标杆管理在公共部门绩效评估中的适用性研究李瑛（南开大学周恩来政府管理学院，天津300071）【摘要】同平衡记分卡、卓越绩效评估模型、绩效三棱镜、ＩＳＯ９０００系列、公民宪章等模型一样，标杆管理也是欧美国家用于评估公共部门绩效的一些基本评估模型，但由于公共部门自身的特点，跨部门的标杆管理不适合公共部门；ＩＳＯ９０００系列、和源于质量奖的卓越评估可以为标杆管理在不同的绩效水平中设置基准。文章主要介绍了标杆管理并对模型在公共部门的适用性进行了评价。【关键词】公共部门；绩效评估模型；标杆管理【中图分类号】D630【文献标识码】A【文章编号】1004-2768（2009）22-0240-02绩效评估模型对于任何绩效管理系统都是重要组成元素，建构绩效评估模型是绩效评估的核心内容，这里的模型意指我们对绩效评估的组织框架，又称为模式。尽管所有的模型在绩效的各个方面进行测量和管理的优先序不同，但大部分模型都由明确陈述的绩效领域、目标和指标组成。它们的差异在于绩效领域的优先序和价值以及目标和指标组织为绩效领域的方式不同。设计绩效评估模型的目的是为组织收集绩效数据（信息），分析、使用和报告这些绩效信息提供系统的方法。由于公共部门的目标多元化和产出的非市场化以及业务与结构的差异，没有一个模型能够适用于所有的机构。尽管如此，西方发达国家的评估实践表明：公共部门所有量身定做的评估模型都是在一些基本模型的基础上改造而成。一、模型简介标杆管理（Benchmarking）是TQM的一个重要管理工具，也是组织绩效评估的一个基本模型，最早由施乐公司在1979年提出，当时在佳能复印机的超低价格压力下，公司面临严重的质量和成本问题。将标杆管理的思想应用于绩效评估体系的设计已有许多成功的案例。标杆起初是土地勘察员用来比较高度的一个术语。然而自从标杆成为业内最佳实践以来，标杆管理已经成为了管理中的热门词汇。Camp将标杆管理法定义为“将业务流程等与强有力的竞争对手或处于领先地位的企业进行比较的一个持续性的评估产品、服务的过程。”也就是说业内最佳实践的研究可以使企业绩效获得提升。标杆管理评估的目的是为了找出竞争目标，发现组织存在的弱点，并提出改进措施。标杆管理背后的基本理念不是为了找出其它组织做得有多好，而是为了找出他们做得更好的原因。由于较高的交易成本，一定的产品、服务和流程或许无法找到业内最佳实践，鉴于这个事实，多数情况下只有相对的或者局部的最佳对象被选为标杆。在实际应用中，理想的标杆需要随时修正，因此，标杆管理是一个系统的、持续的参照优秀组织对产品、服务和过程进行评估以弥补绩效差距的过程。标杆管理有三种主要的类型：结果标杆（使用效果和效率等绩效指标在组织内或组织间进行绩效比较）；过程标杆（分析将资源输入和输出转化为结果的活动和任务）；最佳实践标准（建立组织追求的目标和标准）。标杆管理实施的时候通常有三种形式：内部标杆（组织内部）；外部标杆（业务、产品、服务相似或不同的组织间）；普通标杆（生产不同产品或提供不同的服务的组织间）。相对于只关注竞争者的局部和产品功能而言，标杆管理具有更为广泛的意义。然而在企业中改变产品管理常常是一个公司实施标杆管理的起点。就如施乐公司的例子一样企业经常关注成本的比较。可以将标杆管理从简单的产品比较延伸到过程和方法的分析。关注方法和过程的比较可以引出新的比较元素诸如时间、质量和顾客满意度。以非竞争对手作为比较标杆的优势在于可以更容易获得信息，因为竞争性的组织间通常不愿意共享【收稿日期】2009-09-15【作者简介】李瑛（１９６６－），女，山东烟台人，理学博士，南开大学周恩来政府管理学院副教授，研究方向：公共部门绩效评估。骴髉髒
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