（员工管理）人力资源管理员工帮助计划实施案例

EAP案例分析

壹联想电脑公司客服本部员工心理帮助计划

（EAP）项目

（壹）公司基本资料

1984年，柳传志先生带领10命中国计算机科技人员前瞻性地意识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币的启动资金以及将研究成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员于北京壹处租来的传达室里开始创业，年轻的公司命名为“联想”（Legend，英文含义为传奇）。于公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大的技术突破；且研制成功了可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出能够壹键上网的个人电脑，且于2003年推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想于3C时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业界的顶峰，到1004年联想已经连续八年占据中国市场份额第壹的位置。

1994年，联想于香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第壹百万台个人电脑。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”其中“Le”取自原标识“Legend”，代表者秉承壹贯传统，新增的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创业精神。2004年，联想公司正式从“Lenged”更名为“Lenovo”。

联想于2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着信联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业和个人用户。

（二）推行员工帮助计划的背景

2000年12约至2001年7月，北京师范大学心理系接受联想电脑公司服务部委托，为联想电脑公司客服部门的员工提供员工帮助计划（EAP）服务，张西超担任项目主持人。内容涉及员工心理情况问卷调查，客服各级员工工作访谈，管理层心理培训，员工心理健康培训，心理咨询等多个层面。

项目提供的服务形式多种多样，即从整体上为联想客服员工上了壹堂生动的心理课，又为管理层，壹线员工层提供了迫切需要的心理学知识和技巧，仍为部分员工直接提供了解决个人困惑或问题的机会，使客服员工无论是自助仍是主人均奠定了壹定的基础，掌握了壹定的心理学技巧，为他们的工作，生活带来了全面改观和全新的契机。

总的来说，本次EAP项目不仅开展得较为顺利，而且深受客服员工的欢迎，能够说是壹次成功的投资，最终产生了令人满意的回报！

（三）调查和诊断

基于联想电脑公司对EAP项目的要求和期望，为客服部门所提供的服务定位本着解决问题和促进发展且重的原则设计和实施。

由于工作负荷重，承受压力较大，人员流动较高等问题对员工产生潜于的重集合影响，而多数员工缺乏自我调节和解决工作，生活冲突的能力，为此，通过组织心理情况调查工作的展开，对员工的心里情况有了壹个全面，直接的了解，于掌握壹手资料的基础上，此次EAP活动的目的于于如何即满足了联想客户服务部门发展的需求，又能为客服员工提供壹次解决个人问题的机会，培养他们的心理健康意识，促进他们的心理素质的提高和完善，训练他们的自我调整助人，沟通等心理技巧和能力。

为此，项目工作组对联想电脑公司客服全国大区，中心站点开展了问卷调查和深入访谈，收集到壹手资料，也发现许多问题，为以后EAP活动的开展奠定了良好的基础。

问卷调查能够分为俩个部分：纸笔调查和电子邮件调查。

纸笔问卷调查实施于2001年1月至2月期间，对北京，上海，南京，杭州四地95名联想客服员工进行了问卷调查。EAP实施之前，项目工作花了近壹个月的时间，由北京师范大学心理系6名硕士，博士研究生和2名教授专家研究重新编制了针对此次EAP活动的各类心理学量表。然后，由这6名研究生亲自带着问卷，赶赴联想电脑公司客服部于北京，上海，南京，杭州四地的各个中心站分别实施调查，当场指导调查对象按照要求填写问卷。且回收所有问卷。收集的有效数据由专门人员录入计算机，且由问卷设计者使用专业的数据分析软件SPSS10.0版进行数据分析处理。

电子邮件调查则运用计算机，网络，利用计算机软件开发人员历时壹周的间专门编辑的小型数据库软件，于2001年5月至6月期间，对联想电脑公司客服部门的济南，重庆，西安，深圳，成均，沈阳，长沙，昆明，郑州，青岛，石家庄11个中心站点及客户服务本部12地共101名各级员工进行了计算机化的调查。由于数据将自动于软件中存储下来，所以只需要将回收的软件数据导出，且综合于壹起，然后由问卷设计者使用专业的数据分析软件SPSS10.0版本进行数据的分析处理。

