过做的也是勤勤恳恳的。总体来说就是大家都在做事。生产工艺方面：我们公司是生产塑料板材和塑料制品的。塑料板材的工艺流程基本上就是：拌料——加料生产——剪切——冲压/切割——装袋打包。另外一个是粉碎边角料 。人手不多，只能见眼生勤。没有明确哪个人做哪样。只要闲下来，就会找活干。质量和交货期绝对不会出问题。根本不需要管理，都很自觉。整个公司如果看做一个团队的话，那也算一个不错的团队。可是，我还是觉得不是那么好，觉得它不正规，难以发展壮大。但是在现阶段它又不影响我们任何生产和生活。要改变、要改革也需要一个非常好的理由。我很纠结，是继续这样做下去，还是着手发展呢？如果要发展、该怎样做？怎样将这种小的不能再小的公司做大，让它破茧成蝶呢？
管理没有对错，只有面对事实解决问题
来源：机械工业出版社 发表时间：2010-06-25
绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？
我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。所以我们有时会慨叹人和人的不一样，其实管理的奥妙正在于此，同样的人，同样的资源，交由不同的管理者来运作，结果会相差很远。所以，如果想提升管理绩效，就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。
管理的理解
领导常会说“把人给我管住”，因为从日常的经验来说，管理通常被人们定义为“管人理事”。这个定义被很多人不断地强化，结果，管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。更多的人还会确信，如果把人管好了，管理就做好了。但是，事实真的就如此吗？中国企业中的人，如果从投入工作的时间来说，很多人会超过10个小时。但是从产出的结果来看，这10个小时并没有我们想象得好。有人告诉我说是员工的基本素质不够高，又有人告诉我说是因为中国的企业需要用30年的时间走完别人300年的历程，这两个原因或许我可以接受，但是也并不完全同意。我发现，真正的原因是我们的管理出了问题。
第一，管理就是让下属明白什么是最重要的
在咨询行业流行这样一个故事：一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们也听不懂。”接下来这个顾问去培训员工，但是员工们却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。”这里讲的几乎是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。
对于评价下属有三个很糟糕的词：第一个是“悟性”。很多管理者喜欢悟性高的下属，他们会很自豪地告诉我，小张悟性高，所以工作做得好。我不反对下属成熟度高，管理的效果会好，但是下属的悟性是一个非常不确定的特征，如果工作内容调整、工作技能要求改变，悟性总能保证足够吗？第二个是“领会”。常常听到人们谈论要学会“领会领导意图”，没有足够的时间磨合，下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。第三个是“揣摩”。很多人喜欢揣摩上司的想法，更多的人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择，可是揣摩的行为会导致更大的风险，所以常常可以听到管理者大声地训斥，问为什么做错事情！只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格，比如，人力资源总监和人力资源经理，你从人力资源总监这个地方确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定，之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定，如果两者界定的重要事情是一致的，那么该公司的管理处在良性；如果两者界定的重要事情不一致，那么就是人力资源总监失职。其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。
第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
