澳拜客牛排店的生意经

原文载于2007年12月《商业评论》“第一体验”栏目下的“服务管理”类别，

参考网址：http://www.docin.com/p-42704182.html#

澳拜客之所以要高速增长，既不是害怕股价下跌，也不是一味想多开店，而是为了员工。

澳拜客牛排店的生意经

克里斯•沙利文（Chris T. Sullivan）

作者简介：克里斯.沙利文（chrissullivan@outback.com），澳拜客牛排连锁餐厅（Outback Steakhouse Incorporated）创始人，曾任公司CEO，现任董事长。该公司总部位于佛罗里达州坦帕市（Tampa Florida）。

1988年3月，我和三位朋友在佛罗里达州的坦帕市（Tamper，Florida）开办了第一家澳拜客牛排店（Outback Steakhouse）。当时，我们只是希望生意能够红火起来，随后能在附近增开几家连锁店，弄得好的话或许还能开几家其他类型的餐馆。未料想，自打我们这家澳大利亚风味的连锁餐厅开业后，公司发展就势如破竹，到2005年已经大约有900个店面，而且还在继续扩张。此外，我们还投资了约300家概念餐厅，使其成为我们公司旗下的品牌。这样的增长并非偶然，当然，也出乎我们最初的预期。我们这几个创始人都是从各连锁店的基层做起的，深知这行的竞争有多么残酷。因此，我们当初只是想开少数几家餐馆，在确保赢利的同时有富余的时间打打高尔夫球，还能经常到坦帕湾的海滩上去享受一下生活，而不必像大多数连锁餐厅的经营者那样整日劳碌。此外，如果澳拜客发展规模过大，我们可能就无法确保按自己的方式经营餐厅了。然而不久，我们曾工作过的多家连锁店里的老同事就开始跃跃欲试，竞相申请入伙，希望自己也能独立经营一家澳拜客餐厅。

如今，澳拜客牛排连锁集团（Outback Steakhouse Incorporated）增长势头迅猛。仅在2004年一年里，我们就新开了大约120家餐厅。对大多数连锁店来说，这样的增长可能会对公司的凝聚力造成致命的威胁；但对于我们公司来说，情况却恰恰相反：澳拜客只所有要高速增长，既不是害怕股票在华尔街遭遇滑铁卢，也不是一味想把餐厅开到更多顾客的家门口，而是因为——若非如此，公司就将是一盘散沙。餐厅数量的增长使我们能够对员工信守承诺，因为他们都希望能和当年的我们一样获得自己创业的机会。我们的承诺是，他们可以在澳拜客及其子品牌的大家庭中成就一番事业，这些品牌包括Bonefish Grill、Carrabba’s、Italian Grill、天堂起司汉堡餐厅（Cheeseburger in Paradise）、法兰德斯皇朝牛排屋（Fleming’s Prime Steakhouse & Wine Bar）、Lee Roy Selmon’s、Paul Lee’s Chinese Kitchen以及Roy’s。为了留住员工，我们提供了良好的工作条件，而如果有人还希望自己当老板，我们也提供这样的机会，事实证明，这样做有利于企业的发展。我们认为，降低员工的倦怠率，是降低工作失误率和客户流失率的前提。确实，员工的忠诚，为他们创造我们所允诺的发展空间。

2004年，我们的销售增长了20.1%，员工队伍扩大了15.9%，在实现高速增长的同时我们也没有错失重点、放松控制。对于一家有着17年历史的公司来说，这并不容易。我们是如何做到的？简而言之，我们创建了一种以来基层的组织模式：有店长制定大部分决策，并为此自负盈亏。这些店长几乎都是澳拜客内部层层提拔上来的，他们既做过直接服务顾客的工作，也做过后台服务。他们将工作中积累的经验传授给员工，并向他们灌输我们的“原则和信念”（principles and beliefs）。当这些店长被调到Carrabba’s、Roy’s或澳拜客旗下其他品牌的餐厅时，自然也把自己对澳拜客核心价值观和实践理解传播了出去。例如，保罗.艾弗里（Paul Avery）在1989年加盟澳拜客时还只是一家连锁餐厅的店长，后来一直晋升到首席运营官（COO）的职位。随着他的晋升，我们的原则和信念也得到了广泛传播。

