摘 要

中小企业是推动我国国民经济发展的重要力量, 人才优势是企业发展最为关键的因素，但是目前人才流失问题在中小企业相当突出，在一定程度上已经严重影响了其健康稳步的发展。如何寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,已成为中小企业面临的重要课题。本文首先对目前中小企业人才流失课题的文献研究进行综述，了解中小企业人才流失现状及严重影响，指出了问题研究的必要性。然后以BS公司为案例，设计调查问卷，找出BS公司人才流失的原因，并针对原因进行分析，提出相应的解决对策，期望改善BS公司人才流失的状状况。本文通过对BS公司人才流失原因及对策的分析，相信对整个中小企业发展与实践都有一定的借鉴意义。

关键词： 人才流失，中小企业，对策

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第一章 绪论

随着我国市场经济的发展,涌现出了大量的中小企业，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%[1]。中小企业是推动我国国民经济发展的重要力量。人才优势是企业发展最为关键的因素，美国钢铁大王卡内基曾说过：“将我的所有工厂、设备、市场、资金都拿去，但只要保留我的组织人员，四年之后，我仍是一个钢铁大王。”目前人才流失问题在中小企业相当突出，在一定程度上已经严重影响了其健康稳步的发展。如何寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,已成为中小企业面临的重要课题。

1.1 研究的内容和意义

本论文主要讨论了中小企业的人才流失问题，探求中小企业在当前的市场环境下如何构建一个吸引，保留，激励人才的科学合理机制，同时通过对BS公司的实证案例分析，深入探讨人才流失的原因，在此基础上对人才流失提出适合企业自身情况的对策，希望对那些正在为人才流失而烦恼的公司有所借鉴意义。

1.1.1理论意义

本文对中小企业人才流失问题的研究，有利于丰富和发展人才流动的理论和模型研究。从研究内容及研究对象上讲，本文以上海市中小企业的技术性人才为研究对象，对造成人才流失的原因进行探讨，丰富了人才流失的研究范围，且为相关研究提供了理论借鉴和学术参考。

1.1.2现实意义

人力资本是企业生存和发展的关键因素，并越来越为企业所重视。目前中小企业普遍存在严重的人才流失问题，2009年初，《中国青年报》的闯卷调查就显示，人才流失已取代融资困难、配套服务跟不上等问题而成为制约我国中小企业发展的瓶颈。众所周知，中小企业是推动我国国民经济发展的重要力量，人才流失不仅对企业本身造成一定的影响，同时辐射到整个社会。本文通过对上海中小企业人才流失的理论及实证研究，能够较为清楚而全面地了解人才流失的原因，从而有针对性地提出应对人才流失的对策，有效避免人才流失，规范人才流动。这有利于提高中小企业自身的竞争力，帮助中小企业走出困境。

1.2 人才流失相关文献综述

1.2.1中小企业、人才及人才流失的概念界定

（一）中小企业的概念界定

中小企业是指生产规模较小，其市场所占份额较低，并基本不具有大企业复杂的管理结构特征的企业[2]。中华人民共和国成立以来，我国中小企业的划分标准经历了数次调整：第一次是20世纪50年代，主要以企业职工人数的多少来划分企业规模，后经历了按固定资产价值量、综合生产能力、销售收入和资产总额等划分标准。2003年3月，为贯彻实施《中小企业促进法》，政府出台了《中小企业标准暂行规定》。文件中规定，中小企业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。本文所指中小企业即为按2003年划分标准所划分的中型企业和小型企业的统称（见表1）。作为本文研究对象的BS公司完全符合现行我国对中小企业的界定。

表1 中小企业标准暂行规定（2003年）

（二）人才及人才流失的概念界定

1．人才的界定

人才指各种社会实践活动中，具备一定的知识，有较强的能力，能够以自己的创造性劳动、知识改造自然和社会，对人类进步做出某种贡献的人。就中小企业而言，人才是指中小企业的行政管理、技术开发和生产经营活动的优秀分子。

2．人才流失的界定

莫布雷(Mobley，l 982)将“雇员流失(Employee Turnover)”定义为：“从组织中获取物质收益的主体终止其组织成员关系的过程。”我们通常所说的人才流失，实际指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大，导致一定时期内，在竞争中处于优势地位的一方，其人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出强烈的不均衡性和不平等性。中小企业人力资源中具有较高教育水平，掌握专门知识和技能的群体，通过对不同竞争主体实力的考察衡量，根据自身需要，放弃现有工作，向优势竞争主体转移，对于原有竞争主体来说即意味着人才的流失。适当的员工流动有益于企业发展，但是流动速度过快和流动规模过大，对企业和个人都会产生不利影响。据统计，优秀企业人才流动率应控制在15％以下，而我国的中小企业人才流动率却达到了50％。

下面用经济学中的成本分析法来加以说明人才流动与企业成本的关系。如图1中所示，人才变化成本曲线（TC线）从左下方向右上方倾斜，人才保留成本曲线（RC线）从左上方向右下方倾斜。当企业在人才保留上投入的费用越低，则人才流失率越高，反之，当投入的费用越高时，则人才流失率越低。人才流失成本与人才保留成本之和即为企业所负担的人才动态变化总成本（TTC线）。TTC线呈开口向上的抛物线形状，表明人才动态变化成本呈先下降后上升的趋势。N点处的总成本最小，企业在这一点处达到了总成本最低，MN曲线表明企业人才流动不足，NQ曲线表明企业处于人才流失的困境。

图1 企业最佳流动率示意图

1.2.2人才流动的相关研究综述

国内外对于人才流动有过较多的研究。国外研究注重于员工离职模型的理论构建，在宏观层面上，主要从社会福利或组织的角度研究了员工流动的必要性和必然性。比较一致的认识是适当的员工流动有益于社会福利和企业发展，但是流动速度过快和规模过大，对企业和个人都会产生不利影响。在微观层面上，通过建立模型从个体角度研究了员工流失的影响因素和决策及行为过程，得出员工的满意度以及员工流动的机会和流动的难易程度决定着企业员工流动是否发生。此外，从人的需求和人力资本理论角度对员工流失的因素、行为动机等方面作了全面而深入地分析。这些对员工流动现象比较成熟的理论和模型对于解释我国员工流动问题有一定的指导意义，但是这些理论或模型的构建是以国外发达成熟的市场经济体制以及完善的企业管理制度、职业经理市场和劳动力市场为其既定的研究背景，因此具有一定的局限范围[3,4]。