所有的管理书籍都会告诉我们，管理是一门科学，也是一门艺术。我想管理之所以是艺术是因为管理需要面对的是充满个性的人，而管理是一门科学，就意味着管理是有规律可循的，管理者所要做的就是要符合管理的规律。比如如何看待人在管理中的位置，如何确定绩效，管理效率如何产生，等等，对于管理规律的总结，很多人做过努力，我认为管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。我把这一条作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，就是忘记了管理这一条基本的规律。大部分人都会评价管理，评价上司，更多的管理者会坚持，必须对上司做出评价，因为他们担心一旦上司犯错误，结果就很可怕。我也同意上司错误就会导致坏的结果，但是我们可以先把这个想法放一放，因为能够成为上司的人我们还是可以确信他们的能力。问题是为什么我们会这样容易地质疑上司，质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理。但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题，如果所有的证明你是对的，但是管理结果不好，这样的证明是没有任何价值的。即便是我们证明自己正确、上司错误，也于事无补。
日常管理中有一个情况会比较普遍：在工作的现场，发生了问题，管理者应该做什么。很多管理者回答说：需要分析问题产生的原因，寻找到责任人，解决问题。我问大家，为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢？他们告诉我是为了这个问题将来再出现的时候有办法解决，是为了将来这个问题不再犯。表面上看好像回答正确，但是如果我们用管理的这条规律来看，就有问题了，正确的答案是：面对事实，解决问题。因为这个问题可能经历了这一次不会再犯，但是管理需要不断地面对新问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决，这就是管理的思维方式。杰克·韦尔奇坚持接班人一定要在GE内部产生，而HP则坚持新的CEO要空降兵，我们能够说选拔接班人的方法，是GE的对还是HP的对吗？绩效的结果是这两家公司在两位新CEO的带领下依然保持世界领先的地位。到远大空调，我们看到近乎苛刻的管理制度，到美的看到的是授权独立的文化，你也无法说他们谁对谁错，因为两家公司在各自的领域都是佼佼者。
反抗老板，用什么方式最好？
作者：SteveTobak 来源：商业英才网 发表时间：2010-03-05
几天之前，我接受了一个采访，内容关于一个名为“柯南·奥布莱恩一直生活在最终员工幻想”的故事。柯南污蔑NBC的管理层，借此他赢得个人满足感、高收视率并且拿着4000万美元离开了公司。
毫无疑问，他是过河拆桥。但是我们这样来看：NBC公司压迫他，导致他发泄出来。这是我书里的观点。总之，我觉得他离开公司是正确的。
但是整个事件让我浮想联翩：如果老板被说为傻瓜，那么老板会有很大负担。那么要是员工被称为傻瓜会怎么样呢？会不会公开反抗，向老板表示不满吗？我的意思是，要反抗老板的话，什么时机最好呢，用什么方式最好呢？是不是只要说出你的心声就好呢？或者说像柯南那样污蔑你的老板呢？
要回答这些或那些令人烦恼的问题，我想出了一系列规则。如果你对你的老板很不满或者与管理层存在矛盾，觉得必须要一吐心声，忽视我给出的这些规则的话，那么后果自负吧。
1、保持冷静。生气的时候，不要做出任何反应，先平静下来。如果你觉得你在短期内无法平静下来，那就出去走走知道你觉得你已经平静了再回来。你生气的时候最好不要留在办公室。办公室并不应该出现一些不愉快的争吵。
2、就事论事，不要殃及他人。当你针对一个人进行批评或攻击的时，你们的关系就很可能就此破裂。处理问题时要就事论事，你应该知道公司支付你工资是要你做些什么。
3、坦率开放。如果你工作时磨着牙，插着胳膊，紧闭心门，那么你会为你这些幼稚的叛逆行为付出代价。但是如果你敞开心扉，并且保持高度警觉，那么你就可以在艰苦的情境中做正确的事情。
4、不要忘记这个观点。要记住你是在完成工作得到薪水，并是不打一场战争。如果你不知道或不清楚你要做什么，就问问其他人。工作场所是做公事的地方。你应该知道吧，是处理客户、产品、还有其他这类事务的地方。工作场所并不以你为中心，也不是他。
5、要善解人意。站在他人角度，为他人考虑。如果你不知道应该做点什么，就问问其他人。如果她就是这样做的话，那么你就应该知道怎么做了吧。
6、行为有方。这并不意味着应该发表意见的时候你就要保持沉默。这意味着，在适当时间、适当场合、以一种合理的方式以及礼貌的方式表达出你的观点。如果你事后回想起来的话，你可能觉得当时你做得并不是那么好。
7、相信自己。办公室不需要唯唯诺诺的人。公司聘用你是有原因的，公司不想要一个人云亦云、盲目随众的人。要是老板喜欢这类没主见的人，那么公司业绩以及未来效益一定很糟。