只要澳拜客能继续发现、培养并提拔合适的人才，我们即使是公司最偏远的分店也不会偏离创始人制定的标准；我们四位创始人如今仍然积极地参与公司事务。而且，只要澳拜客不断进行地域的开拓和理念的创新，它无疑就能吸引并留住在公司内部成长起来的大量敬业而进取的管理人才。

坚守信念

我们常用“动荡期”来描述公司在20世纪90年代的经历，当时我们已扩展到20家连锁店，情况也开始发生了变化。我们四位创始人都是美国人——鲍勃.巴沙姆（Bob Basham）曾长期担任COO，现在是副董事长；蒂姆.甘农（Tim Gannon），公司总厨兼高级副总裁；特鲁迪.库珀（Trudy Cooper），装饰设计总监及培训副总裁；还有我自己。我们四人都感到，公司的运营似乎正在脱离我们的控制。一批批新员工的涌入带来了大量经验，同时也带来了他们在其他餐厅工作时养成的许多坏习惯。我请我的以为朋友汤姆.德科蒂（Tom Decotiis）为我们编制一些员工测试和培训的材料。德科蒂斯当时在科罗拉多的斯普林斯（Colorado Springs）工作，是一位管理顾问。他在编制材料的同时还就我们公司的核心理念发起了一场为期9个月的调查。我们知道澳拜客秉承的是以人为先的理念。但我们也不得不承认，这里的“人”毕竟分成不同的几大类——包括我们的供应商、合伙人（店长和区域性业务负责人）、顾客、员工和社区居民。最后我们决定，对这人一视同仁，没有任何一类人可以凌驾于他人之上，就算是顾客也不行。我们的理由是，如果其他所有群体都能获得周到的服务，顾客自然也会觉得满意。

于是，我们撰写了一套公司章程，并将其下发给各个门店的店长。制定这些章程事先并未征求他们的完全认同，而在执行过程中我们也是让他们自行决定，应该在何种程度上才拿我们的原则和信念，例如“对事严格，对人宽厚”和“质量第一，成本第二”等。我们不希望把这些信条强加给店长，因为我们对他们有信心，相信他们比我们这些身处总部的人更加懂得经营之道。

之后我们开展了一场随机但有序的试验。1993年，我们针对公司的章程进行了一次民意调查，让员工用6分制就各自餐厅对澳拜客原则和信念的执行程度打分。有趣的是，对于“公司的‘原则和信念’是我们餐厅的精神航标”这一判断，表示“最强烈赞成”的时薪制员工，其离职率是表示“最强烈反对”的员工的一半。在员工对此表示“强烈赞成”的餐厅中，声称愿意再次光顾则是其他餐厅的5倍。而且，此类餐厅的收入比其他餐厅高8.9%，现金流高26%，税前利润高48%。此前，这些信条只不过是我们的个人信念，但这项调查证实了他们的宝贵价值。不用说，现在这些原则和信念已经成为澳拜客餐厅的管理者必须奉行的准则。

虽然我们要求大家遵守这些原则和信念，但其中最重要的一条还是“不要墨守成规，只求恰到好处”。它原本是我们对顾客做出的承诺——如果顾客想让我们把牛排切成30块，我们也会照做——但它同时也是贯彻于整个组织的一种态度。我们几乎所有的创新都是从各家餐厅涌现出来的，发起人常常就是我们的服务人员或后厨员工。他们可以向餐厅店长提出他们的点子，后者则加以试行。如果员工推荐的菜式或流程改革获得成功，店长——我们称之为“执行合伙人”（managing partner）——就会将这个创意汇报给自己的区域经理，也就是我们的“合资合伙人”（joint venture partner）。合资合伙人管理着一个地区或区域的10到20家餐厅，他们会在自己辖区内的餐厅尝试推广新的创意。如果该创意是有关食品创新的，它可能会被提交给公司的食品技术部，做进一步的改进。如果创意达到了公司标准，我们就将其实施方法制作成视频和其他类型的资料，然后分发给别的合资合伙人。这些合伙人可自行决定是采纳还是拒绝。在大多数情况下，某项创新要成为全公司的一项标准服务，必须赢得多数执行合伙人的支持。比如我们的“路边外卖”（curbside takeaway）服务就是以这种方式诞生的，我将在下文中谈到这一点。

