沃尔玛供应链系统要点

沃尔玛供应链系统

沃尔玛供应链系统

一、公司简介

沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且 2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。

沃尔玛的发展历程：

——50年代沃尔玛诞生

——60年代沃尔玛的初期发展

——70年代全美最大的区域性零售公司

——80年代全美最大折扣百货连锁公司

——90年代全美和世界零售业第一

——21世纪01～04年世界500强第一

二、沃尔玛供应链管理的构成

集中的配送系统和高效的运输系统

有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加’川。90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，沃尔玛完整的物流系统如图所示:

沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。沃尔玛的送货车队也是全美最大的。90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达77.5万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，灵活地为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次;沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。沃尔玛的物流配送系统：

沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。

产销一体化

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%一6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度:沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。

拉动式的供应链模式

沃尔玛经过长期的实践和完善，于20世纪90年代就已建立起从供应商到配送中心到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供应链流程，即拉动式供应链。沃尔玛在美国己建立60多个配送中心，这些配送中心包括六种形式，分别处理不同品种商品的配送业务。其运作流程是:供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。传统基于货物的物流系统一般缺乏需求的“预见性”，即供应链中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供应量或当前存货量等方面的情况。由此，链中的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库存来试图控制体系内的不确定性，而这样做是以损耗整个供应链效益为代价的。解决可见性问题，最有效的方法是尽可能接近实时地得到需求提示，使上游供应商更有可能对需求作出反应。

沃尔玛的供应链则正是以此为基础建立的，即物流是由顾客购买引起，由顾客决定买什么，买多少，以及何时购买。然后，零售商根据商品的销售情况，制定订货计划和进行订货;而生产商则根据订单来安排生产。这样就使供应链各环节的活动建立在科学、合理的基础上，各成员通过减少存货、更好的能力使用，更少的缺货形成整个供应链的竞争力。这也是和当今商品流通领域中顾客需求个性化、多样化及定制化的潮流相一致的。

完备的信息系统

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛己与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。

三、沃尔玛供应链管理的竞争策略

顾客需求管理是沃尔玛供应链管理成功的基础

零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。沃尔玛每周都对顾客期望和反映进行调查，管理人员根据计算机信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望，及时组织采购，更新商品，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。顾客需求管理使沃尔玛相对于其它供应链主体更贴近消费者、了解消费者，更能及时和真实地反馈消费者信息，进而使它超越“商业零售企业”的纯粹等待上游厂商供货、组织配送的现状。沃尔玛通过对消费者信息的掌握，直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，将消费者的意见迅速反映到生产中，这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。将顾客需求管理作为供应链管理的起点和源动力，使它一直保持了良好的商品结构，并与供应商结成了稳定的战略合作伙伴关系，这是沃尔玛供应链管理成功的基础。

沃东玛申目供应键的本土化策略

1、地方贴近

沃尔玛在中国有三种形式的商店：购物广场、山姆会员店和社区店。通常，食品和日用品在沃尔玛中国的购物广场里各占一半，而沃尔玛美国购物广场以日用商品为主。在华北，食品和日用商品的比例大约是6：4，跟华南的情况相反。

沃尔玛中国购物广场的商品结构反映了地方贴近策略。以深圳蛇口的购物广场为例，第一层主要是新鲜农产品、肉类和包装食品。因为当地居民喜欢亲自挑选活鱼海鲜，在深圳的沃尔玛店通常设有巨大的海鲜柜台。

销售方式也体现了人入乡随俗策略。最初，蛇口店的化妆品销售并不理想，但在增加了演示台之后，销量立即改观，不少价格高达800元一套的化妆品也卖得很好。此外，沃尔玛发现，中国顾客不仅对价钱很在乎，对质量和品牌同样挑剔。

仅有的两家沃尔玛社区店都在深圳，位于不宜开设购物广场的地段。社区店内食品占80%，日常用品占20%。深圳蜜湖山姆俱乐部店是沃尔玛中国店中业绩最好的一家，2004年销售额已达到8亿元，每人次购买额超过300元。

2、选址

为了做到“天天平价”，沃尔玛在各方面都追求低成本，其中包括选址。在美国，沃尔玛店通常位于郊区；当它第一次进入北京时，也采取了同样的手法。北京的第一家沃尔玛店位于石景山区，距离北京城市中心的天安门广场大约20千米。第二家北京店虽然位于中关村，但因为不靠近主街，不易被购物者发现。这些选择都是出于低租金考虑。相反，家乐福通常将店铺放到人流拥挤的商业区，因为它知道中国仍然是一个以城区为居住和消费中心的国家。