8、不要在公共场做这件事。如果你这么做了，那就准备好向公众道歉吧，而且最坏的情况是，你可能因为你的不顺从而被解雇。成功的管理者、执行官都不喜欢在公开场合展示自己的才能。那么你呢？
9、让他们来处理。如果做到了循上述八条规则，那么就看看这一条。要努力成为一个有礼貌的人。
10、反对与承诺。这一条来自安迪·格罗夫的英特尔公司。如果你有反对意见，但是你却不说出来，那么你不是一个好士兵。但是你提出反对意见，并且承诺帮助我们成功完成计划的话，那你就是一个好士兵。
遵循这些规则，你就会发现你的管理事业会有很大成功。谁会知道呢？也许有一天你会成为下一个安迪·格罗夫。
主动提醒老板给你加薪
作者： 哈尔·兰卡斯特 发表时间：2006-06-19
为加薪而采取的活动一直是职业生涯中最棘手的活动之一。的确，你已经达到了加薪的资格了，那么，怎样做才能使你在不被别人看作是贪婪的、令人讨厌的情况下获得加薪呢？在这个充满神秘和误导的领域里，怎样整理你所需要的信息为自己的要求辩解呢？
此外，加薪的行情在过去的短短几年里有了巨大的变化。在大多数情况下，各公司对现有员工加薪一事施以巨大压力，但另一方面，对于其他公司的人，特别是公司严重短缺的人才，公司显然又挥金如土。
提出合理的加薪理由
像过去一样，关键是要赢得优势。那些取得优势的人就能挣到钱，相反，那些没有优势的人也就不能挣到钱。你是否在产品热销的地区工作，是否掌握着对公司做出巨大利润贡献的部门，是否具有公司稀缺的技能。
乔依·P·克拉克，IBM下属企业的一名项目经理说，对于在收益、产量、顾客满意度方面取得明显优势的专业人员和经理们，加薪也是可以做到的。
克拉克先生自从掌握了公司的最大顾客之后，在衡量自我价值时并不是很困难，因为这是一份十分容易衡量的工作。他说：“如果你能证明你掌握的部门具有高度的顾客满意度，并且是一个获利性强的部门，同时你的公司也正朝着高顾客满意度的方向努力，那么，你已经将自己置于强有力的地位上了。”
但是，当你是一名不太容易与利润挂沟的部门经理时，你应当如何是好呢？这时，你需要展示自己的成绩。每项工作都会给你机会给公司做贡献。也许，你所做的工作使公司的成本有了巨大的节约，或者使产量提高了。
记录下你的取得的成绩，当对过去的工作进行考评时，将你的成绩写在备忘录上，并在考评之前送到你的上司手中。
同时，你还必须注意维持与上司的关系。在加薪这件事上，他是你惟一的盟友——或者是你最大的敌人。注意，当你上司的上司向他询问有关为谁加薪的建议时，确保他站在你的一边。
你的年终考评也是你下一次加薪的开始。在考评的过程中，尽量明确你在来年要完成什么目标才能获得一次加薪的机会，并且要清楚如何衡量这些目标。这样能够帮助你明确目标，但是想做到这一点可能是困难的，因为公司严守其加薪政策，这点是尽人皆知的。尽管如此，你还是可以通过观察和套问你周围的同时来获得一些线索。
例如，随着雇员年龄的增大，有些公司的加薪次数迅速下降。吉姆·哈格罗夫是得克萨斯州奥斯汀公司的员工，当公司停止为他加薪时离开了公司。他说：“各公司认为员工超过50岁之后就不能找到其他收入更好的工作，必须接受公司提供给他们的待遇。”
你知道你所在公司的人员更新比率是多少吗？有些公司宁可看着其员工跳槽，也不愿意满足他们对加薪的要求，他们害怕在其他员工当中掀起波动。或者，公司按照其对该项工作价值的理解而为员工的薪金设定上限。
了解不同的加薪形式
加薪并不一定是以现金的方式存在的，应该有一定的选择空间。最近，这种情况正在不断增加，公司倾向于给员工提供期权，公费小汽车，或增加员工的度假次数，以此作为一种解决方案。或者，假如公司怕薪金上涨对公司整体的薪金结构造成影响，他们可能愿意拿出一些现金红利，因为这样做不会影响员工的基本薪酬水平。
如果公司始终拒绝你的请求、调研报告及书面申请，这时你可能得另谋他处了。这是你取的大幅加薪的最有保证的方法，当然，这是以市场需要你的技术和知识为前提的。
知己知彼才能成功加薪
卫斯里·米利肯接到很多来自朋友和猎头公司的电话，他知道有许多收入更多的工作在等着他。但是他很喜欢他现在的工作，他是医师信用网络公司的内科医师服务部门副总经理，主管医疗服务。因此，他决定向公司申请为他加薪，而非接受其他公司的邀请。
米利肯先生仔细地筹划了这次行动。他不想让自己的老板感到唐突，所以，他请求在老板方便的时候和老板谈一下，讨论他的待遇问题。他提醒他的老板说：“大家需要时间去调查一下这份工作在市场中的地位是什么？