采用“执行合伙人”和“合资合伙人”这样的头衔并非为了摆噱头。实际上，它们简单明了描述了人们在组织中的角色和关系。执行合伙人大部分是从时薪制员工做起的，提拔到这个岗位上后，他们每个人都必须投资2.5万美元。这倒并不是因为澳拜客需要他们的资金，而是因为这笔财力上的投入将促使他们更加尽职尽责地打理他们即将负责的餐厅。另外他们还要签订一份五年期的合同，获得约1000股的限制性股权。这些股权只有到合同期满时才能兑现，目的是确保五年期满时，他们每个人手中的股票价值都达到10万美元左右。作为他们工作的回报，执行合伙人可以从自己餐厅每年创造的现金流中提留10%。大多数店面的年销售额都超过300万美元，所以执行合伙人一年的总收入通常在12万美元以上。到第五年年末，我们会邀请成功的店长（大约有95%会获得成功）同原来的餐厅续约或者去管理另一家餐厅，也许是澳拜客的连锁店，也许是我们旗下的其他概念餐厅。

澳拜客的合资合伙人大约有60位，他们每人必须投资5万美元。作为回报，他们有权在执行合伙人提取10%的现金流之后，再从自己管辖的区内所有餐厅剩余的现金流中提留10%。执行合伙人主要关注餐厅运营和社区关系，而合资合伙人的工作重心则是要监督各个餐厅的绩效、寻找并建设新店、控制质量，物色和培养新的店长、执行合伙人以及像他们自己这样的合资合伙人。无论执行合伙人和合资合伙人的财务绩效有多么出色，他们都必须先物色并培养出值得提拔的下一级管理者，才能得到进一步提升，或者继续扩张。我们公司的员工总数超过8万，但合资合伙人是介于总部6位高管和各家餐厅执行合伙人之间的唯一管理层。

实际上，合资合伙人和执行合伙人就构成了我们的人力资源部；在总部，除了有一些行政管理人员同员工薪酬管理服务商和保险服务公司打交道之外，我们就没有其他的人力资源管理人员了。这是因为，我们希望我们的管理者能对自己的录用决策直接负责，并且在面试求职者时牢记这一责任。要知道，一位不称职的洗碗工可能会让其他人的日子都不好过。与自己聘用的人朝夕相处还能让我们的合伙人熟悉员工的问题和需求，这样，他们就不会为某位边读大学边打工的员工在一个星期内安排4个以上的班次了。如果某家餐厅的生意不景气，我们希望其所在地区的合资合伙人能了解，是不是因为店长的个人生活出了问题。我们有时会委派一位共同执行合伙人，协助解决问题。大多数情况下，局势都会逐渐好转。虽然合资合伙人和运营高管偶尔会对表现欠佳的执行合伙人给予留任察看的处罚，但新员工却没有试用期，因为我们希望，他们从上班第一天起就把自己视为澳拜客的一员。

管理“周转率”

餐饮业有三种类型的“周转率”（turnover）--顾客的周转率、员工的周转率和餐桌的周转率。大多数连锁餐厅的态度是，担心第一种，放任第二种，鼓励第三种。而在澳拜客，情况却不是这么简单。我们认为，这三种周转率之间是紧密联系、休戚相关的。特别是我们的管理模式和方法，都反映出我们对降低“员工周转率”的重视程度。我们的口号之一是“人手充足，训练有素”。如果每家餐厅都像是一扇“旋转门”，员工这里进来，那里又出去，那么我们口号中的两点都不可能实现。再说，顾客也喜欢看到熟面孔。

餐厅工作可能要承受很大的压力。越是优秀的员工就越想把工作做好，而当餐厅为他们配备的设备和工具不称手时（比如刀子太钝，或者炉具不够用），他们就会变得极其沮丧。鲍勃.巴沙姆在Steak and Ale连锁餐厅（鲍勃、蒂姆和我都在这家餐厅干过）工作时，曾亲眼目睹过在狭小的厨房里处理大量的点单有多么不容易，因此他坚持我们所有的厨房都至少要达到2500平方英尺，并保持良好的通风，虽然这要增加不少成本。所以，在澳拜客餐厅中，厨房通常要占一半的面积，而其他的连锁餐厅则尽量压缩厨房面积，扩大餐厅的营业面积，从而增加收入。20世纪80年代餐厅成立之初，我们就一心希望自己提供的菜单能比一般的休闲餐厅更丰富，所以我们认为必须给厨房和帮厨人员留出足够的操作空间。

