战无不胜的花旗银行

发布时间：2011-06-25 12:51:08 来源：文档文库

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《国际银行学》课程案例：

战无不胜的花旗银行

一、花旗银行的经营模式

美国花旗银行（Citibank）建立于1812年，距今已有194年历史，1865年获得了联邦特许，1913年在布宜诺斯艾利斯（阿根廷）设立了第一家国外分支，到1930年时分支已经超过了100家。现在它在100多个国家设立了1，200多个分支。在摩根公司和银行家信托公司退出之后，它是唯一一家在国外有大量零售业务的美国银行，可谓是华尔街上最古老的商业银行之一。在成立之初，它的注册资本为200万美元，实收资本仅80万美元；1998年4月6日，花旗银行与旅行者集团宣告合并。合并组成的新公司称为”花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞。合并后的花旗集团的总资产达到7000亿美元，净收入为500亿美元，营业收入为750亿美元，股东权益为440多亿美元，股票市值超过1400亿美元，业务遍及100多个国家的1亿多客户，雇员达到161700名，从而成为世界上规模最大的全能金融集团公司——花旗集团（Citigroup）。2000年，花旗集团资产规模已达9022亿美元，一级资本545亿美元，被 2001年《银行家》杂志列为2001年全球1000 家大银行的第一位。2001年4月，美国《福布斯》杂志公布了全美500强企业，花旗集团取代通用公司，登上了2000年全美500强榜首。2001年7月30日出版的美国《商业周刊》首次推出了全球最有价值的100个品牌排行榜，花旗银行被列为金融行业第一位。

花旗银行收益的65%来自顾客业务，35%来自商业金融（批发）。顾客业务中有10%是私人银行业，其余的平均分配在传统的零售银行业和银行信用卡业务上，花旗银行的这些业务都是世界一流的。商业金融业务平均分配在以下领域：交易服务、证券及衍生物交易、银行贷款和其他的资本市场活动，包括发行证券。它的核心客户是发达国家中的2，200个各国机构，尽管增长大部分出现在新兴市场上。顾客业务集中在东欧、中东和亚洲，而商业金融业务中非洲取代了亚洲。

花旗银行50%的业务在国外，每年的零售业务都不少于50%，它还期待着进一步的发展（Lambert and Graham 1996）。这与大多数的银行形成鲜明的对比，它们在国外的零售业务仅限于少数国家，可能就一个国家。花旗银行的国外分支主要集中在东道国的最大的城市里，用零售业术语来说，是采用了等级战略而非扩散战略。当外国人想要有组织地发展以至收购，而在东道国的扩张经常受到权威机构的限制时，这种选择就很自然了。

在100多个国家设立了分支意味着所有允许外国银行进驻的国家都被花旗银行列入了发展的名单。所有这些国家都适合于批发业。2，200个核心客户需要世界范围内的金融服务，这是大户头，不需要昂贵的分支网络。我们冷静地意识到，花旗银行将斯堪的纳维亚（北欧地区，包括娜威、瑞典、丹麦、冰岛）与东欧、非洲一起划为新兴市场。另一端是标准的零售业务，只要存在固定的中产阶级的顾客基础，业务就会非常兴旺。这对信用卡业务也非常适用，只在意大利、瑞士和韩国有所差别。相比较而言，私人银行业更像批发银行业，在一些意料以外的国家出现，例如象牙海岸（Ivory Coast）、肯尼亚、秘鲁和塞内加尔。

二、花旗银行的业务管理

为了满足众多投资者的个性化的需求，花旗集团通过其综合化的平台、全能化的领域、多种金融工具和手段，创造和提供多种有效的投资机会，以此来满足投资者的需求，并争取让投资者的不同品味在花旗集团找到其合适的配对产品。它的业务概况可以用下面一组数据来简要描述：

