第五讲 防范措施

第五讲 防范措施

孙子曰：“夫兵形象水，水之形,避高而趋下；兵之形,避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能应敌变化而取胜者，谓之神。”决策后人们往往认为工作会顺利完成，但复杂多变的世界任何事情都可能发生，计划实施中必定会遇到许多潜在问题，识别潜在问题，对之进行分析，为最终解决问题做好准备，可以确保实施风险的减少，必定会使人们更加成功。

潜在问题是指对成功可能产生危害的因素，在识别和分析潜在问题时，应把重点放在促成潜在问题发生的可能上，并采取防范措施使潜在问题发生机会减到最低，制定相应的应急措施以降低潜在问题的破坏作用。

【案例】

北京某公司组织拳王霍利菲尔德来中国打一场比赛，然而在签订合同时，其经纪人唐京在合同里加入了不可抗力条款，载明因运动员生病且有医生证明时，他可以取消比赛。这里有一个漏洞，没有规定病的大小。但是，中国公司方面并没有意识到这一条款的潜在问题。当唐京向中国公司提出加钱的要求遭到拒绝时，他利用了这一条款，出示了霍利菲尔德患牛皮癣的医生证明，合法地取消了比赛，而中国公司则蒙受了巨大的损失。

识别潜在问题

1.陈述行动

潜在问题的分析从陈述行动开始，包括陈述基本目标、行动目的和实施计划目的。详细的陈述为分析提供了参考和重点。

→ 陈述基本目标

陈述目标是什么，弄清楚达到这个目标要采用什么行动，行动基于什么样的计划。

【案例】

前面提到的，H公司决定通过广告增加手机的销售，是它的基本目标。H公司将广告刊登在专业杂志上，并由专业的权威人士对它进行评论，就是它采取的行动。

→ 陈述行动目的

详细地陈述行动目的为分析潜在问题提供了参考和重点，此外还需要弄清楚行动或计划的最终目的。为了确保行动和目标的一致性，需要制定一个行动计划。行动计划要详细，要按时间顺序列出一系列达到目的需要采取的行动。

【案例】

H公司的行动目标就是实施广告战，广告必须在三个月内刊登在杂志上。H公司的计划是，首先邀请手机专家写出对C型手机的评价，得到专家的首肯；其次要取得在杂志上做广告的专家评论；然后要求代理商做广告设计方案；最后征求专家和市场总监的意见。制定详细计划后，还要将每一项责任落实到人头。

→ 实施计划目的

在计划的实施过程中有很多的细节，其中可能存在大量潜在的风险。此时，需要详细地陈述实施的计划及其目的，以理清问题。

【案例】

H公司应当进一步弄清下面的问题：具体由哪位专家对C型手机作评论，谁来做计划；计划什么时候出台，谁负责；广告专家认可广告的签字什么时候完成；代理商的广告设计什么时候完成；同意最后的广告形式谁负责，什么时候完成等。

2.详细计划的制定和改进

在制定详细计划时，要辨别每个主要步骤的最后结果，根据具体目标评估成绩；每个步骤都应有专人负责，尤其在多人参与或职责交叉的环节更要注意；要规定每个步骤完成的时间，与整体计划的实施保持一致；还要设立信息收集系统，帮助回顾和检查计划实施的过程。

但是，计划完成后还可能有问题出现，这时就应当适时地改进计划。可以通过给每个步骤加上姓名日期以明确责任，并逐项检查评估成绩，来发现计划中的问题，改进计划，最终确保计划按期完成。在这一过程中，要注意做到职责明确，各人工作以绩效为导向，做到令行禁止，公司上下协同作战。

3.列出潜在问题

计划制定后，需要寻找哪些方面会发生问题，列出潜在问题，并判断对最后结果产生危害的因素。

一般而言，潜在问题可能出现在由几个部门或多人负责的地方；发生在最后时间紧迫的阶段；还可能由于员工们缺乏协调与经验，以及人与设备之间缺乏磨合而出现问题。找到问题后，要分清楚哪些问题是导致错误的关键，并找出计划关键步骤中将会遇到的问题。充分利用资源，努力做到将潜在问题设定为零；用可能性与严重性来评估潜在问题的威胁程度，并以高、中、低为指标对每个潜在问题作判断，同时必须要把注意力集中在威胁性较大的问题上。

