对个体的绩效评估方法

考核方法

方法定义

使用范围

优点

缺点

排序法

是通过打分或 评价等万式给被考核者

排岀名次。

管理基础溥弱的公司

考核简单、能迅速

完成

标准模糊；主观性强

配对比较法

就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中 认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象 的得0分。在进行完所有比较后，将每个人 的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据 这个得分来评价岀被考核者的绩效优劣次 序。

适用于工作绩效能够 以数量来衡量的工作

考核操作简单、方 便，适用于管理基 础薄弱的中小公 司

主观性强，考核标准不 能量化，考核结果不精 确

等级评定法

是根据一定的标准给被考核者评出等级，例 如 S、A、B、C D 等。

管理基础薄弱的公司

考核简单、能迅速

完成

对考核人的诚信度要 求很高；主观性强；标 准模糊

交替排序法

是由上级主管人员按照整体的工作表现从 员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然 后挑岀次最优的，再挑岀次最差的，直至排 宀

兀。

适用于劳动密集性企 业及对考核要求不高 的企业

容易操作，结果令 人一目了然

因为在员工中间进行 比较，迫使员工相互竞 争，容易对员工造成心 理压力

强制正态分布法

就是按照事物“两头小、中间大”的正态分 布规律，先确定好各等级在总数中所占的比 例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强 制列入其中的一定等级

适用于工作绩效难以 通过数量来衡量的工 作

有利于管理控制， 能明确筛选岀淘 汰的对象具有激 励和鞭策的作用； 避免考核标准过 宽或过严及考核 结果全部趋中的 现象

如果一个部门的员工 都的确是优秀的，可能 会带来多方面的弊端。 如员工对公司的凝聚 力，对公司的忠诚度； 员工失去安全感；不利 于创造团对合作的氛 围等

等差图表法

在实际操作中主要考虑；两个因素：一是考 核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行 考核；二是评定分等，即对每个考核项目分 成几个等级。在确定了这两者后，即可由考 核者按照评定图表的要求对被考核者给岀 分数。

规模小的公司比较适 宜

考核操作简单、方 便

主观性强，考核标准不 能量化，考核结果不精 确；考核要素没有重点 与非重点之分

要素评定法（点因 素法）

实际上是在等差图表法的基础上，经过两点 改动而形成的。第一，考虑到不同的考核项 目具有不同的重要性。因而考虑加权的因 素，将不同的因素赋予不同的重要性，这个 重要性是通过他们各自的分值范围体现的。

规模小、管理基础薄 弱的公司比较适宜

考核操作简单、方 便；考核要素能够 体现岀工作的重 要性来

主观性强，考核标准不 能量化，考核结果不精 确

关键绩效指标

（KPI）

KPI考核是通过对工作绩效特征的分析， 提炼岀的最能代表绩效的若干关键指标体 系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标， 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为 企业的内部过程和活动，以不断增强企业的 核心竞争力和持续地取得高效益。

适用于有战略规划的 公司，年度目标的公 司

在公司战略目标 的指引下，能够把 目标分解到部门 及员工的日常工 作当中来；能够使 公司集中有限的 资源来达到公司 目标；很好的体现 了 20/80原则

指标之间没有驱动要 素；追求结果，忽略了 过程；没有关注重点指 标之外的其他基础指 标，致使重点指标的完 成受到影响

目标管理法

作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理 大师彼得•得鲁克的目标管理模式迄今已 有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个 行业。目标考核法是根据被考核人完成工作 目标的情况来进行考核的一种绩效考核方 式。在开始工作之前，考核人和被考核人应 该对需要完成的工作内容、时间期限、考核 的标准达成一致。在时间期限结束时，考核 人根据被考核人的工作状况及原先制定的 考核标准来进行考核。

对各级管理人员比较 适用；

能够提升员工工 作的积极性、主动 性、创造性；提高 员工的成就感

以结果为导冋，重视结 果轻视过程；难以对不 同的员工设定不同的 工作目标；对考核人员 的素质提岀了很高的 要求；并非所有的工作 都可以设定明确的目 标

平衡记分卡

平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、 学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图

2） o平衡记分法一方面考核企业的产岀 （上

期的结果），另一方面考核企业未来成长的 潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内 部业务角度两方面考核企业的运营状况参 数，充分把公司的长期战略与公司的短期行 动联系起来，把远景目标转化为一套系统的 绩效考核指标。