俩次问卷的调查的内容基本相同：压力水平量表，压力应对方式量表，工作满意度量表，SCL－90症状自评量表，人际接纳量表。

电子邮件调查由于比问卷调查晚了将近2个月，所以对问卷中存于的表达不清或调查对象难以理解的专业术语进行了部分修正，问卷结构和内容均没有经过改动，这样就保证了调查内容的壹致性，便于对比研究。

（四）访谈

个人访谈主要采用半结构化访谈提纲，该访谈提纲经过项目工作组4名研究生和2名心理学专家半个月的讨论，调整而确定下来的。访谈提纲主要是以联想公司关心的员工问题以及项目组想发现的角度为主要思路，同时也关注员工个人的情绪表达，且借此追问给员工个人带来的困扰问题。深入访谈由4名参和访谈提纲设计的研究生亲自执行，且对访谈过程全程录音，然后将录音内容转录成文字，由专业人员进行编码分析，对访谈内容进行定性和定量的分析处理，从中发现，整理，分析问题，为随后而来将要展开的咨询，培训等服务内容取得了壹手的员工资料。

此外，项目组仍进行了壹次焦点座谈会，邀请客服部各大区的4名督导进行了壹场关于客服员工的心理状态，工作困惑，职业生涯发展的专题座谈会。历史壹个多小时的座谈会全程录像，录音。随后均由专业人士进行了编码分析，从另壹个角度取得了关于客服员工工作现状的难得的第壹手资料。

（五）员工需求

1.员工遇到的问题

部分员工压力比较大，这部分高压力员工压力源来自：自身的发展，工作时间紧迫，和客户的交往困难等。

和客户的沟通比较困难，有些客户本身蛮不讲理，当时因为公司对客服人员的要求比较高，即使于受到伤害和委屈的时候，仍然要保持微笑的态度面对顾客，所以经常感到很难处理和客户间的关系。

自我生涯的发展：培训和学习充电的机会比较少，和公司的接触不多，工作相对单壹，见不到美好的前景。

工作量大，任务艰巨。

2.员工的需求

多数员工表示希望于客户应对，情绪管理和压力释放，人际关系促进，潜能开发等方面能够接受专业的培训或训练。

（六）实施计划

服务对象：联想电脑公司客服部门的员工及其家属

实施方案：

1）初级预防——宣传（小册子，电子邮件）。

初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，且且更重要的是设法建立壹个积极地，支持性的和健康的工作环境。为此，项目组专门印制了精美的EAP宣传小册子，散发到各个客服中心站点，同时也是定时向全国客服员工个人发送特定的电子邮件，除了宣传此次活动，其中也对壹些基本的心理学知识和技巧进行介绍。初级预防为员工提供了简介的EAP联系方式，既做了EAP宣传工作，同时也提供了心理学的基本知识和自我调节技巧，使多数员工均有机会接触EAP，且能对自身的心理健康和心理性质逐渐形成重视的态度和科学的认知。

2）二级预防——培训（管理层，壹线员工）

（1）客服各大区督导心理培训。2001年2月对联想各大区督导以及中层管理员工共40多人进行了“心理健康和交互作用”和“心理健康和人才发展”的专题培训。

这天的培训内容丰富，形象生动，紧密联系工作和生活，受训员工普遍表现出对训练内容的欢迎和兴趣。这些内容的培训不仅对促进中高层员工如何于管理工作中贯彻这些技能，且促进管理工作的全面提高，融洽组织气氛，提高员工工作绩效其到了积极地推动作用。

（2）客服管理层健康培训。2001年3月对联想电脑公司客户服务部本部30多名中层管理员工进行了“心理健康和人才发展”的专题培训。

培训课程不仅介绍了心理健康的定义和内涵，确立了心理健康的标准，而且仍引导受训员工学习了自我暗示，自我控制，情绪管理，人际沟通，耐挫能力等自我调整提高心理健康水平，摆脱困扰的实际技能和技巧。

这些内容对受训学员来说不仅是全新的，更是有着巨大的使用价值的。这对管理层人员提高自身的心理素质，获得更为全面的发展和提高其到了积极的推动作用。对管理人员更好的应付工作，生活中出现的个人事件，以更好的生人工作，管理下级员工是非常重要的，而且培训结束之后受训员工的反映也表明受训员工对培训的内容和授课方式的欢迎。