他草拟了一份建议书，内容包括：他对同等职位薪酬的调查报告，他期望的薪水，还有他认为自己值得加薪的原因。在这份建议书中，他对自己的观点及论据进行了整理并对会谈之前的想法进行编辑组织。同时，在这份建议书中，他还提交给老板一些详细材料，老板可以把这些材料提交给组织中的其他决策者看。
在建议书中，米利肯澄清他没有到处寻找好工作，并着重强调要他留在公司的期望薪金是多少。在建议书中他还提及那些正找上门的其他公司的邀请，他这样做好象是给公司的最后通牒。在很多加薪谈判中，许多人采用“如果我的要求不能满足，我就离开公司”的方式，他说：“你的目的不应是漫天开价来满足欲望，而是确保你的待遇不在市场标准水平之下。”
在建议书中，米利肯先生还列举了一些具体的事实和数据来说明他是如何对公司的成功做出贡献的，这是他寻求加薪的一个必备条件。他说：“我能证明我比其他公司同等职位上的人更能干。”他这样说，是根据他以往的经验及对目前行业中人员状况比较得出的。
在这个注重成本，以业绩为导向的经济社会，你个人经济方面的需要与为加薪而进行的谈判毫不相干。你最有力的论据是，你的专业表现、紧缺的劳动力市场以及其他一些因素，你在这个位置上的待遇低于你的市场价值，并且，你在这个位置上又举足轻重。
最后的提示：每个公司都有特殊的文化，因此，你需要拜访经验丰富的经理，向他们了解公司通常是如何处理员工的加薪请求的。
明确说明你的薪金目标，假如你给出一个要求的范围，你的老板通常会选择这个范围的下限。
应该知道什么时候停止谈判。如果你的老板在薪水上不让步，试试奖金、股票期权或加大职责。“薪水随着职责的增加而增加，” 米利肯先生或，“但即使薪水没有随着增加，你也获得了某种可以卖给别人的东西，以获得更多的薪水。”
不论怎么样，都不要接受苛刻条件。米利肯先生获得了大幅度的加薪，尽管没有他所要求的数目那么多。他认为双方都满意才是最重要的。他表示，在谈判之后创造一个良好的工作环境，从长远来说是更重要的事情。
本文经中国社会科学出版社许可，摘自哈尔·兰卡斯特所著、齐家才翻译的《自己提拔自己》一书，中国社会科学出版社2004年登记中文版权。
有毒老板分4类 职场顾问教你如何对付魔鬼上司
时间：2010-06-29 09:46:02 用户：小·米 专业度： 40822
如果遇到好莱坞电影《穿普拉达的女王》中女总编那样的魔鬼上司，你该如何应对种种刁难，而不至于失去冷静甚至丢掉饭碗？美国知名职场教练妮科尔·威廉姆斯26日给出她的建议。
威廉姆斯当天做客美国哥伦比亚广播公司(CBS)一档早间节目。她说，经济不景气、工作不好找带来的压力正蔓延至职场，如何面对魔鬼上司令员工更加 头疼。如今，老板们承受的压力越来越大，要管理的员工越来越多，这两点都能把一名“好老板”迅速变成“坏老板”。不过，员工应区分“粗暴老板”和“有毒老 板”，“前者要求你们拼命干活，后者不但要求你们拼命干活，还在你们干活时贬低你们”。
威廉姆斯说，无论男老板还是女老板，都有同等几率变成“有毒老板”，但他们对待手下的伎俩不同。“有毒女老板”喜欢“消极攻击”，擅长流言蜚语和诋毁；“有毒男老板”手段更为公开，喜欢当面欺负手下，擅长“点名”策略。
按威廉姆斯归纳，“有毒老板”分4类：
第一类是“越界型”。这类老板会告诉下属太多自己的私生活，或是当面讲一些令许多人不快的粗俗笑话，甚至给下属某种暗示，以提拔为回报。威廉姆斯给 出的应对策略是缓慢脱离。例如，这周找借口不去老板家，再过一周再找借口，直到对方找到“替代品”。如果对方没有“领悟”，只能开诚布公，明确告诉对方你的底线。
第二类是“控制型”。这种“有毒老板”会对员工实施“微观管理”，工作每一个环节都会下指令，不让员工自己作任何决定。这一类型又称“看门人”或 “保姆”。威廉姆斯的办法是取信对方。例如发邮件时给老板抄送一份，提供每日工作跟进动态，让老板感觉一切尽在掌握，但需注意不要过分表现自己的能力。
第三类是“尖叫型”。这类“有毒老板”会公开批评甚至羞辱下属，相信“自己声音越响，员工越会听话”。威廉姆斯提供的策略是正向强化。她说，就像家 长可以通过正向强化帮助孩子改正缺点那样，下属可以举出一些老板同员工有效沟通的例子，说明那有利于顺利完成任务，老板就可能重复这种“良好行为”。
第四类是“暗器型”。这类老板属于两面派，擅长暗中伤人，如果你表现令他失望，他不会公开、而是悄悄惩罚你。他还可能把员工创意窃为己有，散布谣言。威廉姆斯建议，碰到这种情况应当面对峙，但语气要友好。
蚊子的故事——不要贪图眼前小利
时间：2010-06-21 11:15:02 用户：一不小心bob 专业度： 26194
刚看到一个小故事，很有启发，与大家分享。
两只饿了很久的蚊子在村庄里转了半天，终于在一棵老槐树底下看到一个正在乘凉的胖子。
胖子光着上身坐在那里，手里拿着一把很大的蒲扇。