第三家北京店于2005年12月在宣武门开张，表明沃尔玛在中国的选址战略正从以郊区为中心向以市区为中心转移。沃尔玛瞄准了宣武门周边2.5千米范围内的32万居民，预计实现日营业额56万元。

然而，这家店可能成为最后一家被容许在北京中心城区开设的大型购物广场，因为北京市政府已经意识到，购物中心在中心城区过分集中带来了巨大的交通问题。

3、本地进货

尽管沃尔玛的货架上充斥着美国品牌，但是几乎所有商品都是中国制造的。沃尔玛中国总部设在深圳。除了经营56家商店，它在华南的深圳和华北的天津有两个配送中心，在各省设有办事处。沃尔玛各省办事处负责购买烟酒等本地货物，也从当地生产商那里购买新鲜食品。沃尔玛在每一个经营零售中心的城市都有采购代理，因为很多商品需要向当地政府许可的厂家购买，从外地引进的货物不多。沃尔玛中国购物广场中90的商品是当地品牌，而沃尔玛美国店则以经营全国品牌著称。

地方采购比重过高造成供应链的地区分隔严重，给沃尔玛的配送和供应链管理带来不小的难度。不过，沃尔玛尽可能在“天天平价”基础上给消费者提供最广泛的选择。其全国范围的采购和集中配送所拥有的灵活性和高效性是达到这一目标的关键。

4、低价采购

美国《财富》杂志记者克莱•钱德靳在他的文章中写到沃尔玛重庆超级百货商店，男装夹克售价在60元左右，正装鞋不到40元，而3年前的价格是现在的3倍。在这些商品上通常都有标签标明本商品的沃尔玛采购员从供货商身上“砍掉”了多少利润。在云南红酒的总部，一名业务员说，为了赢得沃尔玛的生意，公司不得不将价格降低15%。

按克莱•钱德勒的话说，就像在美国一样，中国的供货商难以搞清楚沃尔玛的拥抱究竟是“热烈拥抱”还是“死亡之手”。不过，考虑到中国商品的物流成本占据商品成本的60%左右，云南红酒如果能从供应链中节约物流成本，降价15%也能无损赢利。

5、回程载货

沃尔玛在中国的供应链早先以深圳配送中心为中心，2003年天津配送中心建成之后，北方地区的配送由天津配送中心负责。

沃尔玛不要求那些仅对当地店供货的生产商使用它的配送中心，但鼓励在全国范围销售的供应商使用其配送中心；因为供应商向单独一家沃尔玛店送货不如通过沃尔玛配送中心向全国各地的沃尔玛店发货更合算。

对于向配送中心送货有困难但希望在沃尔玛全国各地商店销售其产品的供应商，沃尔玛为它们提供回程载货服务，从而让这些供货商的产品到达原本无法达到的市场。沃尔玛（中国）相信，利用配送中心和回程载货服务是有效的，这使得沃尔玛（中国）能够控制它的供应链。除了外包货运服务，沃尔玛（中国）直接管理供应链的其他所有环节。

6、信息系统

保存记录对于以本地购货、本地消费为中心的供应链至关重要。沃尔玛（中国）开业初期，每一笔订货单包括21个文件。每个店必须手写自己的货单、支票等。现在，沃尔玛要求中国供应商使用它的订货和补货系统“零售联接”，这一系统是供应商与沃尔玛之间的电子交易平台，供应商借助它可以即时获取商品销售、库存等信息。

“零售联接”可谓是沃尔玛供应链管理的核心。在中国，虽然“零售联接”的应用不像美国那么严格，但是其规则基本与美国相同。

“零售联接”无疑改变了零售商与供应商之间的关系。在中国，零售商与供应商关系多年来建立在人际关系之上，转向无人参与的电子交易对它们来说既是基于技术上的，也是基于文化上的调整。

7、积极的关系营销

9年多来，沃尔玛通过和专业协会、合资伙伴、供应商和政府官员合作，经营并积极扩大了在中国的零售业务。

为了克服配送和供应链管理的难题，供应链管理者需要创造力，也需要耐心。沃尔玛的经验显示，即使最严重的问题也可能演变为机会。比如，沃尔玛通过案例分析教育它的供应商如何优化管理从而降低成本，结果是双方受益。沃尔玛还参与有政府机构参加的开放和标准化讨论。通过参与这些讨论，沃尔玛获得了与地方和中央政府官员直接交流的机会。