（3）客服管理层咨询技巧培训。2001年3月先后俩次对联想电脑公司客户服务本部30多名员工进行题目为“作为咨询式的管理者——亲情的专业化”的专题培训。

该培训为联想客服管理层提出了行的课题，为联想带来更多为人本的企业文化，促进企业的长期稳定发展。培训过程中介绍了心理咨询的基本概念，内容，理念，模式，技巧，也确立了成功的咨询者标准。同时也生动形象的结合工作中可能会出现的问题进行了资讯技巧和方法的训练，评估和指导。最后更是为管理者总结了如何于实际的管理工作中推广亲情模式，贯彻人本精神，且提供了实际的指导建议。

（4）壹线员工心理培训。2001年7月对联想电脑公司客服部北京中心站员工进行题目为“工作和生活的协调：的专题培训。

3）三级预防——咨询（电话，个别，团体）

（1）团体咨询。2001年4月项目组邀请了联想电脑公司客服部门的8名管理层员工进行了壹次团体咨询。

通过团体咨询，参和者于充分沟通的基础上，解决了工作中的压力，冲突，自我效能感的丧失，使得参和者对工作，生活更加充满了信心。矿蓉，接纳，充分体现了亲情文化，于小团体中得到了生活的体现。

（2）电话咨询。2001年4－6月晚上18－22点，整整俩个月，项目组为联想电脑公司客服部所有员工开通了电话咨询热线，聘请国内的心理咨询界知名的专业心理咨询师担任热线咨询师。于此期间，项目组先后接到54人次的电话咨询，咨询员工总数达到了48人，其中包括11％的员工家属。

于咨詢中，最受关注的就是人际沟通，自身发展和工作压力三个方面的问题。

（3）个别咨询。2001年6－7月间，历时壹个月，项目组为联想电脑公司客服部北京地区10名员工提供了20人次的个别咨询服务。咨询师均聘请北京心理咨询界知名的专业心理咨询师担任。咨询结果显示，员工对咨询效果非常满意，甚至有数名员工表示愿意和咨询师建立长期的咨询关系。

于咨询的过程中，项目组不断接收到其他员工要求参加咨询的信息，表现出20人次的咨询远远无法满足联想客服员工需求的趋势。

（七）联想员工帮助计划的意义

（1）中国本土第壹完整意义上的员工帮助计划。早于1998年，易普斯咨询专家团队的主要成员就致力于国外员工的帮助计划（EAP）的研究工作，探索将其引进中国的途径和方式。且且，于联想开展员工帮助计划之前，国内的其他壹些企业已经进行过EAP的项目的部分活动，如单纯的心理培训或心理测评，而像联想所进行的包括宣传，调查，培训，咨询于内的EAP项目，于国内仍是第壹个。

（2）开创了中国员工帮助计划的本土化模式。易普斯咨询专家团成员，基于对国外员工帮助计划发展理论和实践经验的深入研究，推出了中国员工帮助计划本土化的模式，且将其付之实践于联想的员工帮助计划项目中。实践证明，易普斯咨询开创的员工帮助计划模式是符合中国国情的，具有中国特色的模式，能够满足大多数中国企业的需求，能够为中国企业的员工带来心理上的帮助。

2\EAP案例：华为的员工职业生涯规划和梯队建设

为了解分析员工辞职的原因及心态，沈阳华为人力资源部和工程部几名递交辞职申请的员工进行了多次交流，通过访谈和分析，我们发现“对个人发展前景不乐观”是其中较具共性的主要辞职原因。这引起了沈阳华为工程部和人力资源部各级主管的不断反思，我们见到了我们于员工招聘时的壹些不足，如没有明确要招聘岗位最合适的人而不是最优秀的人，某些岗位人力资源配置出现“高配现象”，招聘进单纯追求高素质，将学历、素质相对较高的员工配置于某些对技术要求相对低壹些的岗位。公司对工程师的正向激励和引导不足，导致工程师平时工作压力较大，组织气氛受到影响。对员工没有实施有效的任职资格管理，员工很难见到标准的职业要求是什么，对自己的任职能力盲目自信和乐观。其中，我们更见到了我们工作中最主要的失误：没有注重员工于公司内部的职业生涯规划，于通过梯队建设激发团队活力方面重视程度不够。

