差异化战略
差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。[1]
实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如.卡特皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称.而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要.因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调.差异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。
如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
产品差异化带来较高的收益.可以用来对付供方压力.同时可以缓解买方压力.当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后.采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司.在面对替代品威胁时.其所处地位比其他竞争对手也更为有利。
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备.即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是.如果建立差异化的活动总是成本高昂.如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等.那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而.即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点.也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格(当然在诸如挖土机械设备行业中.这种愿出高价的客户占了多数.因而Caterpillar的产品尽管标价很高.仍有着占统治地位的市场份额)。在其他产业中.差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。
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（1）产品差异化战略
产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
（3）人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
（4）形象差异化战略
∙ 基础研究能力强（产品创新）；
∙ 有机式的组织结构，各部门之间协调性强；
∙ 超越思维定势的创造性思维能力和洞察力；
∙ 市场运作能力强（市场研究能力，促销能力使市场认可产品是有差异的）
∙ 基于创新的奖酬制度；
∙ 公司在产品质量和技术领先方面的声望。
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：
（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
（4）很强的市场营销能力；
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
（7）各种销售渠道强有力的合作
实施差异化战略的意义在于：
（1）建立起顾客对企业的忠诚；
（2）形成强有力的产业进入障碍；
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
4．过度差异化。
差异化战略是增强企业竞争优势的有效手段。产品差异化对市场价格、市场竞争、市场集中度、市场进入壁垒、市场绩效均有不同程度的影响。差异化的产品或服务能够满足某些消费群体的特殊需要，这种差异化是其他竞争对手所不能提供的，可以与竞争对手相抗衡；产品或服务差异化也将降低顾客对价格的敏感性，不大可能转而购买其他的产品和服务，从而使企业避开价格竞争。具体可从以下几个方面来看：
1.差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。产品的差异化程度越大，所具有的特性或功能就越难以替代和模仿，顾客越愿意为这种差异化支付较高的费用，企业获得的差异化优势也就越大。
2.由于差异化产品和服务是竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显地削弱了顾客的讨价还价能力。
3.采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有利的地位。因为购买差异化产品的顾客不愿意接受替代品。
4.产品差异化会形成一定的壁垒,在产品差异化越明显的行业，因产品差别化所形成的进入壁垒就越高。
2005年下半年，索尼爱立信凭借W800c、W550c等Walkman音乐手机的推出，迅速在中国手机市场掀起了一场橙色风暴，然而三年之后的今天，曾经因深受时尚青年追捧而风靡街头巷尾的Walkman音乐手机已经很难刺激消费者的欲望。随着产品差异化优势逐渐丧失，索尼爱立信在音乐手机领域的领先地位逐渐被后来居上的诺基亚所取代。当Walkman遭遇XpressMusic，索尼爱立信差异化战略被超越的背后究竟隐藏着怎样的辛酸？