1 把红伞

6 大洲

106 个国家

29 种货币

2，880 种补助金

268，000 名员工

147，000，000 个账户

14，569，000，000 美元的税后净利润

83，625，000，000 美元的收益

1，051，450，000，000 美元的总资产

这是花旗集团到2001年底时的几个主要经营数据。一把红伞作为整个花旗集团的标志印遍了全世界除南极洲之外的另外有人居住的6大洲，其分支机构遍布106个国家，经营着129种货币，为社会提供2880种补助金，整个集团拥有268000人，为客户管理着14700万个账户，全年总收益达到836.25亿美元，税后净利润达到145.69亿美元，经营着10514.5亿美元的总资产。这相当于花旗集团每天都有2.29亿美元的收入进帐，每天都有3991.5万美元的税后净利润装进股东的口袋。花旗集团的营销策略是“两个凡是”：凡是有利润可赚的地方就要进去；凡是进去了的国家和地区，就要同当地机构一样深深的扎根，并且成为最好的银行，至少最最好的外资银行。

三、花旗银行的国际战略

花旗得以执世界商业银行之牛耳，除了其先进的经营模式和孜孜不倦的创新理念外，还有很大一部分原因是因为其出色的国际战略。花旗银行成立之初即主要从事与拉丁美洲贸易有金融业务。在本世纪初，又开始积极向海外发展，1902年在伦敦开设了它的第一家国外分行。到1915年，花旗银行已在拉美、远东及欧洲建立了37家分支机构。花旗银行持有万国宝通银行以后，银行国际网络迅速扩展，至1939年，花旗银行已有海外分支机构100家。60和70年代以后，在两任董事长瑞斯顿和里德的领导下，花旗银行的国际分支网络取得了更大规模的发展。目前，花旗银行已在世界100个国家拥有3500家以上的分支机构。在全球化的今天，这种思路无疑让花旗得益良多。花旗银行的国际战略主要内容包括：

1、在世界各地广建银行网络

到1996年，花旗银行已在世界100个国家和地区建立了3，500多个分支机构。花旗银行是唯一在西欧每个国家都建有分支机构的银行，1996年初，其在西欧的分行已达500多家，办事处1，000多家，雇员约13，000人。花旗银行在西欧的主要业务是在英国和德国。花旗银行是英国最大的外国银行，有职员4，000人，占有伦敦外汇交易市场9%的份额。1995年花旗银行又在英国开设了其第一家零售银行。在德国，花旗银行已建立了303家分行，比其在纽约市的分行还要多85家，拥有150亿美元的资产，服务着260万德国客户。1983年，花旗银行在德国的职员每人处理575个账户，1990年底每人负责的账户增加到1，080个。在德国信用卡市场上占有近9%的市场份额。

在亚洲，花旗银行已经运作了90余年。亚洲是花旗银行业务发展最快的地区，从1983年到1992年，花旗银行在亚洲的存款增加了6倍，达到136亿美元，贷款增加了8倍，达到108亿美元，收益增加了7倍，年均收益增加约30%，净收益增加了10倍。1995年花旗银行在亚洲的收入达到了27亿美元。净收益为7.81亿美元，占其总利润的1/5。估计到2000年，花旗银行在亚洲的收益将占其全部收益的一半左右。目前，花旗银行在亚洲20余个国家和地区开展业务，约有雇员151，000人。花旗银行是日本所有外国银行中分支网络最多、产品种类最全的。花旗银行在香港拥有职员2，400人，在新加坡也有职员2，000余人。在印度尼西来，花旗银行的信用卡业务占其市场份额的30%。在韩国，花旗银行已经经营了30年，是唯一拥有零售网络的外国银行，也是韩国最大的外国银行。在台湾，花旗银行在资产、利润、业务范围、分行数量及职员人数等名方面都居首位。

在拉美，自1914年花旗银行在阿根廷开设分行以来，经营已有80多年的历史。目前花旗银行在拉美22个国家开展业务，设有152家分行，职员约12，000人，服务着4，700家公司客户和400万个零售账户。

在非洲，花旗银行也设有14家分行和1家办事处。在中东，花旗银行拥有沙特美洲银行（沙特最好的银行）30%的股份。
　　2、把新兴市场作为战略重点

目前，花旗银行在100个国家开展经营，其中75个为新兴市场国家。近几年，花旗银行来自新兴市场业务的收入年均增长20%，1994年达到14.9亿美元，占其总收入的46.6%。花旗银行在新兴市场的收益率明显高于在发达国家的收益率。花旗银行在新兴市场的战略政策包括：