天气实在太热了，虽然胖子不住地摇着蒲扇，汗水还是不断地顺着他的脸留下来。
看着胖子那憨憨的模样，两只蚊子开心极了，这正是它们最喜欢的人。
两只兴奋的蚊子围着胖子跳了几圈特有的舞蹈，就开始琢磨该从哪里下口。
第一只蚊子想，胖子那白白胖胖的肚皮又嫩又薄，一口下去那滋味就别提多美了。
第二只蚊子则想，胖子的肚皮虽然又嫩又薄，但叮在那里太危险。他的后背虽然皮厚难咬，可叮在那里绝对安全。
于是第一只蚊子一个俯冲叮在了胖子的肚皮上。正如它想的，那里又嫩又薄，一口下去，它便开始享受美味了。
第二只蚊子则叮在了胖子的后背上。那里的皮的确很厚，它叮了三口才叮上去。
当第一只蚊子正在忘乎所以地享受美味的时候，胖子感觉到肚皮上有点痒，低头一看是一只大蚊子叮在那里。他一挥蒲扇，蚊子被打死在胖子的肚皮上了。
打死肚皮上的蚊子后，胖子感觉到后背有点痒，用蒲扇扇了几下也没有用。于是第二只蚊子不慌不忙地吃饱以后，优哉游哉地飞走了。走的时候，它特意做了个记号，准备下次再来。
第一只蚊子因贪图轻松丧了命；第二只蚊子舍弃了轻松，选择较难的地方下口，却美美地饱餐了一顿。
这个故事告诉我们，轻易获得的利益并不一定是美餐。在企业或个人发展的过程中，各种困难与矛盾的存在是必然的。坦然地面对困难与矛盾是我们的最佳选择，一味地贪图眼前小利，回避困难，必然导致失败。——作者：柯玮
你是选择会说还是选择会做？
发布时间：2010-6-22 作者：用户“claizy”
在公司会说的人，迎合领导意思的人，总是能够得到领导的青睐，而负责做的人，因为事情多，问题就会多，领导也就批评的多。如果你在这样的环境中 ，你会怎么选择？如果你是选择做，那么你怎么让领导也能青睐你呢？
正方：有个比喻用在此处很恰当。“女孩子的外在美三分靠长相七分靠打扮”。在职场中普遍的讲也是这样，三分做七分说；也不是说只做不说就没前途，前提是只做不说就要把事情做好，做绝，这样才会被认可，如果做得只比别人好一点点，竞争上肯定不如会说的，这是社会现实。不施粉黛而倾国倾城的女子当然有，但绝对是寥寥无几。所以只靠做来得到认可的机率非常小，而且速度相当慢，等得到认可时头发都白了。弄得不好就成了为他人做嫁衣了。
反方：一个团体，少不了一个会说的人，而这个会说的人在基础上要先会做，自己做好了，才能更好的去指导别人去做，教别人怎么去做，才能更好的去完成这项任务，只懂理论，却没实践性，在某些程度上，就没有了说服力，或者在某些时候两者也会发生冲突。。
没有参与，没有话语权。会做的人有一手的信息，有更准确的信息，相信谁都想得到准确的信息……
我觉得发表一千种，不如去做一件事。一个企业无论怎样的发展，始终离不开那些埋头苦干的人。作为一个管理者，我相信，相对于一个能说话的人，他会更希望能够招纳能多可以分担的人
会做的本意不是埋头苦干。应该是有思维、有方法、有步骤地做好一件事。即便是事前的策划不周全，只要善于总结，避免重复发生。我想领导还是很青睐你的。当然还要总结自己的不足之处，能够通过学习、实践弥补的就应该修身。即便是改变不了，就如同刘墉与和珅，你能做到刘墉，那也是很好的
中立：实际上能说又会干才是最好的，必须取其一有点绝对，上述无论正反都是有缺陷的，在实际工作中都不会有太好结果的。能说是必要的，但是起码也得能做，什么是“金子”？光会动嘴能称之为金子吗？还要能动手干，哪怕做的不是特别好；光能干最容易被大多数人认为是最重要的，实际上赞同者不乏内心无奈者，因为人们容易把自己的不成功归结为自己不能说。诚然，能说是非常重要的，不会表达，在大多数工作场合是不行的，除非这个工作只要你一个人完成，基本不用他人配合。更何况没有人不在意老板以及他人的评价，“我能干不会说嘴”听着舒服，落个面上心理平衡，但实际上连自己恐怕也不真信。
说，是沟通，不论是对上、对下还是同级之间，都需要良好有效的沟通；做，是实践，只有认真的做事，好好的实践，才能实现我们的发展目标，管理目标。所以，我认为，这两个方面不矛盾，只做事，沟通不到位，在当今强调团队协作的要求下，是做不好事的；另外，显而易见，空谈，或者只懂得搞人际关系的人，在公司肯定是不受欢迎的。
在如今社会中生存，说与做都是必不可少的生存技能，少一项都是没法顺利发展的，有人说21世纪是情商的世纪，我认为只有协调好说与做关系的人才是真正的高情商，因为在职场中老板需要的是你该说的时候会说，该做的时候会做，只会做不会说，或者只会说不会做的人我认为都不是顺应时代发展需求的。
不论是说，还是做；最终目的都是要让领导发现你的才能。不同的领导，风格不同。我之前的领导对人才的选拔标准是“以年底的成绩论成败”；后来换了一个领导，他对你的要求就是“表达能力要强，要有思路和想法，事情的成败是有客观因素的”；一个“行为先”，一个“说为先”。你说他们谁对，谁错呢？