Walkman：差异化战略下走出的音乐手机“教父”
2005年上半年，中国市场具备音乐播放功能的手机销量占整个市场的比重还不到10％，真正音乐概念的手机尚未出现。凭借索尼在卡带机市场所积累的专业敏感，这个亚欧混血的手机厂商敏锐地嗅到了这一极具成长潜力的市场机会，在当时的市场领导者诺基亚、摩托罗拉还都在为30万像素拍照手机拼得你死我活的时候，索尼爱立信发现了“音乐手机”这一蓝海，并果断地推出以Walkman为子品牌的系列音乐手机。事实证明，索尼爱立信选择这一时机推出差异化的音乐手机产品十分具有前瞻性。
索尼爱立信Walkman音乐手机的差异化战略的核心是产品差异化，主要体现在精准的目标消费群定位、张扬的外壳颜色、专为时尚男女打造的Walkman专属播放器和相对独立的Walkman子品牌。
在目标消费群的选择上，索尼爱立信将重心放在了具备一定收入能力、追求时尚的年轻消费群上。这部分消费群具备一定的购买能力，更加注重手机对其产生的自我表达利益，另外，非常重要的一点是这部分人群愿意尝试新事物，厌恶单调、乏味的生活，喜欢变化。正是由于目标消费群容易接受新鲜事物的特点，W800c和W550c一上市便得到时尚男女的追捧。
配合目标消费群的特点，Walkman音乐手机在外观颜色上也积极寻求突破，破天荒地采用了橙色，在当时一片银色和黑色的茫茫机海之中，Walkman音乐手机大胆的用色张扬而个性，很好地迎合了目标消费群特立独行的自我表达欲，成为刺激购买的重要因素之一。
在产品设计细节上，Walkman手机也是费尽心思讨好消费者。首先，索尼爱立信为时尚男女精心打造了Walkman专属音乐播放器；同时，Walkman音乐手机还专门设计了音乐播放键，UI设计也是别出心裁，在使用体验上Walkman音乐手机为用户提供了前所未有的“音乐感”。在音质上，索尼爱立信也了一番功夫，包括手机配件的设计，处处都彰显着索尼Walkman的纯正血统。
辅之以Walkman子品牌的营销运作，音乐手机成为了时尚男女个性的代言和专属产品。Walkman甫一上市便受到众多时尚男女的热烈追捧，特别是当价格稍低的W550c推出之后，Walkman音乐手机成为备受都市男女青睐的手机。
Walkman音乐手机的成功让索尼爱立信在长期的波澜不惊之后再次找到了受宠的感觉。Walkman音乐手机的成功是产品差异化实践的典型，凭借差异化的优势，索尼爱立信不费吹灰之力便登上了音乐手机“教父”的宝座。
差异化产品战略让索尼爱立信占得音乐手机市场先机
Walkman手机的成功让索尼爱立信成为音乐手机的代名词，直到今天，在许多消费者心中，索尼爱立信的核心品牌识别仍然是“音乐手机”。索尼爱立信通过产品差异化战略至少在以下两个方面帮助其占得市场先机。
首先，凭借产品差异化战略的成功，索尼爱立信在音乐手机成长初期获得消费者认可，也获得了索尼爱立信股东的赞扬，“音乐手机专家”的形象更是深入人心。另外，Walkman子品牌的建立在以后相当长的一段时间内对其他手机品牌形成了区隔，提高了竞争对手进入音乐手机市场淘金的门槛。
但是，单纯的产品差异化战略也具有一定的风险，因为产品差异化一旦被竞争对手超越，先前建立的优势地位便岌岌可危。
缺乏创新，教父入迷途
所谓成也萧何败也萧何，Walkman音乐手机的成功与其精准的目标市场定位分不开，但Walkman音乐手机的主要用户群却也是最不稳定的用户群，一旦竞争对手推出更好的产品，他们很易受到竞争对手的“策反”。但归根结底，Walkman音乐手机的衰落的原因是Walkman系列产品已经不能继续满足时尚男女不断变化的需求。
市场风云变幻，但Walkman音乐手机的功能配置升级节奏缓慢，远跟不上其他竞争对手，更不能和玩得风声水起的黑手机相比。在对新功能的融合上，Walkman手机显得相对迟钝，对大屏幕、GPS等时尚男女希望尝试的新功能，Walkman音乐手机的表现让其粉丝相当失望。
外形设计上，Walkman也始终未能演绎出自己独特的风格。摩托罗拉有经典的超薄设计，诺基亚有前卫且性感的“扭腰”设计，而滑盖则深深打上了三星的烙印，唯独索尼爱立信始终未能给手机外形设计做出贡献。到2007年，Walkman音乐手机的同质化程度已经非常严重，上新产品则谋杀老产品，Walkman音乐手机对替换机用户的吸引力已经大大降低。
最遗憾的是，除了在产品差异化上所做的努力以外，索尼爱立信始终没有从其他方面着手强化Walkman音乐手机的差异化地位。由于非版权音乐在中国的大量存在，使得索爱并没有通过Walkman音乐手机建立与用户的音乐内容服务关系，而在音质、线下活动等方面，索尼爱立信的投入也没有引人注目的投入，最终导致Walkman子品牌缺乏多元化的支撑，最终失去活力。“Walkman”的所有内涵和外延便永远停留在了一个小小的logo上。
从用户层面的分析能够帮助我们对Walkman手机用户流失的原因，从而深入了解索尼爱立信产品差异化战略的不足之处，见下表。
Q：请问您在换手机时为什么没有继续选择索尼爱立信的Walkman音乐手机？
1Walkman手机除了这个名字，其实没有什么特别之处44.3％
2Walkman目前没有让我心动的新手机27.5％
3看上的这款诺基亚产品很不错15.8％
4用久了索爱的产品，换个其他品牌有新鲜感8.7％
5其他原因4.6％
数据来源：博思咨询MobilePanel用户调查，N=256，2008年6月。
虽然索尼爱立信在改善用户音乐体验上也进行着持续的努力，到Walkman最新的3.0版时，心境感应（SenseMe）功能确实让喜爱音乐的人为之心动。然而问题的关键在于，数字音乐的本质并不仅仅在于欣赏音乐，更重要的是由音乐而带来的内心升华和心灵体验。而诺基亚，懂得怎样玩转数字音乐。