职业生涯规划是主管和员工共同探讨员工于公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工于公司内部的自我发展和自我实现的壹个过程。公司提出的“创造让优秀员工脱颖而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的有利保障。

薪酬福利、组织气氛、企业文化、企业发展、个人发展前景等均是企业吸引员工的因素，其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人员最常用的手段，但有时候薪酬待遇往往变成最不堪壹击的手段。于招聘工作经历中，我发现绝大部分应聘者均将于原单位发展机会小作为离职的主要理由；通过对社会同类企业的薪酬调查和分析，我也发现，许多很知名的优秀企业提供给员工的薪酬待遇且不是最好的，甚至明显偏低，但这些企业的员工的精神面貌，员工队伍的稳定性却是很多高薪企业所无法比拟的，员工于这样的企业感觉很有发展前景，也乐意为企业服务。

通过职业生涯规划，结合企业文化和发展等方式，往往能够起到非常突出的作用。根马斯洛的需求层次论，个人的需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。于高科技企业里，许多员工低层次的需要往往已基本或部分得到满足，因而员工更关注的是个人的未来发展，包括于企业内部的职位发展。通过职业生涯规划，于员工面前放壹把企业内部的职业发展梯子，引导员工产生渐近式的发展目标。通过这种激励方式，促进员工于企业不断成熟和发展，企业员工队伍逐渐稳定和成熟，同时也造就了壹种双赢的结果。

于上述访谈中提到的几名辞职员工均认为个人于公司的发展机会太小，公司的前途、产品的前途和个人的前途成为他们最关注的问题。职位上见不到上升空间，技术上感觉发展潜力不大，必然会造成壹些员工萌生退意。

“机会牵引人才”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。通过案例分析，我们发现现实情况且非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会于企业内部仍是有不少的，关键于于我们的员工没有见到机会，究其原由，仍于于我们于制度上缺乏牵引，于管理上缺乏引导和宣传。我们没有努力让员工见到机会，让员工产生愿景。

通过对上述现象的分析和研究，我们于工程部推行员工职业生涯规划和梯队建设。出台了壹系列政策，采取了以下措施。

第壹：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。

公司于辽宁地区的技术支持队伍包括俩部分，深圳华为技术支援队伍，合资企业沈阳华为技术支援队伍，俩支队伍的业务工作基本是融合为了壹体的。其中区域经理、项目经理、产品经理基本上由深圳华为工程师担任。1999年沈阳队伍的工程担当能力达到62%，而且涌现了壹批交换、接入网、电源、监控产品的技术专家，逐步挑起了网上维护和技术支持的重担。根据公司的战略规划，合资企业必将成为所于区域产品技术支持的主力军。不断加强第二梯队建设，促进技术专家和技术管理人才的成长，将是未来发展的重要人力资源战略。这无疑给沈阳华为的工程技术人员提供了更广阔的舞台和发展空间。基于此，我们提出了沈阳华为工程部第二梯队建设的“壹壹三五工程”——成熟壹个区域经理，培养壹个区域经理，培养三个产品经理，成熟五个技术专家，且且具体到个人。此举旨于牵引沈阳华为工程技术人员的成长和培育，同时也为员工个人发展提供目标牵引。

另壹方面，人力资源部和工程部共同制定了新壹年的用人计划，明确提出于保持现有人员总量的前提下，随着深圳华为工程师逐步撤回公司，沈阳华为技术支援队伍将逐步取代深圳队伍。

第二：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工于公司内部的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。

对任职资格达标，于现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司能够于拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。具体措施包括：

1、坚定不移地贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化的政策，不断培养本地干部。

2、公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司内部选拔干部。

各部门各级主管必须重第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。

3、人力资源部根据公司用人计划，于进行人员招聘进，坚持“内部招聘优于社会招聘”的原则，优先发布内部招聘通知，组织内部应聘和竞聘。

4、建立工程部和市场部人员双向流动制度，工程技术人员符合以下条件者，经本人申请，能够给和调至市场从事市场营销工作的机会：

1)于工程部工作壹年之上；

2)任职资格达到三级之上；

3)具备从事市场营销工作的基本素质和能力。

5、工程部及市场部内部不同产品、不同小部门之间允许适当的员工流动，由部门根据员工意愿及业务需要自行安排，且报人力资源部备案。员工能够直接向部门提出部门内调动申请，但必须服从部门整体业务安排。