〈1〉实施有效的目标市场细分战略。如在亚洲，把银行的重点服务对象定位于20%的高收入阶层。在批发业务上，则把重点放在大公司与比较有发展潜力的企业上。花旗银行在新兴市场有一万家目标公司的名单，其中有400家是潜在的资本市场的发行者。〈2〉重视产品创新和引进，特别注重把在发达国家推广的金融技术和产品创新应用于新兴市场，如在印度引入电话银行业务；在墨西哥、巴基斯坦等国家发行多功能信用卡等。〈3〉强调在新兴市场经营的连续性。如在拉美等国出现金融危机、国内局势动荡时，花旗银行不但不停止在该国的业务，反而积极支持该国度过危机。〈4〉把优质服务作为在新兴市场吸引客户的重要手段。〈5〉由于新兴市场存在更多的不确定性，花旗银行更强调在新兴市场的风险管理制度。新兴市场负责人每天都能得到在新兴市场国家的风险收益灵敏度数据，并且与国别管理者（特别是在经济萧条与政治争斗激烈的国家的经理）定期交流。

3、根据各个国家发展阶段的不同选择不同的产品战略

花旗银行采用坐标方格按发展阶段把各国分为5类，即早期、增长、迅速发展、正在成熟和成熟阶段。然后根据不同的阶段选择合适的产品与服务。花旗银行通常是先跟随大跨国公司进入不发达的市场，为它们提供基本的现金管理与外汇交易服务而后通过这些业务产生本币存款业务，从而使银行进一步可以从事短期本币贷款业务。在增长阶段国家，花旗银行主要提供项目融资和债券与国债交易服务。在迅速发展阶段国家，花旗银行提供更为复杂的金融服务，如衍生品、证券托管等。在正在成熟和成熟阶段国家，随着国际投资者的进入，花旗银行提供包括资产支持的证券化、美国存款收据服务等罗全面的业务。1995年，花旗银行根据这一坐标方格及对有关国家经济增长与金融放松管制步伐的预测，选择了9个能给银行带来最大利润机会的龙头国家作为发展重点，并制定了为在这些国家获取批发银行业务收益所需投资的计划。
　　4、实施有效的市场定位战略

在批发业务上，花旗银行主要选择大企业和跨国公司作为服务的重点对象，为之提供外汇交易、贸易融资及结算与交易账户等服务。在零售业务上，则根据各国、各地区情况选择中青年和高收入阶层作为服务重点。花旗银行的口号是：代替统一服务的是那种能满足每一个单独顾客需求的服务。在欧洲，花旗银行的重点是吸引25-40岁左右的顾客，为此，花旗银行广作宣传，塑造年轻人的成功形象。在亚洲，花旗银行的主要目标是亚洲的新富（20%的高收入阶层），为之推出一揽子的金融服务，如信用卡、汽车和住房贷款等。在台湾，花旗银行把年收入不少于50万新台币、私人存款达到百万新台币的中层管理人士吸收为自己的特殊顾客，为其制定特别服务计划，包括提供支票账户、何时何地在任何一个花旗银行分行都无需排队等候服务，做到随到随办。

5、引入新产品并使产品标准化，统一各地分行风格，建立全球统一的品牌

近年来，花旗银行在信用卡、外汇交易、国际结算等业务及分行风格上十分注重产品的标准化和分行风格的一致性，以建立全球统一的品牌——Citybanking。其理论基础有三：〈1〉如果顾客们能在世界各地从花旗银行得到同样的服务，那么对顾客而言将更加方便和容易。〈2〉花旗银行认为，全球性的消费者不管到哪里，其消费行为都是相似的。〈3〉统一的产品和分行风格使银行在新建分支机构时有一个标准的格式，使新建分行更容易，且成本可能更低。

以花旗银行在德国的经营为例。花旗银行是在1973年进入德国市场的，但直到1978年，花旗银行的业务处于半停滞状态。因此，银行决定重新定位，把美国有效的经营方式引入驻德国的各分行。1990年，花旗银行开始在德国引入电话银行业务，并且实行每周6天、每天24小时提供服务的制度。同时，花旗银行又统一了ATM风格，使每家分行都同花旗银行卡中心直接连接在一起，德国的客户在世界各地都能享受同样的服务。