国内对人才流动问题的研究起步较晚，一方面反映在学习和应用国外理论研究成果上。另一方面根据不同地区、不同所有制企业员工流动现象，作了许多描述性的研究工作并进一步对具有高流失率行业的员工流失特征、原因作了大量的实证研究，并提出了许多有针对性的政策建议，深化了人们对转型期企业员工流动问题的认识。但是这些研究多数集中在定性研究上，定量研究显得相对薄弱，理论研究相对实践来说存在着明显的滞后。

下面具体阐述关于人才流失问题的研究综述：

（一）管理学对人才流失问题的研究

管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动，其核心在于对现实资源的有效整合[5]。而现实资源包括物力、财力及人力资源。人力资源是任何一个组织必需的资源，而且也是最重要的资源。如何对人进行管理，提高其工作效率，对一个企业有着至关重要的作用。在管理学发展的不同阶段有着对人性的不同假设从而形成了不同的管理方式和手段，对人也有着不同的激励措施。从受雇人、经济人到社会人、管理人再到自我实现人，体现着管理出发点的不断变化。

管理学对人才流失问题的研究侧重于激励方面。激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。激励理论的研究大多是围绕着人的需要实现及其特点的识别以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措施影响他们的行为而展开的。比较著名的激励理论有：美国心理学家马斯洛的需求层次理论；V.弗鲁姆的期望值理论；美国心理学家赫茨伯格的“双因素理论”；美国心理学家亚当斯的公平理论；美国心理学家斯金纳的强化理论等。这些理论从不同的角度阐述了如何激励企业的员工，从而提高其绩效和满意度，最终达到减少企业人才流失的目的。

（二）经济学对人才流失问题的研究

经济学对人才流失问题的研究侧重于人才流失给企业带来的经济损失。人才的流失，特别是优秀人才的流失，对企业而言是不可估量的损失。这主要表现在三个方面：(1)企业很难快速招聘到其急需的人员，尤其是高素质人员；(2)企业新招来的员工需要一定的时间熟悉企业的环境和工作；(3)人才流动到竞争对手对自己是一个直接的威胁。此外，更换一个专业人员的代价可能是离去人员工资的1-2.5倍[6]，优秀人才的替换成本则更大。 美国Marriott公司曾进行的一次大型调研显示，如果员工流动率降低10%，营业额就可增加5—1.5美元；即使将员工流动引起的损失按最低数额估计，员工流动率降低10%，公司每年节省的费用即可超过利润总额[7]。

Timothy R.Hinkin和J.Bruce Tracey认为：员工的流失会使企业增加五大类成本，分别为：(1)分离成本：包括离职面谈成本、各种手续成本等；(2)招聘成本：包括广告成本、付给中介机构的费用等；(3)选拔成本：包括面试费用，对应试者的学历和资格的检查费用、体检费等；(4)雇佣成本：包括行政管理费用、工作安排费用、培训成本等；(5)生产损失成本：包括离职前的生产损失成本、离职后的空缺成本、新手的失误和浪费带来的成本等。

从上述理论我们可以看到，员工流失带来的成本不仅包括可见成本，如招聘成本和选拔成本，同时也还包括很多不可见成本，如生产损失成本等。由此可见，员工流失率过高会给企业造成巨大的损失，因而降低员工流失率非常重要且刻不容缓。

（三）人力资源管理学对人才流失问题的研究

人力资源管理学的研究对象是一个组织(企业、机关、学校等)内部的个人特征和个人行为，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。因此，招聘、培训、开发、劳动报酬等便成为人力资源管理的基本内容。企业要从根本上减少人才流失，就应注重这一整体过程的各个环节。

1.招聘：招聘是企业留住人才的第一道关口。企业在招聘选拔过程中应充分考虑到招什么样的人才能既符合职务需要，又能招得进留得住。因此，在招聘过程中应坚持能力与岗位匹配原则以及注重对个性、品质的考察。

2.人员配置：根据人才的特点来分配合适的工作，实现人员与职务的协调匹配，做到适才适能，人尽其才。

3.发展和培训：要留住人才，必须把企业发展目标和员工的个人发展目标结合起来，追求企业与员工的互利发展。

4.薪酬与工作环境：对更高水平薪资待遇的追求，是优秀人才跳槽很常见的原因。而宽松的用人环境、舒适的工作环境对人才也有极强的吸引力。

5.激励：要注意关注职工个体的需要，“投其所好”才能事半功倍。

6.绩效考核与制约机制：要实现留住人才的目标，单靠激励是不够的，要激励与制约并举，公开、公正、合理的对绩效进行考核才能有效留住人才。

（四）国外学者论降低人才流失率

1.对影响员工流失因素的研究

关于影响员工流失的因素，许多学者从不同的角度进行了研究：Evan认为，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失，而且员工做出离开企业的决定是基于离开的愿望和流动的容易程度。 Tracey认为，员工之所以跳槽，首先是企业对他们不信任，其次是工作条件差而要求又高，最后是报酬低。Ham和 Griffeth研究后发现了几个与流失率密切相关的因素，包括：性别、年龄、家庭负担、对工作的满意程度、对工作的期望、物质补偿、业绩和提升机会、工作的复杂程度、企业的激励措施等。Margaret A.Deery则发现：影响员工流失的因素除了报酬、工作预期等因素外，管理人员与员工之间缺乏交流以及员工流动文化也是影响员工流失的重要原因。

2.对如何降低人才流失率的研究

在如何减少人才流失问题上，Claudio Fernadez Araoz和Deery均认为，招聘适合企业的员工是关键。从招聘开始就应该注意尽量挑选那些优秀的、愿意长久呆在企业的员工是防止员工流失的最好办法。

1.3 研究方法及框架

1.3.1 研究方法

本文首先对国内中小企业人才流失的现状进行深入全面的阐述，包括流失的特征，流失的原因等，并进一步分析人才流失对中小企业造成的影响，探讨防范国内中小企业人才流失的对策及建议。其次以BS公司为例，通过列举问题，分析原因，探讨其成因，最后提出对策。具体的研究方法如下：