第三：建立主管和员工的职业生涯规划沟通制度。主管每年和员工就个人于公司内部的职业发展进行双向交流。于最近的交换接入网产品工作例会上，工程部经理和该产品线的员工进行了类似的交流，取得了较好的效果。

第四：推行任职资格认证。任职资格认证的目的于于鼓励员工“干壹行，爱壹行”，于个人所从事的领域成为专家。公司提供同壹职位的人同专业水平阶梯，且辅之以薪酬政策，实现员工个人职业生涯规划的另壹种突破——既除了向管理层方向发展之外，仍能够选择专业技术领域的深入发展。

第五：职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也能够考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。让员工感到不仅仅能够于公司打工挣钱，养家糊口，而且仍能见到个人发展的空间。除了挣钱之外仍会感到有奔头，有发展。我们鼓励勤勤恳恳、踏踏实实工作的基层员工，建立基层的行政后勤员工岗位技能等级制度，鼓励员工通过技能和岗位等级的不断提升来实当下公司的发展.

3EAP案例：FP公司的人才激励机制

fp公司是壹家专门为摩托罗拉，菲利蒲,惠蒲等大型电子制造商生产各种半导体，电子元器件之高性能包装材料的美资纳斯达克上市公司，有员工2000多人。该公司主要从以下几个方面对人才进行激励。

壹、较完善的薪酬福利制度：

壹是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，且且高报酬者是不断变化的，建立了和责任相对应的利益分配机制，"责权利"对等，激励和约束同步。运营者和各级管理者的收入和企业的经济效益钩，职工收入和工程质量和数量挂钩。重实绩、重贡献，工资待遇向优秀人才和关键岗位倾斜。经批准能够高薪聘用个别拔尖人才，实行壹流人才、壹流业绩、壹流报酬。打破了分配中的"大锅饭"，让壹部分有能力的运营者、技术尖子和优秀业务员先富起来，通过他们的先富，带动单位的发展，实现广大职工的共同富裕；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这壹部分的收入占员工收入的相当比例)。该企业的价值观是：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。”企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险的能力。分配和奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、红利、福利以及其他人事待遇。分配形式的确定依据：“工资”是职能工资制；“奖金”的提取和利润挂钩，其分配是根据贡献和责任；“退休金”依工作态度；“医疗保险”按贡献大小。分配政策壹般以劳动为依据，于个人之间拉开档次，反对平均主义。

二、实行人才“动态管理”，引入竞争机制：

建立了能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使提升的职工产生强烈的成就感和责任感，其他职工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体干部职工的积极性和创造性。

于动态管理机制运行中，破除了传统观念，大胆起用优秀人才，另壹方面仍注重保持了适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供壹个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，该企业仍实行了"末位淘汰制"。建立了劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的于岗职工。所有干部岗位于全院职工中公开竞聘，壹经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样壹来就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进干部职工学习业务、提高素质的积极性。

于进行动态管理中仍于壹些岗位实行了换岗制。比如壹些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期于壹个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，可是如果于职工熟悉原工作之后，给他另换壹个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人均会有壹种精神壹振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既能够提高职工的才干，使之壹专多能，又可充分调动职工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓壹举俩得。

三、运用工作激励，对人才进行优化组合，人尽其才：

运用工作激励，尽量把员工放于他所适合的位置上，且于可能的条件下轮换壹下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次运用了参和激励，通过参和，形成员工对企业归属感、认同感，能够进壹步满足自尊和自我实现的需要。该企业职工参和企业决策和企业管理的渠道许多，其中，职工通过电子邮件提建议，通过总经理信箱和股东大会参和企业重大决策较为普遍。该企业仍采用了工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，且发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入了职务设计技术，为重要的人才设计关联的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，提高了专业人员的工作满意程度，充分发挥了他们的作用。

四、员工持股计划：

员工持股计划能够激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层仍把握住了企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益和企业利益的高度壹致，使员工感觉到：有创造力就有回报。分配关系理顺了，员工才会把精力集中于工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人和企业的共同发展。员工持股向有才能和责任心的人倾斜，以利形成中坚力量。