在台湾，花旗银行也积极提供和引入新产品，如在台湾岛内银行尚未开展消费信贷业务时，花旗银行捷足先登，第一个将消费者信用引入台湾。花旗银行的消费者信用主要是汽车贷款和住房贷款。1988年，这项刚刚开始不久的业务就为花旗银行的台北分行带来了全部收入的35%，1992年达到了一半。1993年，花旗银行又与当地不动产公司合作，为买房者提供新的系列住房贷款业务。1991年5月，台湾对内地办理间接汇款后，花旗银行将24小时服务制度引入台湾，开设了台湾第一家24小时自动银行服务中心。
　　1996年，花旗银行又发起了一场综合的国际竞争，44个国家加强7种不同的金融产品，包括花旗银行电话银行业务、花旗旅行支票、多语言服务以及花旗银行的ATM网络等。

6、强调银行分支机构的当地化且不轻易撤出东道国

花旗银行的当地化战略主要表现在两方面：一是绝大部分雇员均来自东道国，如花旗银行在亚洲的15，000名雇员中，97%为东道国居民。二是根据当地客户的需求和实际情况，对部分产品进行创新，以适应当地需求。如花旗银行在日本开设的多重货币账户、多功能ATM、一揽子货币产品及以英语和东道国语言等多语言操作的ATM等。此外，花旗银行进入东道国市场后，强调在东道国市场的连续性，不轻易撤出东道国。如在拉美等国出现金融危机、国内局势不稳甚至内战时，花旗银行也从未停止过在东道国的业务。
　　7、强调各国机构之间的整合

过去，花旗银行在各个国家分支机构的领导人是十分独立的，因为以前花旗银行强调非集中化的决策方式。近年来，特别是经历90年代的银行危机后，花旗银行开始强调各国机构之间及与总部的合作与协调，其中一个重要的考虑是使银行集中于某些特定（具有优势）的业务以削减成本并使业务更富效率。5年前，花旗银行在欧洲18个国家的机构就像是18个独立的银行。但近几年来，花旗银行开始把其在欧洲的会计处理、信贷管理与外汇交易市场等业务及人员培训集中到英国后，发现尽管银行职员减少，但仍能处理更多的外汇交易量和更多的现金管理业务。

在新兴市场，花旗银行各分支机构的整合程度相对较差，但整合工作也在进行，国别管理者的重要性逐渐下降。花旗银行已经把其在拉美的大部分计算机处理业务集中到了斯普林菲尔德和马里兰，人员培训业务集中到了纽约；在亚洲地区则全部集中在新加坡。1995年10月，花旗银行把在香港的业务纳入新设立的北亚处，北亚处负责花旗银行在中国、中国台湾、韩国与菲律宾地区的业务统筹，而原来由驻香港机构负责的东南亚银行业务的监管移交给驻新加坡机构。1996年初，花旗银行又把其在印度的现金收付体系从几个城市集中到了新德里。

在中国，花旗也不断地在当地寻求合作伙伴，以求能够降低成本，尽快融入中国市场，在其他著名外资银行涌入中国之前率先攫取超额利润。2003年9月18日公司接股东上海国有资产经营有限公司、上海久事公司通知,国务院国资委已同意上海国有资产经营有限公司、上海久事公司与花旗银行海外投资公司签署的股权转让协议。花旗耗资6亿元人民币参股浦发5%股权，其意图十分明确：在中国大举放开之前，以最快速度贴近人民币信用卡市场，贴近的目的在于了解，了解的目的在于将来便大限度地占有市场。更令花旗兴奋的是，尽管在管理委员会里，其与浦发的席位相同--各为3席，但却获得了总裁或是CEO的重要位置。借道浦东发展银行，花旗的野心昭然：它有效回避了有关外资银行个人业务的限制，要在中国推广其赖以成名的个人金融业务，尤其是信用卡业务，进一步开拓中国市场。此外，花旗还是最早获得我国QFII资格的外资银行之一。