1.文献和资料的查阅

通过图书馆及网络等途径，认真查阅和收集了与课题研究有关的文献和资料，并进行了归纳整理，作为研究课题的参考。

2.走访面谈

通过与部分有跳槽经历的员工进行面谈，掌握员工的思想动态及各项需求，找出人才流失的原因以及寻找如何留住人才的对策，为设计调查问卷作参考。

3.问卷调查

笔者采用了问卷调查法收集数据，根据之前走访面谈的结果，结合人才流失理论、动机理论，人本管理理论等内容，数易其稿设计了调查问卷，对BS公司人才流失的原因及当前的管理制度展开调查。

1.3.2 研究框架

第一章 对目前中小企业人才流失方面的研究进行综合阐述。首先科学界定了中小企业、人才及人才流失的概念，随后阐述了国内外对于人才流动的研究进展。

第二章 对于国内中小企业人才流失的现状进行深入全面的阐述，包括流失的特征，流失的原因等。并进一步分析人才流失对中小企业造成的影响，指出本课题研究的必要性。

第三章 着重讨论防范国内中小企业人才流失的对策及建议。本文共讨论了以下四方面的对策：（一）、以人为本的管理理念。（二）、建立多样化的激励控制体系，（三）、塑造具有凝聚力的企业文化。（四）、设计完整的职业发展规划。

第四章 对BS公司的实证分析。通过对BS公司流失人才的问卷调查，运用数学统计、对比等方法，对调查结果进行汇总、分析，结合人力资源管理基本理论，找出BS公司人才流失的主要原因，据此从经济学、企业管理学、人力资源管理学等角度为BS公司提出解决对策。

第五章 结论。本文遵循从理论分析到实证研究、从一般到特殊的研究思路，从一般理论和已有的研究成果综述出发，在人才流动成因和现状方面进行实证研究，并结合具体案例探讨人才频繁流动的原因，提出策略，得出该章结论。

第二章 国内中小企业人才流失现状及原因分析

2.1 国内中小企业人才流失现状

截至2005年底，我国经工商部门注册的中小企业已占全国企业总数的99.6%。中小企业创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的59%，上缴税收占53%，吸纳了80%以上的城镇就业人员。由此可见，我国的中小企业正以其规模小、数量庞大、行业分布广泛、经营灵活等特色以及同大企业的分工协作关系，在我国的经济社会发展中发挥着不可或缺的作用，并已成为我国经济的不可缺少的重要组成部分。通常情况下,中小企业如果能保持正常比例的人才流通(通常情况下是15%以内)将有利于企业的再造血和提高企业员工的积极性；然而,我国的中小企业由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位，人才流失现象相当严重。据有关统计,近年来我国中小企业的人才流动率达到50%,有的企业甚至达到70%,这些人当中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，是企业的中坚力量[8]。由于中小企业规模小、经营流程简单,人才往往能独当一面,企业也不会像大型企业一样拥有比较丰富的人才储备,一旦这些人才流失了,必将严重影响到企业的生存经营和发展。

中小企业的人才流失呈现出以下特点：

（一）流向三资企业

改革开放以来，尤其是中国加入世贸组织后，越来越多的跨国企业进入中国市场。这些企业相对于中小企业，不仅是市场的竞争加剧，人才特别是优秀人才的争夺也因此加剧。这些公司在中国人才的本土化方面发展迅速，国内大量的优秀人才从中小企业流向三资企业，或被高薪聘请，或被委以重任。长久以来，中小企业似乎成了外企的人才培养基地。

（二）流向发达地区

从地域看，人才从不发达地区向发达地区流动：从我国中西部地区流向长江三角洲、珠江三角洲等地区；从农村流向城市。越是发达的地方企业越能吸引人力资源。

（三）不同行业的人才流失情况存在着较大差异

从行业看，竞争激烈的行业、劳动密集型的行业往往是人员频繁流失的行业。

（四）高层次人才及年轻人流失比重大

这是由高学历人才本身条件的优越性决定的。研究表明，高层次人才在同一个岗位上稳定工作的时间大约是2年，如果他觉得在该岗位上没有发展前途，就会重新寻找更新更高的职位。同时与年龄相关，人员流失与年龄呈负相关。年轻人学习、适应能力强，对企业的依附性小，同时家庭负担也相对较小，因此他们选择跳槽时顾虑相对不大。

（五）呈羊群效应——集体跳槽行为

一名或数名具有影响力的员工带头离职,带来的集体跳槽行为。结果造成岗位的缺失，严重的将造成企业生产的瘫痪[9]。

（六）与人才职业发展有关

一般说来，注重个人职业发展的员工，往往充满活力，独立性强，拥有高智力资本。他们把流动视为实现自我发展的途径，或是个人资本增值的手段，因而流动意识很强。即使这类员工对当前的工作满意并不意味着即会安于现状，工作的挑战性、个人对工作的自主权限及承担的责任大小、个人成就是否得到认可、职业发展前景以及企业提供的培训学习机会，是否有利于个人价值的实现等因素，都对员工离职有极重要的影响[10]

2.2 国内中小企业人才流失原因分析

人才流失的原因是多方面的，概况起来包括企业内部原因、外部原因及个人原因。

2.2.1企业内部原因

（一）中小企业人才管理理念存在误区，人力资源管理制度不健全。一方面，中小企业往往视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段时，对人才的需求较强，人力就是企业获取利益的工具；但当企业遇到困难时，人力就成为企业的负担。另一方面，中小企业由于自身财力有限以及受传统观念的影响，往往认为人是雇来为企业赚钱的，通过支付工资的形式就可以给予他们应得的报酬，而较少考虑到应给予他们其他的激励。因而大多中小企业不愿意在人才上进行投资以使其开发增值，至于职业生涯设计就更无从谈起，致使企业内的人才往往觉得前途渺茫、动力不足，从而最终选择离开；企业外部的人才则会认为在该企业中没有发展余地而不愿进入该企业。在人才的使用过程中，我国的中小企业对人才也往往存在着不切实际的期望，总认为一旦重用了某人，就要马上为企业带来收益，否则便没有留下来的价值。这种观念既不能发现真正的人才，也不可能给人才太多的发展余地，甚至会使人才觉得压力过大而选择离开该企业。人力资源管理制度体系包括招聘、培训、岗位分析、绩效考核、薪酬体系、人力开发、企业文化等一系列内容。但中小企业在人力资源管理中，却往往将其简单地理解成为设计一套薪酬体系或激励制度等。在制定制度时也缺乏人性化，内容多数是关于员工考勤、奖惩、工资分配、工作规则等方面的规定。有的还附加了诸如无条件加班、人身限制等违反劳动法的规定。尤其在薪酬方面:一是分配不公平现象严重，没有体现多劳多得、公平分配的基本原则，大大挫伤了员工的积极性。二是缺乏相应的福利制度,员工没有安全感，不能安心工作。

