企业战略管理概论

目录

一、从认识战略开始

二、战略管理概述

三、企业战略

四、战略管理的任务和目的

案例：百年通用死于战略

背景：2009年6月1日，美国最大的汽车制造商——通用汽车公司正式申请破产保护。为什么曾经不可一世的著名企业、几十年位居世界第一的汽车巨头，沦落至破产的局面？

全球化战略的失误 技术创新战略的失误 产品战略的失误 品牌战略失误

一、从认识战略开始

企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。

安德鲁斯的定义

企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型，与人文组织类型，以及决定企业应对员工，顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。

魁因的定义

战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的内部能力与弱点、环境中的预期变化、以及竞争对手可能采取的行动而合理配置自己的资源。

有效的正式战略包括三个基本因素：

（1） 可以达到的最主要的目的；

（2） 有指导或约束经营活动的重要政策；

（3） 可在一定条件下实际预定目标的主要活动项目与程序

有效的战略是围绕重要的战略概念与推动力而制定的。

战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。

每一个层次都应有自己的战略。分战略必须在实现自我完善的同时，与其他分战略相互支持与沟通

魁因还认为

（1）、有效的战略是围绕是围绕重要的战略概念与推动力而制定的。

（2）、战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。

（3）、每一个层次都应该有自己的战略。分战略必须在实现自我完善的同时，与其他分战略相互支持与沟通。

安索夫的定义

企业战略分为二大类：总体战略 和 经营战略

企业总体战略考虑的是企业应选择进入哪种类型的经营业务；经营战略考虑的则是企业一旦决定了某种类型的经营业务后，确定应如何在这一领域里进行竞争或运行。

目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，即共同的经营主线。企业如果将自己的经营性质定义得过宽，就会失去共同的经营主线，也就无法制定战略。

明茨伯格的定义

企业战略是由 ：计划(Plan)、决策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)所构成，即5P’s

战略是什么？

一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现这些目标所必须采取的行动及资源分配。——钱德勒（经济学家）

决定公司活动的框架，并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。战略就是将公司偏好的环境和它所希望的组织类型结合起来。——伊敬丹之（日本）

5P：Plan（计划）, Ploy（谋略），Pattern （模式，范式）, Position（定位）, Perspective（观念,视觉）——亨利·明茨伯格

战略不是什么？战略不是战术， 战略不是定式 ，战略不是运营 ，战略不是工具 ，战略不是地图 ，战略不是先于执行 ，战略不是左脑使然 ，战略不是时尚。

2、战略思考基准

战略分析基点：四个隐含假设

（1）、战略探讨的是长期经营，要处理好眼前生存和未来发展的关系

（2）、战略需关注人类潜能的开发，要处理好做事和做人的关系

（3）、战略需考虑和合发展观念，要协调好竞争与合作的关系

（4）、战略应采取多个角度观察，要分清视角与见解的关系

3、战略与战术

4、战略的适应性

（1）组织的战略：政府和企业、非营利性组织

（2）个人的职业/人生规划

5、战略与组织---钱德勒的“战略决定组织结构”的观点

战略：个人的三个基本问题

我是谁？---个人现状的剖析

我应该成为什么样的人？---资源与能力的考究，愿景与使命的审问

为什么？---内部与外部环境的结合考察

——我们经常说的人生观、世界观，人生的价值和目标，原来都与战略有关。

目录

一、从认识战略开始

二、战略管理概述

三、企业战略

四、战略管理的任务和目的

二、战略管理概述

战略管理：三个基本问题

业务是什么？应该是什么？为什么？

说明：回答这三个战略基本问题，就是要从根本

上阐明企业的经营现状、未来目标和存在意义。

案例：两个经理与灰熊赛跑

机会总是给那些有准备的人

Opportunities makes the thief.

思考·结论

这个小故事是对战略管理的形象比喻：

要有预见性，并能实现和保持竞争优势。

首先，战略管理包含了企业对环境的反应——来了一只灰熊；危险无可避免；

其次，战略管理包含了一系列重要决策——坐以待毙？赶快离开？还是与大灰熊搏斗？ 怎么跑？

战略管理包括行动——穿运动鞋、快跑；

最后，战略管理是为了达到一定的目的——比竞争者跑得更快，从而使自己生存下来。

战略管理理论：三个基本假设

外部环境：符合实际

使命目标：上下共识

内部实力：动态发展

１、企业战略会受到人们对外部环境认识的影响；

２、企业战略会受到人们对使命目标认识的影响；

３、企业战略会受到人们对内部实力认识的影响。

1、何谓战略管理?