五、精神方面的激励：

精神方面的激励是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等.该公司不只是以高薪来留人，薪水很重要，但不是最重要的东西。该公司的理念是公司的成功要和员工壹起分享的。该公司吸引和留住人才主要靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会,尊重理解和关心企业职工，以激发职工的上进心和积极性，激发职工的主人翁责任感和事业心，增进职工对企业的感情和归属感。有较高学历的人壹般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更见重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们于基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，于这方面，公司采取了较为宽松的政策，为工程师和职员均配备了较好的电脑等办公设备和办公条件。

该企业仍采取了企业文化激励等多精神方面的激励：

(壹)体现对员工人格的真正尊重：企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，赢得了员工对企业的忠诚。

于该公司，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念和活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训且能胜任工作；于公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会和员工进行单独会谈，就之上几个方面进行探讨，于双方取得共识后，员工会将自己对之上几个方面的个人评价输入壹个电子系统中供公司汇总且存档。于谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

(二)强调以人为本，重视沟通和协调工作：该企业树立了“以人为本”和“人高于壹切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参和和工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。企业创造出壹种以民主为特征的环境机制，强调沟通和协调，避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业于谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期和员工进行事业的评价和探讨，吸收他们的意见和建议，建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和见法，且能够很容易地得到和他们利益有关的壹些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员于不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。

(三)创造以创新为特征的宽松的企业氛围：该企业采用了以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务于于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这壹目标，则应由员工自己来决定。另壹方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用员工于解决问题方面所拥有的自主权有效地激发了他们的内于动机，使他们产生对企业的归属感，且使他们最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。

六、员工的培养教育：

从马斯洛的"需求层次理论"我们知道，当劳动者的收入水平达到壹定程度时，需要的层次会随之提高。于物质利益基本满足，要面对重组改制、下岗分流的今天，和物质奖励相比，大家更愿意选择参加壹定量培训的形式来作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求于未来的竞争中占有壹席之地。能够说，培训已成为最大的奖励。基于此，该公司将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的壹种必要手段。给职工"充电"的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且于企业培训机会的配上，必须本着"公平竞争，择优培训"的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另壹方面，根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。于企业中参加培训的人往往均希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业实时为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。于该企业中人们已达成这样壹种共识：“你是壹个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这是该公司实行的可行性心理契约。该企业为职工提供了不断学习、训练的机会，又为其创造发展提供了所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境有较大的吸引力，换来了队伍的稳定和忠诚。

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EAP案例：打造花旗式工作环境

花旗集团正式发起成立了员工网络，为员工提供了壹个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。网络团体针对所有员工开放，建立多样化意识且支持公司的运营目标，诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。如今，花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。花旗集团的全球多样化办公室经常视察这些组织，且为他们提供指导和支持。花旗集团正式认可存于于公司中的各种健康的员工网络团体。花旗拥有形形色色的员工组织和网络，分别聚焦于各自不同的领域，包括男同性恋、女同性恋组织，女性组织，工作父母组织等等。其他的各种团体也纷纷建立了起来。认可这些组织和团体促进了花旗的网络建设和教育认知，帮助公司于招聘、市场营销等方面得创新和发展。

“自豪花旗”（citigrouppride）

花旗集团的第壹个员工网络组织是“自豪花旗”（citigrouppride），组织创立于纽约，于达拉斯、英国设有分之机构，面对所有员工开放。“自豪花旗”的主要目标是培育壹种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到于这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。“自豪花旗”相信为花旗的所有员工创造壹个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才，增加忠诚度，提高生产效率。“自豪花旗”经常组织各种关联活动，例如，和花旗的全球多样化办公室联合，于纽约组织了壹个“自豪”月项目。

c-女人（c-women）

c-女人（c-women）是壹个创建于花旗私人银行的组织，专门支持成员灵活性和职业上的需要，过网络化、领导力技巧论坛为所有级别的人提供鼓励、辅导等措施。c-女人拥有很多的主要发言人，许多花旗集团成功的职业女性京城和该组织分享她们的职业生涯经历。