（二）中小企业规模、资源有限，企业的管理制度存在弊端。受资源、规模的限制，中小企业的人才管理工作往往滞后或不足，企业内部管理制度不完善、组织结构不合理。一方面：中小企业规模较小，给员工的安全感和稳定性不强，同时轮换岗位少，降低了员工的满意度和忠诚度。另一方面：中小企业由于处于管理的初级探索阶段，缺乏民主、科学、标准化的管理用人机制，造成企业内部管理混乱且缺乏留住人才的一系列有利措施。大多数中小企业的管理方式主要还是人治，缺少成文的制度规范。还有相当一部分中小企业，实行原始的家族式管理，在企业的诸多方面实行双重标准，挫伤了人才的积极性、创造性。这种管理模式虽然在一定阶段和范围内有着相当的优势，但当企业发展到一定阶段后，弊端也就显露了出来。担任重要职务的低素质的近亲可能用自己的喜好来指挥外来人才，致使外来人才对企业缺乏认同感，不愿与企业同舟共济，并最终导致外来人才流失。而且由于权力的过度集中，使得中下层管理人员的权力有限。过分依赖高层管理人员，尤其是过分看中企业主的个人能力，使得外来人才觉得没有更多的发展余地。这同时也使得高层管理人员获取信息的通道减少，信息量变小，因而决策失误的风险加大，最终可能带来严重后果。

（三）缺乏良好企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不同，易造成个人价值观念与企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

（四）缺乏有效而多元的激励机制。激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段，企业的激励机制在某种程度上决定了中小企业的人才竞争力。目前在不少中小企业中,在制定福利方案和激励机制时，过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。因此，不能充分调动员工的积极性，也不能使员工产生同企业荣辱与共的思想，从而既用不好人，也留不住人。此外，这些企业对激励的理解十分简单，把激励等同于“奖励加惩罚”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，且随意性较大。如一些中小企业中的激励措施或行为，常常会根据老板的心情或感觉来做，不仅使下属无所适从，也会使广大员工感到茫然，激励行为往往达不到预期效果。

（五）忽视员工的职业规划和培训。中小企业很多时候都只顾自身的发展和利益而忽视了员工的长远发展和规划。知识经济时代的员工需要培训、再学习的机会学习掌握新知识和技术来满足自身发展的需求。员工培训既是提高员工素质的手段,也是激励和保留员工的一种重要方法。然而国内中小企业在培训方面的欠账太多,突出表现在三个方面:一是对培训的重要性认识不足。二是在培训方面的投资严重不足。三是没有固定的培训场所,没有严格的培训制度、培训计划和目标,使培训限于一种短期行为。

（六）企业的长远目标和战略意图不明，社会知名度低，使得知识型人才缺乏安全感。由于大部分中小企业长期以来是在市场的夹缝中求生存，走的是一条拾遗补缺的滚动发展道路，产品不能形成系列和规模，由此而造成企业的发展思路不清晰。由于我国许多中小企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，根本就没有长远发展战略目标和规划，使得企业发展前景不明确，人才规划上无所适从，因而难以在日常工作中确保人才的合理引进和使用。而作为企业的员工，人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。

（七）缺乏尊重和信任，内部沟通不够。许多中小企业的管理者平时往往被交际、应酬占据了大部分时间，使他们没有足够的时间和精力进行企业内部有效沟通，使得企业内部沟通和协调不通畅，一些建设性的意见和建议得不到反应，不少有价值的想法得不到采纳，管理者的发展期望与员工个人的发展期望差距越拉越大，企业员工就容易产生打短工的想法，企业的劳资关系变成了暂时经济互利基础上的结合，从而导致人员的频繁流失。

2.2.2企业外部原因

（一）国家或地区的经济发展水平不平等。目前我国区域经济发展不均衡，欠发达地区的生活水平、工作、科研条件都远不如发达地区。在同等劳动强度下，收入差别也很大。正是这种不平衡和差异导致了中小企业的人才流失。

（二）国家缺乏成熟配套的人才政策。我国的人才流动市场，人才资源也可自由流动，但国家还没有一套成熟、配套的政策和制度，来规范人才流动。有些企业缺乏竞争道德，互相之间“ 挖人才墙脚”, 员工集体“炒企业鱿鱼”，这在一定程度上导致了不公平竞争。如果竞争对手提出具有竞争力的举措，如更高的薪酬、更好的福利、更具有吸引力的职位、更广阔的发展前景等，则本企业的人才可能会选择跳槽，本企业的人才流失率会相应的偏高。

（三）社会整体所持的信念和价值观会影响具体企业的行为。若整个社会对员工流动的合法性持肯定态度，认为人员流动有较强的可接受程度，则企业的人才流失率可能偏高。反之，则会较低。当前社会，许多人认为流动有利于员工个人的再发展；尤其是对于刚毕业的大学生而言，由于缺少必要的社会经验和实战能力，因此他们经常通过跳槽来拓展知识面，学习新的社会知识经验和技巧，这也直接导致了中小企业知识型新员工的流失，而且这种现状在如今是非常普遍和严重。

（四）劳动力市场的供求状况对企业的人才流失率产生影响。若整个劳动力市场供过于求，则人才不会轻易产生流动以避免失业的风险。相反，若整个劳动力市场供不应求，则人才可能能够比较轻易的找到更具有吸引力的职位，从而人才流失率会相对较高。同时，若劳动力市场已趋于完善，则对人才的随意流动的约束会加强，使得员工流动的随意性降低。