四、沃尔玛的供应链在中国面临的竞争挑战

沃尔玛的现代化供应链模式在美国运作良好，但用在交通基础设施还处在发展中的中国就未必一帆风顺。一个典型的例子是上海店的断货风波。在开张后的一个月里，沃尔玛上海购物广场受到不少顾客的抱怨。顾客表示，在沃尔玛买不到方便面之类的商品，这实在难以想象。

1、断货风波

沃尔玛上海店2005年7月开张。进入上海市场无疑是这个美国零售业巨头在中国的一个里程碑式的胜利，因为上海的中外零售企业之间的竞争己经相当激烈，当地政府曾经考虑限制新的外国零售商进入。

然而，开张后不久，顾客就发现食品区的方便面、饮料和调料货架上贴着“缺货”标签。更糟糕的是，缺货持续了几个星期。在一个生产过剩的时代，顾客很难理解像沃尔玛这样著名的商店还会经常出现缺货的现象。

沃尔玛上海店的一位发言人说，很多日常用品由深圳配送中心送货，时间难以掌握。毕博咨询公司董事总经理张实华则指出，当后端的配送体系无法充分发挥作用时，门店的价格调整不如竞争对手迅速，这是沃尔玛在中国被动的主要原因。沃尔玛目前56家的店铺数量远不能使其建立在深圳与天津的两个庞大的物流配送中心充分发挥其作用。

2、严格的供货商政策

对于沃尔玛的采购方式，上海的一些供货商大不习惯。其他零售商要求他们在某一时段内将货送到，从而给供应商一定的灵活性；沃尔玛则要求它的供货商在规定时间送货，送晚了就拒收。上海一名本地供货商说，因为交通和其他因素，有一次他的货物晚到11分钟，沃尔玛就拒绝收货。他只能再作计划，重新发货。由于他们没有自己的运输力量，面对这么一个严格体系，一些第三方物流公司也不愿意帮他们送货。

沃尔玛解释说：“我们的库存管理是十分严格的，有自己的运作方式。目前己经在浦东寻找到一个仓库，可以容纳更多的库存。但是仓库运作也是需要成本的，无论是人库时间、人库面积，还是库存商品的比例等，都要精打细算。可以说一切的严格安排都是为了节省成本，为了保证天天平价。”

但有分析人士对沃尔玛的解释有不同的看法。安邦咨询公司的一位分析师说，对于熟悉供应链的人来说，不难判断重新安排和重新发货与接受晚11分钟的货物，哪个选择更经济。

这让沃尔玛颇为为难：是继续它对供应商的严格政策，还是改变它的经营模式来避免难堪的、影响销售额的断货现象？据上海店的发言人说，沃尔玛正在寻找一个靠近上海的地点，有可能在华东建立一个新的配送中心。

3、能力过剩的配送中心

沃尔玛依靠一流的信息技术管理进货和配送数据。但是因为中国店的数量没有达到一定的规模，两个配送中心的能力远远过剩。

沃尔玛在中国和1.9万个供应商建立了伙伴关系，但是大多数日常用品的供应商生产规模小，没有意识到信息技术的重要性。沃尔玛经常碰到包装、发货和服务不达标的情况。有时沃尔玛不得不把它最先进的卫星通信系统和电脑网络放到一边，转而用人工方法管理供应链。这种情况让沃尔玛很难坚持“总是在成本管理上打败对手”。

中国充足的劳动力供应意味着公司可以选择人工程序而非自动程序，但依然可以赚钱。一个公司选择人工还是自动程序可能取决于它经营哪方面的业务。

高端技术和电子产品生产正从发达国家转移到中国。中国和外国制造商一样面临产品需要到世界标准的压力。这些标准要求制造商投资自动化技术。与此相比」交通、配送和零售业等行业的利润率低、竞争激烈。结果是，在中国，外国公司和它们的本土供应商要么采用人工程序，要么将业务外包给采用人工程序的第三方物流公司。这样，许多企业通常在全自动化和全人工操作之间选择中间道路。

沃尔玛已经在美国正式启用新一代电子标签技术RFID，并将以此取代目前的条形码技术。但是RFID技术对绝大多数中国企业来说还是新名词。无疑，沃尔玛在中国要求供应商使用RFID技术的时机尚不成熟。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/8f85d9d382d049649b6648d7c1c708a1284a0abb.html