激励 如何应对“人心不古”

激励 如何应对“人心不古”

企业一般都不缺激励，但是激励约束机制却常常容易失灵。比如加大奖励力度并没有得到员工更多的回应，似乎对牛弹琴；奖励的费用支付了，业绩却没有得到应有的增长，形成了一个黑洞。经理人摸不透员工是咋想的，叹息“人心不古”。这就涉及到一个对员工的基本认识问题，即对劳动者的人性假设。只有将认识建立在劳动者是智慧人的假设上，才有助于类似问题的解决。

    “人心不古”源于利益关系的交错

    “人心不古”并不是现在才有的现象。清代中期，李汝珍在《镜花缘》第五十五回就提到了这一点：“奈近来人心不古，都尚奢华”。这缘起一副预防天花的“稀痘奇方”：“所传方子如系值钱贵重之药，世人看了，无论效与不效，莫不视如神明。倘所传方子并非值钱贵重之药，即使有效，他人看了亦多忽略，置之不用”。而在一个叫田凤的才女家里，祖传方子的用药只是普通植物的果实川练子，所费不过数文，所以流传不开。

    李汝珍的这段描写也是有所指的，他生活的年代正值封建社会由回光返照向崩溃衰亡的转折，夜气如磐；加上西方势力侵入，新旧社会思潮的撞击频仍，难怪当时的儒生会感叹“人心不古”。那时如果要针对“都尚奢华”的风气进行激励，就需要对普通的药方进行“包装”。现在人性的变化比那个时候复杂的多，所以西方的管理理论就提出了一个“复杂人”的人性假说。该假说是在经济人、社会人、自动人的假说均不能解释管理中的新问题时提出来的，力图弥补经济人、社会人、自动人假说的不足。但是按照复杂人的假说推论，似乎没有一个可以共同适用的管理方式，反而给激励带来了更多的困惑。于是在我国管理界，研究者提出了劳动者是智慧人的人性假说

    智慧人假说作为对复杂人假说的扬弃，承认“人心不古”，即承认人性是复杂的；但并不认为世风日下，相反认为那是社会进步、劳动者素质提高的表现。至少，劳动者具有和管理者同样的智力，管理者必须对劳动者给予必要的尊重，使他们在劳动中享有必要的尊严。管理者必须放弃“我给你工钱你就得给我好好干”，“两条腿的人多得是”的优越感。劳动者作为智慧人，反映了劳动者素质的普遍提高，创新能力的进一步加强，足以成为现代企业以人为本的基础。当然，这也对管理提出了更高的要求，给管理增加了一定的难度。管理者对劳动者的认识如果仍然停留在经济人之类的阶段，难免会认为现在的劳动者难对付。

    将劳动者看作复杂人含有一定程度的贬义，智慧人假说的提出就是要克服这种偏见，强调劳动者向善的主流。这种向善并非纯粹的伦理评价，其中包括现实利益取得的理性方式的肯定。智慧人是社会中的人，难免会受到社会主流价值观导向的激励；智慧人同时是职场中的人，切身利益要通过职场中的游戏规则获得。如果说前者是市场导向，后者取决于公司政治，两者就容易产生冲突，这并不是劳动者造成的，而劳动者作为智慧人却可以理性对待。管理者在主流价值观和潜规则之间避重就轻，对员工的激励又想立竿见影，恰恰容易给员工提供一个选择的余地。随着社会的进步，在基本生存条件不受影响的情况下，劳动者对激励的响应不是义务而是权利，而权利可以放弃，或者在使用这种权力时可以另求补偿。于是，我们看到的便是特定激励方式的失灵。

    智慧人多元化利益取向的嬗变

    应当指出，在企业从事职业活动的智慧人，不同于宗教信仰中的智慧之子，向善的本质指的是主流，不能排除其中“智慧出有大伪”倾向。只不过在违背职业道德行为直至非法活动方面，智慧人带有更多的智力博弈的成分。在善恶界限模糊的情况下，假如违背职业道德或者非法活动所付出的代价很低，而“成功”的概率又很高，智慧人实际上会受到一种负面的激励。即使中性的看待智慧人，他们的利益取向也是多元的，不断变化着的。

    智慧人的嬗变主要是由社会环境决定的。当社会崇尚金钱时，劳动者就会表现出经济人的特点；当社会需要人们承担起国家、民族的责任时，劳动者社会人的潜质就会被召唤出来；当社会更多的关注民生、人权时，劳动者更愿意做一个自动人。当然，社会环境不可能是清一色的，智慧人所表现出来的倾向也不可能是单一的。同时，劳动者队伍的构成也是多样化的。一般说来，在第一代农民工身上，经济人的成分多一些；刚走向社会的青年大学生更重视自我价值的实现；中年劳动者则需要承担起社会人的角色。每个劳动者的人生道路殊异，在不同的人生阶段表现出来主要诉求也在变化。例如青年人恋爱之前多表现为社会人；结婚生子购房阶段，则需要做经济人；当劳动者职业定型、年事渐长时就产生了做自动人的渴望。