（五）信用机制缺失。在影响人才流失的社会因素中，一个重要缺陷是信用机制的缺失。市场经济是信用经济，“重合同、守信用”是保证市场经济有效运作的前提。社会的信用建立在人的信用的基础上，诚实守信应该是做人的基本原则。然而，就全社会来看,我们还没有一套有效的信用机制，对于那些不守信用的人，社会还没有一套行之有效的处理办法[11]。

2.2.3员工个人原因

（一）个人的欲望和需求未得到满足。随着知识经济时代的到来和社会生活水平的提高，员工的需求开始从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。作为人才，一般物质待遇都不错，根据马斯洛的需求理论，他们早已超越了生理、安全的需要，而对于在社交、尊重、自我实现的需要比普通员工更为强烈，他们更看重工作满意度和成就感，关注自己在企业中的发展机会和前途。如果在企业缺乏这样的机会和满足感，他们可能就会选择离开，寻找更适合自己发展的企业。

（二）员工追求自身的发展，注重自我价值的体现。由于中小企业的规模有限，一些企业的员工随着工作经验的积累，个人能力和技术水平达到一定的高度，但他们在中小企业中难以晋升到理想的职位，这就使很多人才感到“英雄无用武之地”，他们就渴望更广阔的天地。

（三）对工作环境的满意度低。良好的工作环境包括“硬件”和“软件”两个方面。“硬件”包括物质报酬、办公设备等，良好的办公环境不仅能提供高工作效率，还能确保员工身体健康，使他们即使在较大的压力下也能保持工作与健康的平衡。“软件环境”则包括了轻松和谐的氛围等。良好的工作环境氛围能使员工产生工作积极性，相反，企业集权度过高、不畅通的沟通渠道、缺乏民主性等都会造成知识员工的流失。当今，大多数中小企业的管理者依旧把员工看作为自己做事和服务的特殊工具，以工作为导向，以企业利润为中心，缺乏以人为本的正确观念；繁重的工作任务以及缺乏人情味的工作内容使员工感到疲倦和不满意。因此，外界企业的工作环境越舒适，获得发展的机会越多，知识员工对生活的期望值也就越高，对本企业的满意度也就越低，由此形成了中小企业知识型人才对工作环境的满意度低下的人才流失。

任何成功的企业，其背后无不蕴藏着强大的企业文化作为坚强的后盾。企业应立足于自身的特点，培养员工的认同感和归属感，建立员工和组织间的相互依存关系，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以激发员工的主观能动性，为企业的目标共同努力。

（四）个人文化意识所产生的对企业的忠诚度不够。中小企业发展时常会经历低潮和动荡的时期，此时，员工各方面的待遇也会出现波动、降低，企业为了应对危机可能不能提供以往的待遇。缺乏忠诚度的员工就不能与企业同甘共苦，他们会受自己文化意识的驱使去寻找更稳定的好企业。因此，有些员工追求稳定性和发展空间的个人文化意识导致了对低潮企业忠诚度的缺失，从而导致了企业知识人才的流失[12]。

2.3国内中小企业人才流失带来的影响

人才流失对企业、对社会、对个人都会产生不同程度的影响，下面分别来阐述：

（一）人才流失对中小企业带来的影响

1．人才流失会造成企业的技术和经验流失

人才高比例的流失，会带走企业的商业与技术秘密，而这些都是企业经过投资，耗费大量人力、物力、财力后才拥有的，甚至是一个企业在竞争中处于优势地位的保证。当一些关键人才离开企业时，他们很可能把这些秘密一起带离企业 ，使得企业的竞争力受到巨大影响，并可能影响到企业的生产效率，使得一些关键步骤无法正常运行。

2．人才流失会增加企业的经营成本

人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时，企业要重新招聘、培训新的员工，所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。

3．较高的人才流失率会使得顾客的满意程度及忠诚度下降

员工在一个企业中工作的时间越长，学到的知识和技能就越多，也就越了解该企业的顾客的需要，越熟悉企业的经营运作情况和业务工作特点，因而也就更能为企业的顾客提供优质的服务。由于顾客并不是直接接触企业的管理人员，而是通过第一线员工的服务与企业接触并与这些员工建立起信任关系，因而当这些员工离开该企业后，可能会导致企业产品和服务质量的下降并影响到顾客对企业提供的服务的满意程度，顾客与企业的关系也很可能会随之破裂，甚至可能随流失的员工一起流入竞争对手企业，进一步削弱企业在市场上的竞争力。企业必须再花费大量的时间、精力和经费才能招徕新的顾客。

4．较高的人才流失率会影响在职员工的稳定性

如果一个企业的人才流失率过高，会使得企业员工队伍过于不稳定，从而使一些员工认为企业没有能力吸引并留住人才，并感到本企业没有发展前途，因而更加重了人才流失。

5．较高的人才流失率会影响人员管理和培训的质量

若一个企业没有稳定的员工队伍，则人员管理就会复杂得多，这在无形中也增加了企业的管理成本。而且由于较高的人才流失率，使得企业不愿投入大量资本进行员工培训，这也就进一步恶化了员工的职业技能，使得员工认为自己在企业中没有发展前途，从而更加剧了人才流失。而企业也由于大量的人才流失而不得不对员工始终从较基础的培训开始，企业的培训计划无法很好的实施，进一步影响了员工职业技能的提高，最终形成一个恶性循环，给企业的发展带来不利影响。

6．大量的人才流失影响了工作的连续性

企业的各项工作都是一个相互关联的整体中的一部分，因而当大量的员工流出企业时，企业的各项工作的衔接性必然受到极大的影响。同时，同一工作由于人员的更替，新任员工对工作必然要有一段适应的过程，从而也会影响到同一工作的连续性。

7．人才流失会使竞争对手的竞争力提高

人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自立门户，或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力，使得强“敌”弱我，形成更大的竞争力反差[1]。