以目标、战略为导向 的企业；具有很好的 执行文化的企业；成 本管理水平较高的企 业；企业信息化管理 程度较高的企业；面 临市场竞争压力很大 的企业

能够从不同的角 度评价公司绩效； 能够把组织远景 和战略转化为有 形的目标和衡量 指标；使财务和财 务达到平衡；企业 内外群体的平衡； 长期目标和短期 目标的平衡；过程 和结果的平衡；前 置与之后指标的 平衡

BSC始终只关心股东 价值、客户价值，却没 有关注到其他相关利 益者：例如供应商，员 工、企业合作伙伴等

360度反馈

360度反馈也称全视角反馈，是被考核人 的上级、同级、下级和服务的客户等对他进 行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚 自己的长处和短处，来达到提高自己的目 的。

在强调以绩效为导向 的公司较为适用；

从多角度评价员 工，产生的结果也 比较客观公正

容易导致员工之间不 团结

主管述职评价

述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己 的工作完成情况和知识、技能等反映在报告 内的一种考核方法。述职报告可以在总结本 企业、本部门工作的基础上进行，但重点是 报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗 位在管理本企业、本部门完成各项任务中的 个人行为，本岗位所发挥作用状况。

主要针对企业中、高 层管理岗位的考核。 是经常使用的一种考 核方法

定期对工作进行 述职，能够检讨工 作得失并且为下 阶段工作计划的 制定及工作改善 指明了方向/是一 种较为民主的方 法

考核方法单一，不能精 确反映出被考核人的

工作质量状况，仅仅设 定几个考核要素进行 评定，主观性强

流程考核法

按照系统工程理论对相关的工作制定作业 操作流程，找岀影响工作产岀的关键流程点 并对这些点进行控制和考核的方法。

基于流程的绩效考核 体系更适合流程性比 较强、公司组织结构 比较扁平的企业

该方法具有相对 稳定性、全面性和 连续性；能够激 励每个职位的员 工相互配合，有利 于培养团队精神

企业往往在流程没有 优化的情况下进行考 核，致使工作效率没有 提高，顾客抱怨没有减 少，员工对考核产生误 解

小组评价法

小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工 作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方 法。为了提高小组评价的可靠性，在进行小 组评价之前，应该向员工公布考核的内容、 依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明 评价的结果。在使用小组评价法时，最好和 员工个人评价结合进行。当小组评价和个人 评价结果差距较大时，为了防止考核偏差， 评价小组成员应该首先了解员工的具体工 作表现和工作业绩，然后在做岀评价决定。

体现了较为民主的方 法，被经常使用

小组评价法的优 点是操作简单，省 时省力。

缺点是容易使评价标 准模糊，主观性强。可 靠性不高

关键事件法

考核人在平时注意收集被考核人的"重要事 件”，这里的”重要事件”是指被考核人的优 秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面 记录。对普通的工作行为则不必进行记录。 根据这些书面记录进行整理和分析，最终形 成考核结果。

对中层管理人员及基 层操作人员使用比较 适宜

能够记录反馈员 工日常工作中好 的/不好的工作行 为；控制关键的行 为，促进工作绩效 的提升

考核人常常漏记关键 事件，这样导致近期效 应的偏差被夸大，员工 会觉得管理人员编造 事实来支持其主观意 见

管理相对完善的公司

提高绩效考核结

比较复杂需要进行专

综合法

综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方 法进行综合运用，在实际工作中，很少有企 业使用单独的一种考核方法来实施绩效考 核工作。

果的客观性和可 信度。

门的糸统的培训

德、能、勤、绩

对一个人的工作过程和结果从思想道德、工 作能力、勤奋程度等方面依次与一定针对性 的标准进行比较，得岀各个方面的评估结 果，然后再进行综合的方法。这种方法在对 管理人员进行评价时经常使用。