老板为何爱人才却用庸才？
时间：2010-06-22 11:11:13 用户：hl&xd 专业度： 1020
作者/肖伟亚 一、案例： 齐桓公曾问郭国的百姓，郭国是为何灭亡的。百姓说，我们的国君喜欢善良的人而讨厌邪恶的人。桓公说，那你们的国君应该是贤明的君主了，为什么还会灭亡呢？百姓又补充到，我们的国君喜欢善良的人但不能用他们，讨厌邪恶的人而不能远离他们，哪里会不亡国呢？ 今天的企业老板又如何？哪一个老板不是信誓旦旦重视人才呢，而那个企业真正做到重用人才呢？哪一个老板不是信誓旦旦企业决不用无用的小人吗？试看老板身边的人有几个是真正的人才呢？这与郭国的国君善善而不能用，恶恶而不能去何等相似！其中的原由是什么呢？企业老板傻吗？非也。企业老板多是精明人。之所以会这样，大抵是如下的原因： 1）老板虚荣，真正的人才很少满足老板的虚荣，对老板有着过高的期望，总期望老板如何如何再提高提高，老板如果不是真正的企业家，而真正的人才所讲又不错，老板只有对人才敬而远之。 2）企业的真正人才往往在某方面才能过人，老板在这方面明显不如他，而自己是老板，又放不下面子，在与这些人才争论时，自己的能力不够。于是干脆让一些才能差些人去做事，这些人往往对自己相当听话。 3）企业的真正有人才自尊心很强，具有较强的个性，不会在老板面前低三下四，无法满足老板作为老板的情感需求。而老板的这种需求在一帮非人才那里很容易得到满足。当老板对别人的阿谀奉承具有依赖时，别人对老板也就有了领导权力，因此，企业老板就是这样一步步地进入自己为自己设计的陷阱，不能自拨。 二、分析与讨论1： 真正成大事者，真正的老板，要有宽阔的胸怀，要用敢于直言进柬的人才，其实古已有之,比如唐太宗封孙伏伽任谏议大夫。无论是管理者自己有心理障碍，不敢用比自己能干的人，或者在管理上有瓶颈，不会用比自己更专业的人。其实，关键的问题是有没有认识到自己真正的目标是什么。目标明确了，就会明白什么样的人才能够得到所期望的效率和收益，就会知道管理的关键点在什么地方。管理者就可以省心、省力，又放心、得意了。 反过来说，很多时候，事情都遵循28法则，也就是说，20%的人能够带来80%的效益，而剩下的80%的人只能带来20%的效益，那么是不是就可以把他们忽略掉呢？显然，事情不是绝对的。研发人员、销售人员通过研发、销售产品来赚钱，可财务人员、广告人员、内勤人员等等，也是不可或缺的。参加红军的不是个个都读过书，可还是打了漂亮仗，起关键作用的也许只是几个人，但更多的工作恰恰就是所谓“庸才”去完成的。所以，善用手头的资源，并不一定就是要有高级的人才。管理者要学会站在理性的立场去做感性的事，而不是站在感性的立场妄想做出理性的选择，就可以避免在人才使用方面犯原则性的错误。 三、分析与讨论2： 当然也有得到老板重用的，有本劳伦斯.彼得主编的书，书名叫《金科玉律》，概括了所谓改变人类生活的18条法则，其中有一条是帕金森定律，里面描述了这样一个案例：一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平逼自己更低的人当助手。这第一条路会让他丧失许多权利；第二条路会让能干的人成为自己的对手；最好的选择就是选第三条路了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也高枕无忧了。两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮效率低下的领导体系。这种现象很普遍，解决帕金森问题的关键，就是把用人权放在一个公正、公开、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要把用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。 四、分析与讨论3： 实际上很多所谓人才，只是自以为自己是人才，并不是真的人才。也说三个方面： 1、自说大话型。夸夸其谈，似乎是专业领域里的能才、全才，真正实际工作中解决不了问题，最后要把原因归结为条件、环境、还有领导的支持度等等； 2、恃才骄狂型。的确具备一些专业能力，但骄奢跋扈，无法与同事和相关部门合作，致使由其负责的工作完成艰难，或不能完成； 3、心怀鬼胎型。也许能力还行，合作也没太多问题，但常常提出的建议、方案，在似乎优秀、完备的背后，存有个人或小团体的隐晦目的。 五、分析与讨论4： 其实这些人都不是真正优秀的人才，甚或连人才都称不上；爱人才而用庸才很有道理。人才是企业发展进步的动力，能够帮助企业长远发展。而庸才能够为老板解忧，让老板获得一定的肯定。