（二）人才流失对社会带来的影响

正常的人力资源流动是一种社会的正常现象，是社会进步的表现，是劳动力市场成熟的标志之一。然而我国中小企业员工跳槽，常常集中在某几个热点行业，而且流动的速度相对于国外来说过于频繁，其间造成失业、企业无序竞争等，减少了整个社会财富的创造。同时人才频繁的流失对于社会劳动力流动相关法律、法规的制定和实施提出了更高的要求，也对于社会如何处理和保护个人及中小企业利益之间的矛盾提出了更高的要求。人才流失的另一个因素是社会信用机制的缺失，这与市场经济的初衷是矛盾的，所以人才流失同时呼唤社会信用机制的完善。

（三）人才流失对员工个人带来的影响

跳槽对于跳槽者个人来说是增强和发挥个人能力，追求自我价值的更好实现的途径之一。但是，频繁地跳槽，不仅会给跳槽者所在的企业带来损失，给跳槽者也将带来不良的影响。在企业越来越重视企业员工忠诚度的今天，作为用人单位，如果人才有太多跳槽的经历，企业就不得不对人才的忠诚度、责任心和工作能力之间作出取舍了。同时，过于频繁的跳槽对于个人的职业规划的实施也是不利的。

第三章 防范国内中小企业人才流失的对策

3.1以人为本的管理理念

“以人为本,理性化团队管理”是一种有效的规范化的人力资源管理理念，中小企业应更多地运用以人为本的人本管理思想作为解决人才流失问题的思想基础。首先是要有全新的人才观念和人本管理理念，最大限度地发挥人才的积极性和主观能动性，实现人力资本的价值。同时要把人本管理思想切实贯彻到人力资源开发与管理过程中。中小企业要反思以往在人力资源开发和管理中存在的问题，运用人本管理思想，更深入的寻找更有效的解决人才流失问题的途径。

3.2 建立多样化的激励控制体系

发挥物质激励的作用，构建有竞争力的薪酬体系，并结合有效的精神激励，针对不同的员工采用不同的激励制度。中小企业可以确立年薪制为企业管理层的基本报酬制度,对于操作层采取工效挂钩激励。中小企业应当摆脱以物质作为唯一激励手段的传统思路,要在员工的精神需要上下功夫，要用事业留住人心。

3.3塑造具有凝聚力的企业文化

塑造具有凝聚力的企业文化。企业文化对企业生存与发展的重要作用,首先是凝聚作用，使每个职工产生归属感和荣誉感。其次是激励作用，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，这样能最大限度地激发职工的积极性和创造性。再次是协调作用，企业文化的形成可使企业职工具有共同的价值观念，就能增强职工相互之间的信任、交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。最后是约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力。

3.4设计完整的职业发展规划，加强职业培训

中小企业应重视员工的职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。人力资源部在帮助员工设计职业生涯规划时，要注意核心员工对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证其获得事业发展的成就感和个人成长[13,14]。

第四章 BS公司实证研究分析

4.1研究方法

4.1.1调查方法

1．走访面谈：通过与部分有跳槽经历的员工进行面谈，掌握员工的思想动态及各项需求，找出人才流失的原因以及寻找如何留住人才的对策，为设计调查问卷作参考。

2．问卷调查：进一步确定影响人才流失各因素的影响程度。在查阅大量文献的基础上，参考之前走访面谈的结果，结合人才流失理论、动机理论，人本管理理论等内容，数易其稿设计了调查问卷。选取BS公司为案例，对员工进行随机抽样调查，用实证研究的方法，探讨BS公司人才流失的内在动因。

3．比较研究法:在问卷调查中，发现不同员工离职原因的差别，以把握人才的特性，为有针对性地提出人才保留措施提供依据。

4.1.2统计方法

本次调查对象是BS公司在职员工以及部分离职人员。利用SPSS软件完成数据的统计分析。

4.2 BS公司概况

BS公司是典型的中小型企业，创建于1998年，位于上海市闵行区。公司的主营业务是塑料制品的加工生产及销售，现有员工101人。目前公司的主要问题是公司技术人才、销售人才大量流失，严重影响了本企业的发展。

4.3 BS公司人才流失现状分析

4.3.1BS公司人才流失现状总体概况

从1998年公司创建至2008年，共引进各类技术、销售人才150名，其中硕士生5人，本科生80人，大专生65人。公司从2003年开始人才流失，截止2008年12月，只剩下人才68名，其中硕士生2人，本科生25人，大专生41人。硕士生流失率60%，本科生流失率68.8%，大专生流失率36.9%。

4.3.2BS公司人才流失去向分析

根据调查数据显示，公司流失的人才去向：一是在本地其它相关行业、企业、高新开发区，尤其是这几年随着塑料行业的大力发展，大量人才流入其它塑料企业；二是继续上学深造；三是由于户籍等因素流向了国内其它相关行业。从公司人员流失去向分析，呈现出“人往高处走”的趋势。

4.3.3BS公司人才流失特征分析

(1)流失人才年龄结构分析

BS公司1998年~2008年流失人才共82名，流失人才的年龄结构情况如表2所示。可以看出，流失人员的年龄结构中35岁以下占90.3%，35~45岁的占7.3%，45岁以上的占3.72%。因此，BS公司流失的人才主要集中在35岁以下。

表2 BS公司流失人才年龄结构统计表

(2)流失人才文化程度分析

BS公司1998年~2008年流失人才文化程度如表3所示。可以看出，BS公司流失的人员中大专生占29.3%、本科生占67.1%、硕士生占3.7%，因此流失人才以大学本科为主，同时一也从侧面反映了人才市场对本科生的需求较大。

表3 BS公司流失人才文化程度统计表

(3)流失人才工作年限分析

BS公司1998年~2008年流失人才工作年限情况如表4所示。工作1年内离职的有8人，占9.8%；工作1年至3年的45人，占54.9%；工作3年至5年的22人，占26.8%；工作5年以上的7人，占8.5%。因此，离职人员在离职时的工作年限在3年左右的较多。

表4 BS公司流失人才工作年限统计表

4.4 BS公司人才流失原因分析

本论文仅讨论导致BS公司人才流失的企业内部原因，以寻找企业相应需要改进之处。

（一）人才管理观念落后，人才管理体制不合理、不健全

BS公司的战略性人才管理观念、以人为本的理念还不强。企业在选人、用人、育人、留人的人力资源管理各节上没有和企业经营战略协调一致，严重妨碍了人才战略开发的实施效果。对人才开发、培养的观念停留在表面，没有充分认识到人才是企业最重要的资源，是企业核心竞争力的源泉。