战略管理的研究对象包括各类组织——营利性的和非营利性的组织。

战略管理广泛适应于各类社会组织。

通常，战略管理是指对企业战略的管理。

1、何谓战略管理?

广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制定(strategy formulation )、实施(strategy implementation)和控制(strategy contral ) 。

战略制定着眼于“做正确的事”

战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”

如何认识战略管理?

战略管理是企业管理活动最高层次的管理活动；

战略管理是以决策性为主的管理活动；

战略管理是事关全企业发展的管理活动；

战略管理活动是对环境变化的反应

如何认识战略管理?

管理就是让人做事并取得成果。

管理是科学性、艺术性和战略性的统一。

科学性就在于让人高效地做事艺术性就在于让人愉快地做事战略性就在于让人做正确的事。

战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。

战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。

2、战略管理的八大特征

前瞻性：有超前指导作用

全局性：求的上下都理解

长远性：对利益相关者的长期承诺

决定性：牵一发而动全身

整合性：全方位协同平衡

特异性：能体现经营特色

动态性：情况会变，灵活适应

实用性：可具体应用落实

3、学习战略管理的方法

以企业为背景学习战略管理；

联系企业典型案例学习战略管理；

模拟成功与失败企业的战略管理事例学习战略管理；

结合国情学习战略管理；

4、战略管理的产生

（1）战略管理的产生

战略管理产生于50年代末、60年代初；

战略管理的产生是社会经济发展的必然；

战略管理是企业适应环境变化的产物；

战略管理是企业生存与发展中的科学之道；

战略管理是企业管理理论与实践的高级阶段

（2）战略管理的基础与演进

生产管理阶段 经营管理阶段 战略管理阶段

生产管理阶段的特征是：现场管理，重心在于如何提高生产效率，其市场环境通常以卖方市场为主；

经营管理阶段的特征是：从市场需求出发，全面的实现市场目标和投入产出效率，其市场环境通常以买方市场为主；

战略管理阶段的特征是：从适应环境变化出发，全面、适时地调整与配置企业资源，着重追求企业可持续发展的态势及企业发展的大目标；

战略管理的产生与发展，是在技术快速进步、全球经济逐步一体化以及企业多方位、多角度经营需要的环境中逐步演进。

（3）战略管理是社会经济发展的需要

企业规模日渐扩大，管理层次增多，幅度扩大，复杂性增强；

企业与社会的联系程度日益紧密，企业所承担的社会责任也日益提高；

企业发展已从一业为主向多角化经营发展；

企业竞争全球化、国际化；

企业面临的经营环境复杂多变

5、战略管理的发展

（1）战略管理在西方的发展

60年代战略管理的理论丛林

Alfred D.Chandler Jr.（钱德勒）

研究：环境—— 战略——组织结构三者相互关系

主要观点：

企业战略是影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径，并为实现这些目标和途径而对企业已有资源进行最优化配置。

企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应。（安德鲁斯，哈佛商学院教授，战略设计学派的主要代表）

设计学派的基本理论：

1) 战略构造应是一个有意识控制的思想过程；

2) 战略构造的模式应该是简单又非正式的；

3) 战略结构中的高层管理者是战略家，负责战略设计和控制；

4) 最佳的战略应该是具有创造性、灵活性及充足的弹性，不断适应变化。

计划学派的主要观点：

1) 战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程。这个过程的每一个阶段必须有支撑措施，经过认真的检验；