【案例】

通过分析发现，Ｈ公司的计划也存在潜在问题。例如，如果专家不在最后期限前签字，Ｈ公司的产品就没有市场声誉；再如，如果总公司市场总监在最后一刻改变战略布局，那么就会前功尽弃。

表4-1 Ｈ公司潜在问题一览表

4.其他问题

在作决策的时候，一定还要考虑可能出现的其他问题，如果出现这些问题，其可能性、威胁性有多大，从而权衡问题的轻重，要着重考虑风险高的问题，放弃风险低的问题。

找出可能原因

明智的决策要在问题发生前做好计划，减少问题发生的可能，并根据自己的经验发掘有可能发生的问题。而每一个潜在问题都有多种可能的原因，这就要分清可能的原因，原因的数量，以及原因之间是否有固定关系。同时要求陈述原因时有的放矢，因为如果陈述可能的原因不具体，实施计划就会漫无目的，只有尽量将可能的原因陈述清楚，才能保证针对性和有效性。如果原因太多，就应当按照性质分出轻重缓急，集中精力找到最能够引起潜在问题发生的那个原因。对较复杂和技术性较高的问题，则要依靠其它力量推测导致错误发生的原因。正确判断发生的原因并为之付出努力是解决问题的关键。

表4-2 H公司潜在问题的可能原因

采取预防措施

找到可能的原因后，就要采取预防措施。预防措施应当针对可能的原因制定，这样就可以避免或者减轻潜在问题对计划的影响，同时，一种预防措施往往可以针对多种可能的原因。预防措施的主要作用是将没有办法控制的变化控制住，削弱问题对计划的影响，因此预防措施是一个有效计划的重要组成部分。

表4-3 H公司部分预防措施

计划应变措施

任何预防措施都不可能把所有潜在问题发生的可能性降为零，因此还需要有应变措施。

1.制定应变措施的原因

应变措施的制定基于以下三个原因：

→ 预防措施有可能失效，不能起到过滤作用；

→ 不可能预测到所有的潜在问题，在计划的实施过程中潜在问题还会发生；

→ 在预防措施成本昂贵时，不能对所有的问题都设预防措施，这时就需要应变措施。

应变措施的作用在于减少问题对计划的影响，是非常明智的预防方法，在问题一旦发生后果就非常严重时尤其如此。但在预防措施就可以解决问题，以及采用应变措施的成本过高，甚至会引发新的问题时，也可以不用应变措施。

表4-4 H公司的部分应变措施

2.应变措施预警信号

应变措施的多少取决于要处理的问题及其影响，使用资源的多少取决于潜在问题的严重程度，而且应变措施会增加成本，如果制定应变措施就要承受这一现实。那么制定多少应变措施才是适宜的呢？这就需要为应变措施设定预警信号。

制定应变措施时，首先应当明确，只有当问题发生时，应变措施才需要，因此需要应变机构，这样问题一旦发生，应变机构就能够立即采取行动，发出预警信号。快速反应能力不但对国家重要，对企业而言也非常重要，所以企业应当设立预警信号，用于自动反应并能立即行动。

【自检4-1】

F公司经过长达一年的艰苦谈判，终于如愿以偿地和某国际大公司达成了合作协议。第二天就要正式签署协议了，公司里的所有相关人员，包括未参与谈判的技术人员都坐在一起，逐条审核合同条款。这时，一个工程师发现了一点小问题，他说道：“这个条款对方的理解和我们的理解可能不一样，如果是这样，以后会造成很大的损失，要不要再和对方沟通确认一下？”负责谈判的经理说道：“虽然我们没有专门就这一条款和对方交流，但是长达一年的谈判过程中，他们应该对我们的意图了解得相当清楚，出现问题的可能性极小。我们好不容易才争取到这个大项目，就赶紧签了合同，不要节外生枝了。”与会的其他人员也参与到争论中，一时会场上出现了两种声音，僵持不下。这时，作为总负责人的你应该怎么做呢？

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参考答案4-1

作为总负责人，首先要明确，决策中往往包含潜在的问题；其次，从工程师与经理的对话中可以看到，对合同条款理解的不一致是一个可能性低，但风险性很高的潜在问题，对这样的问题万不可掉以轻心，寄希望于侥幸。

因此，从公司的长远利益来看，应该说服以经理为首的支持立刻签署合同的人，再次与对方进行沟通协调，防患于未然。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/a4cf1093daef5ef7ba0d3c39.html