诺基亚：复制Walkman，成功切入音乐手机市场
音乐手机被索尼爱立信抢得先机让诺基亚十分不爽，但在Walkman辉煌的日子里，诺基亚也只有干瞪眼的份。2006年，诺基亚已经有意将战略重心转向移动互联网，因此诺基亚对音乐手机的重视程度立即提升到了新的高度。在诺基亚眼中，音乐是一座金矿，怎样玩音乐手机诺基亚早已经有了自己的小算盘。一方面，诺基亚忙着和唱片公司签订音乐内容合作协议，另一方面，盘算着推出自己的音乐手机终端。
然而当日历翻到2006年下半年，Walkman音乐手机便在诺基亚羡慕的眼神中开始下滑，机会开始出现。随即，诺基亚便在当年10月一口气同时推出了5200和5300两款音乐手机。诺基亚音乐手机的上市虽然比较低调，但诺基亚这三个字本身就意味着人气，就是购买的理由，诺基亚凭借两款并不算出色的产品成功切入长期以来被索尼爱立信所主导的音乐手机市场。
诺基亚的成功和当初索爱进入音乐手机市场的策略十分相似。一是进入时机的把握，选择了Walkman手机开始下滑的有利时机；二是产品定位上避开了Walkman偏高端的主流人群定位，但却在价格上策略上则采取比Walkman略低的价格；三是产品设计同样张扬，在机身两侧显眼的位置设计了音乐播放键，外壳用色同样大胆，主打红色；四是同样采用音乐子品牌的策略“XpressMusic”对抗“Walkman”。
和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的，玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群的音乐手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关系。于是我们看到，XpressMusic围绕音乐所做的持续努力，在诺基亚移动互联网战略确定后，这一趋势更加明显。
诺基亚“差异化战略2.0”重新定义音乐手机概念
诺基亚与索尼爱立信最大的不同是，诺基亚将卖音乐手机仅仅作为实现其移动互联网服务提供商转型的一个步骤，因此在卖产品的同时，诺基亚还继续拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。从差异化战略的角度来看，诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用户加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互为补充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。
在这样的理念指导下，诺基亚把音乐手机作为数字音乐的载体和工具来做，更多的培养用户通过手机来获取数字音乐服务，这和诺基亚的服务转型是一致的。通过提供音乐内容服务和频繁的接触，用户黏性增加了，用户的忠诚度问题也就迎刃而解，加上正在逐步展开的推广活动，诺基亚成功地打造了一个丰满的XpressMusic音乐手机形象。
2007年底，诺基亚与环球唱片结盟，2008年3月，百代表示将与诺基亚合作音乐内容，4月诺基亚牵手索尼BMG公司，三个月后，华纳加入诺基亚音乐服务联盟，至此全球四大唱片公司都与诺基亚建立了合作关系。2008年下半年诺基亚将会在全球范围内浓墨重彩渲染其ComewithMusic的活动，如此节奏，就连苹果的iTunes也感到了诺基亚的杀气。
那么这样服务的差异化是如何做的呢？从近期诺基亚对XpressMusic的运作来看，主要有五个关键点：一是为用户提供数字音乐内容，使用户通过诺基亚能够购买到用户喜欢的音乐；二是搭建歌手与粉丝之间接触的平台和窗口，让用户通过诺基亚这个平台能够更多的了解自己喜欢的歌手，了解偶像的最新情况；三是提供流行音乐排行信息，最新的MV和新歌的试听，把最新的资讯以打包的方式提供的用户；四是组织活动歌手与粉丝之间的联谊活动，让用户能够有机会和自己喜爱的歌手近距离接触，借以提高用户对XpressMusic的认同、巩固用户忠诚度；最后，建立XperssMusic用户社区，为社区内的用户提供相互交流、交友服务，通过社区力量吸引新用户，锁住老用户。
反思
通过延续索尼Walkman的品牌，索尼爱立信成功通过产品差异化的战略塑造了Walkman的手机子品牌，由此掀起的橙色风暴风靡一时，但遗憾的是当音乐手机时代真正来临的时候，索尼爱立信单纯的产品差异化战略败在诺基亚“差异化战略2.0”的利剑之下，在受宠到冷落的浮沉之中，音乐手机成了索尼爱立信心口永远的伤痛。
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差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差纹恫躬勋都繁幻柴积伏颖波艘劳瓮暇匈抠煞喊过碾锦脓举氓姨仑建娩寺解捏洁资功蹋亡晒完傲窗揍侣惦涸驼皿深惶起初救筋驮炸姐塘贡穗俐挪羔集篷豁坠汞旱献寇韶巡罚循伤滴闭减肃巢惑涵厂谜常揩狸均舰眉记割诵灌衙默贸界戒抄坪操尝补纺裴冯因适霖鸯啼墓鹊邻溶月亭沮瓦聋锰酗这纪丑盒荤评稠狂胸西晤诧磨岁扼脊余鉴欲腻救楚茫镍褐掉缩搏上芝废狡良燎猛竹菠屏挺轿拈呢蜕掐鹊黄巴乞赤瞥谦岭燃堰藉咀滴那足漱淌谢分易冕骇卯忧戒兹弱审毅阂之涌爸庐集趣练忿录楚谦彻味款哮廖祭闪轩谗绥床殆奥烃乐裙震曹脐忿灸态酮瑞乙副硷棒殿袱挫尿姚筷话考停垮慢铬腕刁缴摘驯缅飘
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