同时，BS公司的人才管理体制不合理、不健全，存在明显的“大锅饭”现象。在BS公司的历史上，只辞退过3个人，且都是因为严重违背公司利益造成严重后果的，在BS内部，基本不存在竞争，而有竞争才有进步，想进步的优秀人才只好选择离开了。

(二)薪酬制度不完善

薪酬是对人才流失影响最大的因素之一。本次对公司薪酬现状进行了详细考察，结果如下：根据接受调查的82名流失人才中，共计发放调查问卷82份，回收82份，经审核，其中有效问卷为82份。结果显示，公司总体薪酬满意度很低。仅有11.3%的被调查者对现有的薪酬制度表示比较满意，“不满意”占82.5%。对现有的薪酬制度9.4%的被调查者认为比较科学，91%认为不够科学。以上调查结果充分暴露了公司薪酬制度对人才流失的影响，公司薪酬体系中主要存在以下问题：

1.薪酬标准的制定不合理

BS公司是参照同行业的薪资来制定的薪酬标准，没有根据员工所处的岗位性质和对企业贡献相对价值的大小来区别对待，即薪酬没有同岗位的价值相联系。执行这样“吃大锅饭”的薪酬制度，从表面上看，实现了所谓的公平，即部门不分大小主次，主管实行同级同酬，但对那些承担责任大、管理难度大的部门经理实则不公平。因而BS公司亟需对各个岗位进行一次系统的工作分析，以制定合理的薪酬标准。

2.薪酬与绩效严重脱节

BS公司原本的薪酬标准及绩效考核制度存在不规范、不科学性，加之公司采用“同工同酬，同岗同酬”的传统原则，而忽视了“按绩取酬、按能取酬”的原则，导致薪酬的激励功能不明显。同时缺乏绩效考核体系的岗位效益工资，导致人才大量流失。尤其是BS公司的技术技术研发人员，在实行岗位薪点工资制时，他们的薪酬往往与其贡献或与其重要程度不相称。技术研发人员的工作性质决定了他们需要大量的脑力活动，工作难度大，工作时间长而辛苦，但是业绩成效往往要经过很长一段时间方可显现出来。

3.薪酬水平不与时俱进

企业的薪酬不仅受到本企业的效益影响，还受到劳动力市场价格的影响，特别是本地区本行业劳动力市场价格的影响。但BS公司的薪酬标准一直是延用2005年的标准，己不符合行业的现状。因此，一些关键岗位的人员，甚至是稍微上一点层次的知识性员工流失都非常大。因此，公司迫切需要建立一套与当地劳动力市场相吻合的薪酬制度，体现薪酬的外部公平性。

4.薪酬支付不透明

公司目前采用的是秘密的工资支付方式，这种支付方式不利于激发员工工作积极性，会引起员工四处打探，从而产生不满情绪。其实，薪酬的多少不等对员工来说本身就是一种刺激，因为存在薪酬差异，会激励员工努力工作，争取优异的绩效，以拿到高薪酬。

综上所述，薪酬对流失的影响是巨大的。因此BS公司需要进行合理的激励机制设计、薪酬制度改革来增加对人才的吸引力，从而降低人才流失程度。

（三）绩效考核制度对人才流失的影响

绩效考核制度的公平性对员工的心理影响是很大的。美国心理学家斯达西·亚当斯认为，员工对其报酬的满意程度不仅仅取决于报酬的绝对值，而且更垂要的是受相对报酬影响。人们往往将个人报酬与贡献的比率与参照对象做比较来评估自己的待遇是否公平，若比率相等，则认为公平合理而感到满意；若自己的比率低于他人的比率，就会感到不公平；如果自己的比率高于他人的比率，则会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。BS公司也制定了一套绩效考核方案，但在实际实施过程中，并未达到预期的调动员工积极性的效果，以下详述本次考察结果：

1.考核内容的设置不科学。BS公司的考核指标过于单一，对员工的考核只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考核，达到指标算是合格，超过指标便是优异，并根据指标确定员工的奖金和升迁；对能力考核、行为考核和态度考核上，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定。BS公司目前实行的考核制度中规定了若干的扣分项，只有减分没有加分，而且绩效管理仅仅停留是考核评价上，没有制定绩效计划的环节、绩效控制环节及绩效反馈的环节。这样的考核，过于频繁，员工只是消极应付。从严格意义上来说，BS公司的考核制度只是一种日常考核，还不能称之为绩效考核。因此，公司迫切需要建立一套科学的绩效管理体系，使公司的绩效、部门的绩效和员工自身的绩效能在员工的薪酬中予以体现，以提高员工的工作积极和员工之间的团队合作意识。

2.考核结果处理不合理

塑料制品开发人员目前缺乏客观的考核指标，未制定相应的激励措施，造成对开发人员激励不足，跳槽频繁，造成公司高人才流失严重。在企业的竞争能力越来越依赖于员工知识和能力的塑料行业，专业技术型员工越来越重视个人知识和能力实现和发展的时候，有效的绩效评价以及科学的激励制度与职业生涯管理是吸引优秀人才、激励员工努力工作并不断提高的重要基础。

(四)福利保障制度不完善

福利是对薪酬的一种有效补充，福利体系是员工未来生活保障的重要组成部分。企业福利水平的下降是导致人才流失的一个原因。BS公司虽然建立了国家强制实施的社会保险，但其他福利性保障体系并未建立，住房公积金制度至今尚未完全建立，所谓安居才能乐业，住房问题逐年严峻的今天，住房公积金的建立对于人才非常有吸引力。

(五)职业发展规划不完善

职业生涯规划是指企业和员工一起就员工的未来发展方向、发展目标做出计划安排，并帮助员工逐步实现这一计划的过程。按照美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的最高层次需要是自我价值实现。人才作为一个富有个性的群体，他们关注的是最大限度的发挥自身潜力，实现自身价值。如果员工发现在现有企业无法实现其个人的职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。目前，BS公司没有长期的人才发展战略，没有根据员工的优势进行合适的工作任务设计，只凭管理者对员工的“印象”决定人才的价值。单位不能帮助人才实现自身价值，必然导致人才流失的加剧。