    在这种多元化的智慧人利益取向中，管理者试图用一种激励方式把所有员工的积极性都调动起来是不可能的。即使过去行之有效的激励方式，如果激励水平不能与时俱进，就会失去原有的激励效果。美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创立者赫茨伯格，和他的助手曾经在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。主要了解哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。研究发现，满足各种需要所引起的激励深度和效果不仅不一样，而且不能持久，因为存在着激励因素与保健因素的互变问题。在此前或者对一部分人是激励因素，在此后或者对另一部分人来说可能只是一种保健因素，不再具有激励作用。（河南管理咨询公司河南企业管理咨询公司 河南企业内训 企业内训公司）

    由于社会大环境与企业具体管理环境存在差异，智慧人在激励举措面前并非只是处于被动接受的地位，他们可以利用执行的便利进行理性比较，甚至可以按照潜规则选择有利的方向“执行”，可以与管理决策进行博弈。现代管理要求管理决策付诸实施时必须留有一定的余地，以便智慧人在执行中充分发挥自己的创造性。然而由于认识问题的角度、层次、立场不同，加上利益取向的差异，智慧人会利用执行空间使具体的管理举措朝着有利于自己的方向“变通”。如果这种变通违背管理举措出台的初衷，那也不是与管理者公开对抗，相反会打着管理者的旗号行事。其谋取的利益并不限于个人利益，也有小集团的有时甚至是整体的暂时利益等等。

    激励的理想境界是学会做减法

    通过以上分析不难看出，要想克服激励制度不起作用的现象，需要管理者反思自身，面对劳动者成为智慧人的现实，增强激励的多样性和针对性。然而，激励的理想境界应当“以道结心”，通过“以道结心”形成一种激励组织，使得工作与员工生活目标保持较高的一致性，实现自我激励。解决问题的关键不是“术”而在于“道”，需要克服“术”的激励过度而“道”的激励不足等问题。也就是说，在“术”的层面上不是要做加法而是做减法。

    首先，在工作中减少员工“被激励”的状态，增强劳动者工作的使命感。佛教似乎与世无争，其实也讲激励，他们的成功法则就是做减法：先减利，再减名，再减情，好比由世俗中的挑120斤减到100斤。这叫做有舍才有得，该放下时就放下，才能进入“极乐世界”。企业活动是讲现实的，但是物质欲望的扩张有可能导致贪得无厌，激励不足与激励过度纠结不清。所以心理学家认为，成就，赞赏，工作本身，责任，进步等精神上的满足才构成激励因素。因此企业在保证员工有尊严的劳动之后，应当在物质奖励方面适当做减法，以突出精神方面的激励。这种减法并非不重视物质奖励，而是要强调物质奖励的“意外”性，变事前的“许愿”，为事中、事后的及时认可。否则，得到物质奖励后会让员工觉得是理所应当，不具有可持续性。（河南管理咨询公司河南企业管理咨询公司 河南企业内训 企业内训公司）

    其次，在管理环境中努力减少员工不满意的诱发因素，增强员工的认同感。按照管理者奖励什么就可以得到什么的逻辑，所谓重赏之下必有勇夫。但是在智慧人面前，却有可能出现奖励了个别人而大多数人不服气、不满意的现象，在总体上得不偿失。比如在业绩上实施提成奖励似乎没有错，但是有人并不是靠诚实劳动，而是靠特殊资源、商业贿赂等不正当的方式取得业绩，那么这种奖励的兑现实际是在激励潜规则，可能会引起更多的投诉。因此就有必要在按照潜规则进行激励方面做减法，在做好基础工作方面下功夫。管理者自己必须言行一致，保持理念的不变性，减少激励方向的不确定因素。毫无疑问，努力改进管理工作，减少员工不满意的诱发因素，“保健因素”就会增强，适当的激励更容易取得明显的效果。

    再次，在制度建设中减少灰色激励“成功”的可能性，增强主流价值观的感召力。企业奖励举措的奏效是和制度的建立健全相辅相成的，如果说前者是正激励，那么后者就是负激励。负激励无疑是对违背制度行为的惩治，如果违背制度行为得不到惩治，负激励就会演变成灰色激励，产生各种灰色收入之类。管理者要想发挥正激励的作用，必须在灰色激励“成功”的可能性上做减法，使发放购物券、提供各种补助津贴、报销相关个人费用、在职消费等灰色收入阳光化。否则，正激励的效能完全可以被智慧人忽略。因此，管理者必须正视员工作为智慧人的理性判断，不要试图巧立名目、玩弄概念、封锁消息来掩饰灰色收入；相反应当鼓励智慧人参与管理，参与监督，堵塞各种漏洞，使得主流价值观不再形同虚设

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