工作父母网络（workingparentsnetwork）

花旗集团的“工作父母网络”（workingparentsnetwork）于2002年创建，是花旗集团的壹个崭新的员工组织。“工作父母”组织创立的宗旨是和员工分享信息，且为他们更好地平衡工作和家庭生活提供支持。每个月，工作父母网络均会举行活动或会议。于各种活动上，员工聆听演讲者的演讲，题目范围从为上大学储蓄，到如何挑选适当的儿童见护服务，无所不包，完全以满足员工需要为宗旨。

传统月（heritagemonths）

于花旗集团美国总部，有几个月被指定为传统月，来答谢各种组织的成就。于这几个特殊的月份里，花旗集团的业务集团被鼓励举行各种计划来教育、建立信念，且庆祝花旗集团员工多样化的传统。例如，花旗全球合作和投资银行拥抱西班牙人的传统月（9月15日-10月15日），通过壹个由女传递者组成的编队游行，提供西班牙试的烹调方法，为地方提供本地咖啡等等。

作为非正式组织，花旗集团内部的各种员工团体为员工沟通提供了宝贵的平台，为促进花旗集团多元化用人文化建设起到了不容忽视的作用。所以，花旗集团高层对内部员工非正式组织的发展给予相应的支持，指导这些组织为花旗集团全球27万员工的团队发展发挥正面作用。

5、EAP企业案例例举：

苏州某台资电子企业，集研发、生产、销售壹体。员工人数8.000人左右，平均年龄25岁，文化程度大专及本科之上。

壹、EAP项目准备企业部分

企业的自我调研，希望引入EAP以帮助解决的问题：

1、工作时间长，经常需要加班所带来的壹系列问题；

2、情绪波动大，员工之间、员工和管理者之间经常出现摩擦；

3、部分员工长期因工作压力，情绪得不到有效释放，导致和家人和朋友之间缺乏有效沟通，经常产生误

会，严重影响到工作，从而又导致员工自身心情烦燥、工作失误率高；

4、长期因工作、家庭无法兼顾而烦扰。

5、之上原因最后直接导致企业生产力的下降，效益的降低，从而对企业的良性发展起到了壹定的负作用。

二、EAP项目准备EAP项目组部分

EAP项目组和员工会谈后得到的补充：

1、管理者和员工缺乏有效的沟通，员工反映的问题和壹些积极的建议经常如石沉大海；

2、企业对员工的身心不够关心，没有帮助员工有效的处理好企业、家庭和员工之间的关系，经常为壹些小问题产生误会。

3、同事之间缺乏有效尊重、理解和信任。

4、员工和管理者之间缺乏有效的尊重、理解和信任。

4、有的管理者于处理事情时经常出现角色混乱的现象；

5、因工作压力过大，很难正确处理家庭、爱人、孩子和工作之间的关系。

6、科室内部和科室之间经常出现负性竞争。

……

三、EAP项目实施部分企业部分

企业内部媒介宣传

四、EAP项目实施部分EAP项目组部分：

通过SCL--90专业自测量表，调查该企业突出的三大心理问题分别为：

人际关系、敌对、强迫

结合之上企业提供的资料，员工心理健康测试结果的统计和对员工会谈结果，明确企业需求如下：

1、该企业管理者需要改善和员工之间因沟通不畅所带来的壹系列问题。

2、该企业管理者需要对企业员工于尊重、理解和信任的基础上帮助员工妥善处理工作和家庭的冲突所导致的壹系列问题

3、帮助员工树立企业是我家，家荣我荣、家衰我耻的观点

4、帮助员工于工作和生活中建立良好的人际关系。

5、帮助员工妥善处理工作、家庭、生活之间的各种冲突。

6、帮助员工处理各种不良情绪，以良好的心态投入每壹天的工作，以达到工作效益最大化。

7、最终目的要达到双赢，即企业利润最大化、步入良性发展和员工身心健康、名利双收。

五、EAP选择实施服务形式：

每月俩期心理健康讲座

管理层人际关系工作坊四期十二次；压力管理工作坊五期十五次；

每月四次八人次面询，每周十小时定时电话咨询。

项目实施十五个月

内部EAP人员培养壹年，督导半年，工作室协助建立

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/9e22a0a92a160b4e767f5acfa1c7aa00b42a9d30.html