2) 组织中的高层管理者负责计划的全部过程，在具体制订和实施计划的过程中，下层人员必须对高层管理者负责；

3) 企业战略一旦形成，要能通过目标、项目、预算的逐级分解使之得以实施

安索夫战略管理理论主要观点：

1) 战略追随结构，先结构后战略；

2) 环境服务组织思想。任何组织在追求效益和效率的同时，还必须履行自我的社会责任；

3) 运用系统的方法研究战略管理

（2）70年代—— 战略管理的热潮

原因：

1) 企业管理理论丛林的观点冲击；

2) 走入以财务分析预测为主的分析方法盲区；

3) 不当的运用战略管理理论与方法

（3）80年代—— 战略管理的热潮的波动

1) 注重从实践中摸索、提升；

2) 重视物质要素与精神要素的相互作用；

3) 兼顾“整体面”和“个案论证”的分析方法应用；

4) 注重对培育优秀战略——适应战略的研究。

（4）90年代——战略管理的发展现状与趋势

1) 具有差别化的战略思想；

2) 企业资源相互集中配置；

3) 战略切合时机；

4) 子战略相互关联，整体战略效果明显；

5) 汇集员工士气，产生聚合效益；

6) 保持战略一定程度上的不平衡性；

7) 组合效果

（5）优秀战略的指导思想

6、战略管理在中国的发展

（1）80年代——初步认识；

(2) 90年代——着重学习西方战略管理的理论；

（3）90年代末至今——着重研究中国的战略管理理论与实践

7、中国企业战略管理存在的问题

重优化轻定位，把战略与效率混为一谈；

重短期轻长期，价格战、广告战、公关战、品牌战，各种概念满天飞；

重模仿轻创新，导致战略趋同，各个企业大同小异；

重口号轻实施，尽管有响亮的口号，但没有实质性的实施计划；

重情感轻理性，许多企业存在浮躁、冒进和“超英赶美”情结。

感悟·点评(一)

吴邦国委员长曾一针见血地指出：我们国家最大的浪费莫过于战略决策的失误。

“我今天的成功和过去的失败有很大关系，过去的失败缘自管理和战略的失败，我现在追求的是完美主义” ---史玉柱(2007年10月在接受《中国经济周刊》记者 采访时如是说)

感悟·点评(二)

牛津管理评论(http://oxford.icxo.com)

无论是行业巨头在快速扩张中的轰然倒地，还是众多企业谨慎地由做大做强，向做强做大的转变，我们所看到的更多是由于战略上的冒进所带给企业的惨痛教训。

战略的迷失让健力宝走入多元化的陷阱。

关键词/句

做对的事情，而不仅是将事情做对

（Do the right things rather than do the things right)

企业着重的是效能，而不只是效率

(Effectiveness rather than efficiency)

战略是一项长期承诺

(long-time commitment)

战略绝非容易的决策

(Strategy is about hard choices.)

目录

一、从认识战略开始

二、战略管理概述

三、企业战略

四、战略管理的任务和目的

三、企业战略

1、企业战略的定义

（1）定义

（2）企业家、战略家、企业战略家

（3）企业家如何影响企业战略

（4）价值观与偏好

战略与企业家

战略与企业家精神

　——从某种意义上说，战略制定是一项需要有突出的企业家精神的活动——积极地寻找可以从事新业务的机会或者可以以新的方法做现有事情的机会。

卓越的战略制定过程与优秀的企业家品质是不可分离的，离开了一方，另一方也就无从存在。

2、企业战略的特征

企业战略具有一般战略的特性；

企业战略与企业管理模式相适应

企业战略与企业经营战术、策略、方法、手段相适应等特征

3、企业战略的构成要素

产品与市场范围，增长向量，竞争优势，协同作用等四项要素，产生合力，成为企业的共同经营主线

企业从现有产品与市场相结合向未来产品与市场组合移动的方向，即增长向量

企业增长向量矩阵

竞争优势：可以给企业带来强有力竞争地位的企业产品与市场组合产生的特殊属性，是企业获利能力的保证。

成本领先

差异化 竞争优势 成功企业

集中一点

协同作用：企业产品、市场、资源、能力的组合效果是企业总体获利能力的潜力所在

4、战略管理原则

因应环境原则；全过程管理原则；整体最优原则；全员参与原则；反馈修正原则

5、战略管理过程

企业战略规划 企业战略实施 企业战略控制 企业战略修正

外部环境分析 组织体系 评价标准 不修正

企业宗旨 目标 战略 政策 评价结果

内部环境分析 实施措施 实施效果 修正

（1）从定位开始

------你是怎么定位你自己/你的公司的？

你能做什么呢?

你可做什么呢？

你该做什么呢？

你想做什么呢？

（2）企业的愿景

企业愿景：实际上是企业描述未来的发展方向，回答企业要成为什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。

微软公司的愿景：要使每个家庭，每张桌子都有一台电脑；同时，他们使用微软的软件。

企业愿景关注点

我们希望成为什么？ 我们将去何方？

(What we want to become?) (Where we are going?)