（六）培训制度不完善

对BS公司而言，在企业效益好的时候，比较注重人才培训，通过选拔优秀员工到国外培训、高校学习、参加其它公司培训等方式培养了大批人才。然而，由于缺乏长远的人力资源规划，企业没有重视对这批人才的利用，他们的工资待遇没有因为技能的增加而提高，导致这些人才对工作不满情绪增加。此外，当企业效益滑坡，公司不仅取消了部分培训计划，而且没有履行对部分参加培训员工的承诺，没有报销他们学习的相关费用，因此导致一些员工对公司的培训制度不满，从而增加他们离职的意图和行为。调查数据显示，BS公司流失人才对企业培训制度表示满意的有6人，占总数的7.3%;表示不满意的76人，占总数的92.7%。而不满意的原因中认为培训机会太少比例占到了79.8%，说明公司给员工的培训机会太少，没有注重员工技能的提高。

4.5 BS公司人才流失对策设计

4.5.1大力调整薪酬制度，建立富有竞争力的薪酬体系

通过前面的实证调查我们可以看到，BS公司员工，无论是技术人才还是销售人才，最为看重的因素之一便是以薪酬为代表的基础性需要。因此我们可以认为，薪酬待遇是员工考虑离职的最为重要的因素之一，BS公司要想更好的留住企业人才，首先得从薪酬入手，大力调整薪酬制度，建立富有竞争力的薪酬体系。

(1) 塑造以人为本的薪酬理念。

BS公司应当根据自己的实际和特点转变薪酬理念，将人力成本观念转变为人力资源投资的理念以人为本，真正认识到优秀的人才对企业发展的重要性，将人才的发展提高到和企业的发展密切相关的高度上，真正为人才投入大量的财力、物力和人力，使员工感受到企业对他们的重视，不是将他们当成价值创造的工具，而是当成同命运、共发展的战友和同志。只有这样，企业和员工才能在目标上达成一致，实现企业和员工的共赢。当然，BS公司目前规模较小，资本有限，大量投资人力资本可能是一种挑战，但当今社会，企业的竞争就是人才的竞争，对人力资本的投资带来的经济效益可能远远胜于对其他方面的投资。

(2)完善薪酬制度

最优的薪酬制度应是与企业当前发展战略相匹配的薪酬制度。塑料行业是正处于迅速成长期的行业，塑料制品技术在这几年飞跃发展，因此BS公司目前需要注重的是创新以及国内外新兴市场的开发，与之相适应的是：员工共同分享风险与企业的成功。这就意味着企业需要采用的薪酬方案应当是：提供水平相对较低的固定薪水，但同时实行奖金或股票等方式，使得员工能够得到长期的回报。这让人才有了荣辱与共的主人翁意识，企业的发展与个人的发展很好的结合了起来，企业的利益与员工的利益达到最优化，其激励作用显而易见，也只有这样的策略才能充分利用市场的机会，发挥员工的最大力量，实现企业发展的战略目标。

(3)完善岗位绩效薪酬制

如果公司确实能够精确地衡量绩效并且相应地支付薪酬，那么这种薪酬制度就是公平且有作用的，否则就是不公平，甚至具有极大的破坏性。BS公司目前并未形成一套合理的薪酬体系，工资发放的保密形式也使员工对薪酬与绩效之间是否存在联系表示怀疑。岗位绩效薪酬制的核心是通过对各类岗位、职位的劳动技能、工作责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素的测评，将劳动差别定量化，在正确区分劳动差别和对职工工资实际劳动贡献进行考核的基础上，更好地落实按劳分配原则。因此，BS公司目前需要建立一套客观、公正、合理的绩效考核体系，同时薪酬发放应透明化。岗位绩效薪酬制将工资总额与企业效益相结合，随企业利润的增加而增加，从而员工能真实、及时感受到自己的切身利益与企业的效益紧密相连[15]。

4.5.2完善福利制度建设

良好的福利保障是留住人才的基本措施。员工的福利项目可以分为两类：一类是强制性福利，包括：养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险和住房公积金；另一类是企业自行设计的福利项目，如旅游、体检、提供住房或住房支持计划等。完善福利制度建设对于吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的重要标志。BS公司应重点完善福利制度建设，包括执行国家强制性福利和建立具有公司特色的个性化福利。当前公司没能按照国家要求建立员工的“住房公积金”制度，同时个性化福利单调，福利过低。当前BS公司的福利制度完善应着重于针对当前员工普遍关心的住房问题加以解决，首先建立职工“住房公积金”制度，其次，根据企业的实际，给予员工一定的住房支持。

4.5.3建立合理的绩效管理体系

（l）考核内容

设计业绩考核、能力考核、行为考核和态度考核四个考核指标。所谓“业绩“主要指项目组所取得的各项工作成果，以及项目人员根据工作要求完成工作的质量和数量。能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力考核范围。行为考核主要是对人员在工作中表现出的相关行为进行考核和评价，衡量其行为是否符合项目规范和要求，是否有效。工作态度的考核主要包括工作积极性、纪律性、责任感以及自我开发愿望等较抽象的因素，评价这些因素，主要吸收来自该项目人员上下左右的意见和印象主观性考核。

（2）考核过程：关键是秉承公平、公开、公正的原则，包括绩效数据采集、处理、汇总分析的三个阶段。

（3）考核结果反馈：及时得将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况与考核结果，同时创造一个公开，通畅的双向沟通环境，使考核者与被核对象，能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划[16]。

4.5.4设计完整的职业发展规划及加强职业培训

职业发展规划应从企业在选聘员工时就开始，因为当应聘者在进入企业时就有了职业生涯的概念，便会令其对未来充满信心和希望，他会为自己的职业生涯而努力，把个人价值的实现和企业的发展紧密联系起来。因此公司应在人才选聘期间进行应该分析员工的个性特点、职业意向，岗位性质，结合企业的发展方向和员工的个人意愿，对不同岗位人员的职业生涯规划采取不同的策略，并标明每一次发展前应接受的培训或应增加的经历和能力。研究表明，进行过职业生涯规划的企业，员工对企业的忠诚度比未进行规划的企业高2.2倍。

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