其实两者各有千秋，不必强求。企业的发展离不开人才，老板的成功也离不开人才。人才是企业发展最主要的。而庸才可以用一时而不能用一世。 任何一家企业都不能绝对杜绝庸才，只要善于利用。庸才一样可以成为人才。如果你的确是个人才，那么你应该熟知老板不可超越的这个道理和潜规则，那么你在平时的工作中特别是公开场合不要与老板争论什么，一辩高下有什么作用？如果你的确是个人才你会在会后或者单独的时间中巧妙的提出你的方法，记住只能说你不成熟的想法，而不能说是老板错了，相信这样的话，你在老板心目中的位置会与日俱增，直接成为企业的灵魂人物，实际的地位应该是超越老板的，虽然你外表看也只是打工仔；如果不懂得比脸老板的人才也应该叫“蠢材”，人才怎么高也在老板之下，先比脸老板，给足作为老板该有的尊严！他无理由笨到捡芝麻丢西瓜吧？如果他真的捡芝麻丢西瓜的，职员应该第一时间回家，来我处买个逆行的闹钟，去帮他的企业进行倒数。 每个人都有才能，只有适合公司和老板有共识的才是“公司”的“人才”。老板和员工必须有共识，这才是公司的基础。例如：激进的老板喜欢有冲劲的人才，稳重老成的人才就无法何其相处，就会认为老板办事毛糙，老板会认为此人办事拖沓，不爽快。 六、分析与讨论5： 其实这样的情况的确比较多见的，现实工作当中，大多数人都是好的员工，他们的素质高，并遵守职业道德，一心要干好自己的活。可要是遇到个恃才傲物，专打小报告，功绩是自己，责任是别人的领导或主管就很倒霉了。不过，还有天才老板重用这样的“人才”，那真是“眼光独到”了。如果是这样的老板，在那样的环境当中只学会了勾心斗角，人品也会慢慢的走样，人才也会变庸才的，所以，赶紧走人，不要犹豫。 因此我朋友所呆的那个公司，现如今已经变成了受压迫员工的集体辞职；上属情况也是某些管理者用人的结果，但是，有才华的老板却也是不少，懂得知人善用。也是另一个朋友的公司，她公司里百多人，中间有个上述情况的那样主管，可是那样位的主管却因排挤新同事而受到了老板劝其离职的结果，“她”的离职得到公司所有人的欢呼。 七、分析与讨论6： 人才是不等于人品的，而且人的变数实在是太多，举个例子，在公司考察了5年，脑子灵活，好学肯做，又是老板老家的人，算是人才了，也经历了考验，就是这样一位被提拔为采购高管以后，整整4年，卷走了400W，可是按照1%的回扣来说，这还是“很少”的，因为每年在他手上过的钱是以“亿”为单位的。真是有“才”！可是所谓的庸才呢？老板们真的喜欢，因为他们的耿直、忠诚、不动歪脑筋、不耍心计、不拉班结派，老板说一就一，没那么多想法，以老板的经营理念看，这个人只要执行就好，其他的事情自然会有人做。总结下来，无论是人才还是庸才，老板真正看重的是人品，最起码，庸才的心机真的比较少。 八、分析与讨论7： 一般人才与庸才的本质区别，人才总想提高自己的能力，庸才总想提高自己的收入，人才总找自己的缺点，庸才总看自己的优点，人才放眼世界，庸才坐井观天，人才不怕流汗，庸才不怕流泪，人才以辛苦为乐，吃苦在先庸才以享受为荣，享受在前人才总去理解别人，庸才总让别人理解自己，人才首先想到别人关心别人，庸才首先想到自己怜爱自己，人才常苦苦思索，庸才常美美幻想，人才自信而厚重，庸才自负而轻浮，人才有一棵坚强的心，能持之以衡，庸才有一棵脆弱的心，总半途而废，人才重德轻利，而利随德来，庸才重利而忘义，利令智昏，人才对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣，庸才对自己所从事的工作总有深深的怨气，人因为有才能，所以多半具有强烈的社会责任感，看不惯现实的丑陋，喜欢议论时弊，喜欢抨击社会，喜欢提出自己的主张改良社会。 古往今来，所有知识分之的理想观、社会观、责任观和事业心都会在他们身上得到体现，强烈的社会责任感驱使他们主动投入社会，呕心沥血，循着改良社会的道路一路前进。庸才则不然。因为没有太多的才能，他们也不会有太多的社会责任感，他们的生活目的很简单，不是改良社会，推进人类社会的发展和进步，而只是希望自己有个稳定的工作，不至于留宿街头，生活得好一些就够了。自身的才能决定了他们不会理想化，不会太多的考虑别人，也不会肩负太多的责任感。 两相比较，人才因为所学的东西多，接触的事物多，所以更多的是考虑大家，乃至国家与社会；庸才由于没有千里马之能，所以只能日行百里，思考的则更多的是自己或者家庭。一句话，才能决定了他们的思考方向、范围以及为谁服务的问题。人才因为有才能，往往会侍才傲物，过多的看不惯现实，过多的议论时弊，让他们始终冲锋在第一线，而且“生命不止，冲锋不息”。在冲锋的过程中，因为提出不少主张，做了不少改革创新的事情，会得罪很多人，往往会不自觉的陷入被斗争的漩涡。