　　战略愿景是一幅关于公司未来发展的蓝图（未来的业务范围、技术和顾客方面的重点以及管理者希望创造一个怎样的公司等）。

企业愿景的要素：

界定企业当前的业务；

确定企业的发展方向；

界定实现发展规划的具体步骤；

确定衡量效益的标准；

界定企业远景的特殊性

企业愿景的沟通作用

使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰认识；

降低因缺乏企业远景而造成的公司管理决策上风险；

低层管理部门制定与公司愿景一致的部门或职能战略；

激励公司的员工为实现公司的愿景作出自己的贡献。

企业愿景的沟通是双向沟通。

（3）企业使命

企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。

企业使命的界定：1）顾客的需求；2）顾客群；3）满足顾客的需求方式；

什么 为谁 用什么方式

企业使命关注点

我们是谁？ 我们做什么／我们的经营活动是什么？

(Who we are) (What we do/What is our business?)

　　企业使命通常都重点说明公司当前的业务范围——“我们是谁，我们做什么”；从广义上看，使命陈述描述了组织当前所具有的能力、重点顾客及其活动和业务组合。

使命陈述：

使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意

顾客的存在时企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础

从长期来看，“四满意”个主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。

使命陈述的九要素（1/2）

用户（customers):公司的用户是谁？

产品或服务（products or services):公司的主要产品或服务司什么？

市场（markets):公司在哪些地域竞争？

技术（technology): 公司的技术是否是最新的？

对生存、增长和盈利的关切（concern for survival,growth,and profitability): 公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？

使命陈述的九要素（2/2）

观念（philosophy): 公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？

自我认知（self-consept):公司最独特的能力或者最主要的竞争优势是什么？

对公众形象的关切（concern for public image):公司是否对社会、社区和环境负责？

对雇员的关心（concern fo employees):公司是否视雇员为宝贵的资产？

（4）顾客理念

平等+信赖+互惠 --顾客永远正确 --顾客完全满意 --顾客是上帝

“人所欲，子所为”+“己所欲，施于人”

只有回头客才是真顾客

只有能够像他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客

顾客忠诚度是企业生存之本，仅仅有顾客满意是不够够的，满意不一定选购

（5）企业价值观和文化

企业价值观的内涵

个人与组织的匹配

企业文化与绩效

（6）企业目标

企业目标是指企业在目的的总框架中，为企业提供具体的发展方向，规定完成的时间。

企业目标的构成：①目的；②衡量实现目的的指标；③企业应该实现的指标；④企业实现指标的时间表。

企业目标体系

企业战略目标 团队目标

企业财务目标

企业长期目标 组织目标

年度目标

季（月）度目标 个人目标

目标体系的制定

制定程序：自上而下，双向沟通。

衡量标准：适合性，可衡量性，合意性，懂性，激励性，灵活性

企业目标的适时调整

诺基亚每隔3~4年就根据市场变化和本企业的核心竞争力的提升不断更新企业目标：

1992年目标——以电信为主导，专注，全球化，增值；

1996年目标——在最具吸引力的电信市场占据领导地位；

1999年目标——在创造移动信息社会中扮演领导和品牌效应的角色；

未来定义目标——将互联网装入每个人的口袋。

6、企业战略管理层次

公司战略 业务战略 职能战略

企业战略按照内部层次可分为公司战略、事业部战略、职能战略

公司战略决定企业应做什么业务和如何发展这些业务；

事业部级战略决定怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势；

职能级战略决定怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图；

三层次战略的制定与实施过程实际是各级管理者充分协商、密切配合的过程。这样，就能增强企业的凝聚力，最有效的贯彻与实施企业战略

（1）公司战略的特点

事关全面发展、整体的、长期性的；

公司战略——总体战略 以企业高层管理人员为主；

与企业组织形态有密切关系；

（2）业务战略的特点

事关事业部、子公司的；

以企业中层管理者为主；

业务战略——经营单位战略 以资源配置为主要任务；

(事业部战略) 以竞争优势形成为目标；

事关市场、产品及竞争举措

（3）职能战略的特点

以效率为目标

职能战略——职能层战略 以生产、经营任务为核心

不以质量、成本为考核对象

目录

一、从认识战略开始

二、战略管理概述

三、企业战略

四、战略管理的任务和目的

四、战略管理的任务或目的

1、提出组织的战略展望，指明发展目标；

2、建立目标体系；

3、制定战略，达到期望的结果；

4、高效、有效地实施和执行选择的战略；

5、评价组织的业绩，采取矫正性措施，对战略展望和目标体系进行适当的调整。

一句话概括的话，那就是战略制定和战略实施。具体而言：

企业战略的核心内容与企业的主要管理职能之间的相互关系

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/a1540cd5ba0d4a7302763ad8.html