使用这种方法的企业 已经不多见，现在绝 大多数企业不在使用 或即便是使用也会和 其他的方法结合在一 起使用

对员工进行综合 的、多方面的评 价，尤其是对管理 人员的综合素质 评价曾经起到了 积极的作用

否定了 “德能勤”好 就一定能产生绩效；考 核指标庞杂、没有针对 性（统一划齐）、没有 明确的标准、考核重点 不突岀。考核不能真正 反映员工的业绩，往往

“老好人”、“庸人” 考核分数反而最高。

行为锚定等级评 价法

由考核者收集关键事件来描述每项工作的 有效行为、一般行为和无效行为。在对被考 核者进行考评时，每一项工作范畴都可以作 为一项衡量指标。

适用于基层事务人员

能够反馈员工工 作质量的相关信 息，而且所设计的 方式能够让上级 主管更容易做岀 评估决策

考核人常常漏记关键 事件，这样导致近期效 应的偏差被夸大，员工 会觉得管理人员编造 事实来支持其主观意 见

行为等级量表法

是由考评者依据量表，对员工每一考评项目 的表现做岀评价和记分。

对管理人员可以适 用，但对基层操作人 员则不宜使用

不需要复杂的操 作技术，简单容易 理解。

考核不能量化，主观性 太强。考核结果不精 确，往往导致员工的抱 怨

交替排序法

是由上级主管人员按照整体的工作表现从 员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然 后挑岀次最优的，再挑岀次最差的，直至排 宀

兀。

适用于劳动密集性企 业及对考核要求不高 的企业

容易操作，结果令 人一目了然

因为在员工中间进行 比较，迫使员工相互竞 争，容易对员工造成心 理压力

强制正态分布法

就是按照事物“两头小、中间大”的正态分 布规律，先确定好各等级在总数中所占的比 例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强 制列入其中的一定等级

适用于工作绩效难以 通过数量来衡量的工 作

有利于管理控制， 能明确筛选岀淘 汰的对象具有激 励和鞭策作用；避 免考核标准过宽 或过严及考核结 果全部趋中现象

如果一个部门的员工 都的确是优秀的，可能 会带来多方面的弊端。

如员工对公司的凝聚 力，忠诚度；员工失去 安全感；不利于创造团 对合作的氛围等

图表尺度法

主要是在一个等级上对业绩的判断进行记 录，列举岀了一些绩效的构成要素，还举岀 了一些跨越范围很宽的绩效等级。在进行绩 效考核时，首先针对每一位下属员工从每一 项考评要素中找岀最能符合其绩效状况的 分数，然后将每一位员工所得到的所有分值 进行加总，就会得到最终的结果

适用于规模小、管理 薄弱的公司

操作简单、迅速， 能使考核者以较 短的时间内完成 对员工的考核

考核没有量化的标准， 考核结果不精确，考核 者容易“拍脑袋”，导 致考核容易流于形式

岗位绩效指数化 法

是指对考评对象的工作业绩和所确定的岗 位指数之间进行比较的考评方式。由于岗位 指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达 成的各种因素的综合指数，岗位绩效指数一 旦确定，考评就有了一个动态的、相对固定 的参照坐标。

一般在管理基础好的 公司可开展使用，但 因对考核人的要求比 较高，因而制约了其 推广

引入数学模糊理 论，使工作质量和 员工的岗位重要 性结合一起，能直 观的反映关键岗 位的工作绩效对 企业的影响程度

要求考核人具有比较 高的个人素质；岗位指 数难以精确确定，从而 影响到绩效结果的精 确度

层次分析法

将定性与定量集中于一身，能够很好的提高 绩效的可比性和客观性。它将复杂问题分解 成为各个组合因素，又将这些因素按支配关 系组成层次结构，通过两两比较的方式确定 层次中诸因素的相对重要性，然后综合决策 者的判断，确定决策方案相对重要性的总排 序。

适用于员工素质比较 高的企业，尤其是考 核人的素质比较高

采用多角度的考 评，体现民主集中 的原则；可以确保 权重确定的可靠 性和客观性；可以 满足选拔、提升晋 级、素质测评及培 训等多方面的需 求

对考核人员的素质要 求很高，要求熟练的掌 握计算机程序的应用， 而且具有运筹学的基 础，不能广泛的推广

增强效力法

要求上司和员工一同决定考评绩效的具体 细节，包括多种表格、方法、会晤周期等。 在实施的过程中，将员工个人置于客户的位

比较适合欧美等外资 企业，本土企业因观 念、文化、管理水准

针对不同的个体， 能够设计岀个性 化的绩效方案

因为对考核人的素质 提岀了更高的要求而 不能推广；考核没有形

置来考虑。

等原因不常使用

成系统，难以操作与管 理维护

综合指标法

对一个组织的业绩评估依据事先设定的多 项指标，评价各项指标达到程度的评估方 法。

将多项要求以指标指 示的方向进行评估

优点：评估全面客 观

缺点：选取指标困 难且即便指标较 多也会要求不全 面

集团内的分子公司、非 赢利组织、政府机构