再加上，人才多半是“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”式的士人，不会阿谀奉承，不会请客送礼，不懂得妥协、屈服，所以仕途的道路对他们而言始终是曲折的，他们的结局多半是悲壮的，一句话，可以载入史册，但不会在现实中生活得很好。 庸才则不然。因为没有才能，他们知道保护自己是最重要的，因为与其被大雨淋湿，不如低一低头宿在屋檐下。因为没有才能，工作上没有成绩，他们会想方设法在阿谀奉承上下些功夫，说些领导喜欢的好话，送些礼物巴结一下，都是他们在长期的压抑下自觉形成的生存能力。有了这些能力，他们多半可以适应社会，而且平步青云，直至走上领导人才的重要岗位。他们的结局，要比有才能的人灿烂的多！到最后，千里马只能哀叹“英雄不用武之地”，而庸才则可大显“人中龙凤”的威风。人才和庸才的对照，不难看出，体制是个大问题。没有好的体制，没有伯乐，千里马只能沦为常马，甚至于屈死。如果社会的评价机制一旦改变，创设了一种宽松的、积极的、有利于人才发挥才能的环境，大家多可以看到，我们的将来是美好的！在人才大多从机关、事业单位、国企流向国外、外资企业的今天，我们真的该思考这个问题了！有了环境和激励机制我们的庸才同样也能变成人才！ 九、分析与讨论8： 作为任何一级管理者（不只是老板），能为我所用产生实质价值的才是人才，本事再大不出活的也是无用的废材，能干出活也会闯祸的，那就要综合各方面去考虑是用还是不用，或者如何限制风险改造着用。所以大家应该理性分析人才与庸才的说法，说实在的，今天他说您是人才，明天他说我是人才，人是一种很唯心的动物，可以用心理学的一种说法：您能听我话的、您能包容我一切的、你不会影响我们财运、财路的人，从心理上可以认定是“我的人才”，所以说这样唯心的答案，大家看了会满意吗？总之，是个人或团队，眼光的长与短，决定了他自己的发展生命。 因此，不论是谁，都需要做对社会有用的人，并且要做对社会有益的事。我们公司目前实实在在的就是这样，人才得不到重用或者被赶跑了，而留下的或被重用的大部分都是庸才，公司就出现了“老牛接破车”的现象。越做越累，有能力的人就觉得此处不是久留之地，如是，思想就开始动荡，因此被上级主管评为观念不对，猛批。相反，能力差的人很乖，虽然事做不好，上级主管很喜欢这种人，这种人一旦工作出问题或做不出来，上级主管就会去帮忙做，做完了累了，结果发现一个问题，这些有能力的人怎么不去帮忙呢？我都去帮忙了。 所以，主管又找到这些能力强的人批一顿，说这些人团队精神差，不善于合作，公司之所以效率不能上去，就是这些人不合作不努力造成的。时间长了，听话的人留下了，不听话的走了，公司越做越累。而我原来所在的公司，不是这样的，有能力的人你就上，只要你不做有违反公司制度的事情。所以公司士气高昂，工作效率也高。做为主管，提醒一下，始终要记住一句话“人才有用不好用，庸才好用不中用”，做为主管不是去避开人才不用，去用自己好用的庸才，而是要学会管理人才的艺术，提升自己管理人才的能力，公司才会有良性发展。 十、感想： 最后个人感想，真正的人才要内外兼修内给他人、家庭、组织、企业、社会和国家带来价值的人，这种人当然也包含了所谓的庸才。本人的感想： 1、以品德对人，凭良心做事； 2、唯心主义要不得，凡事要客观； 3、身体健康、目标清晰、脚踏实地； 4、不要觉得自己是“人才”而为之，不要觉得自己是“庸才”而不为作为该话题的抛砖引玉吧！
人才犹如人的脑袋，是负责思考的，把一群人才放在一起就像把一堆脑袋放在一起，有很想法，很多方法，但没人去执行；庸才犹如人的身体、四肢，是负责执行的，把一群庸才放在一起就像把一堆没有脑袋的躯体放在一起，不知道怎么去执行。只有合理的搭配人才与庸才才能起到事半功倍的效果。用人应该学学乾隆帝之用和珅和纪晓岚。
人才都是个人英雄主义居多，而现在的团队却是不需要有个人英雄主义的。人才难以合作，融入不了一个团队而起不到精英的作用。
何 边 “顾问+教练”型领导力系统 创始人 领导力 执行力 训练专家 中层管理技能 资深培训师 非人力资源经理的人力资源管理 资深培训师 美国领导力研究中心 认证讲师 深圳企业发展协会、东莞外商投资协会、顺德企业家协会 常聘顾问 香港浸会大学、香港城市大学、厦门大学、哈工大深圳研究院MBA 特聘讲师 中国总裁培训网 金牌讲师 个人著书《顾问+教练型领导力》 主讲课程： 《领导力训练》《中层管理技能培训》《非人力资源经理的人力资源管理》 《员工心态与团队执行力打造》《高效沟通》《从校园人到企业人》
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