同样，我们从来不让服务生一个人照看三张以上的餐桌；而行业标准是五张或六张。澳拜客是一家牛排休闲餐厅，其品牌定位介于Morton’s和Ponderosa之间（编者注：Morton’s是以上等牛肉，新鲜海鲜及各式甜品闻名的顶级餐厅，Ponderosa是大众化的自助餐厅）。不同的顾客会在不同的情况下来我们这里用餐。顾客来去匆匆是不是为了去赶某场比赛？或者他们来这里是为了庆祝职位的升迁？无论如何，决定用餐速度的应该是顾客，而不是服务生或后厨员工。但是，为了配合顾客的速度，我们的服务生需要时间来揣摩某个晚上坐在某张餐桌钱的顾客是怎样的心情，有些什么期望；厨房必须人手充足、工具齐全，能麻利地处理点单，而且餐厅所供应的菜式还不能太复杂。虽然在招聘时，我们会通过测试确保所雇员工有良好的判断能力，但如果服务生需要照看的餐桌太多，他们势必很快就乱了手脚。

我们认为，工作压力较小的员工比压力过重的员工留任时间更长。他们有时间熟悉自己的工作，摸透老顾客的偏好，并学会团队合作。工作熟练、记性好和办事稳重的员工更有可能给顾客提供一种轻松而愉悦的用餐体验；而在用餐过程中不被打扰催促的顾客则更有可能会称为回头客。简而言之，员工流失率低，餐桌周转率就会快慢有度，客户流失率也会降低。

没有午餐？

还有一件事也充分体现了澳拜客各项政策之间相辅相成的特点，那就是我们对午餐的态度。我们不做午餐，几乎店店如此。而业内大多数连锁餐厅是提供午餐的，它们的理论依据是，闲置设备就是对资金的浪费。但这条理论忽视了一点：既做午餐又做晚餐会产生许多隐形成本。首先，如果一位餐厅店长必须管理两个班次，就免不了要每星期工作80小时，这样，他就无法顾及到自己正常的家庭生活或工作之外的业余生活。结果，这些长时间工作的人会变得身心疲惫、效率低下，最后不得不辞职走人。当然，为每家餐厅安排两名店长可能也是权宜之计，然而，一旦他们离职，我们就得找到两个替代人选。虽然大多数人会留任，但这又带来了一系列新的问题。双店长制并不意味着在组织中会有双重的机会。店长们会发现，我们对他们的承诺的职业发展之路好像成了死胡同。

出于同样的原因，如果服务生在一天中要工作两个班次，那么到了晚餐这个重要时刻，他们就很疲惫了。在餐饮行业，晚餐是各家餐厅大显身手的时刻，此时我们的表演者需要充沛的精力。如果还要做午餐的生意，每家餐厅就得额外雇佣30人。考虑到时薪制员工的离职率通常较高，加上两个班次交接难免出现混乱，由此带来的麻烦远远超过了供应午餐所创造的价值。当顾客急着用餐时，服务生可能确实闲着无事；而当顾客想放松一下时，服务生又疲惫不堪，这些都是不合适的。

我们的质量标准不仅仅适用于人，还有食物。如果要做午餐的话，我们就得提早准备好原材料，那么到了晚餐时间，它们肯定就不那么新鲜了。澳拜客的每道菜品几乎都是现做现卖的，包括烘烤碎面包块，而且我们坚持使用纯正的原材料----我们的意大利干酪来自意大利的帕尔马（Parma），橄榄油来自托斯卡（Tuscany）。我们每年召开八次食品会议，由蒂姆.甘农和他的食品技术团队牵头，所有的餐厅负责人都要参加。大家都明白这样的道理：时间放得过长，莴苣就不鲜嫩了，汤也没了热气，把这样的东西端上桌无异于自毁招牌。

另外，大多数澳拜客餐厅都位于市郊，紧邻主要居民区。而在餐厅吃午餐的都是些生意人。如果要供应午餐，我们就得把店面开在租金高昂的地段，这样以来，增加午餐服务所增加的收入都被租金给抵消了。另外，午餐收入通常也没有晚餐收入高，部分原因是人们下午还要上班，所以一般中午吃的不如晚上多，消费的酒水饮料也很少，而酒水饮料是参观的主要利润来源。我们以卖食物为主，所以只有13%的收入来自酒类，处于业内较低水平，但对我们来说仍然非常重要。

（我们喜欢将店址选在市郊居民区，这也从一方面解释了为什么澳拜客在诸如纽约和洛杉矶这样的大城市相对较少。有趣的是，我们在澳大利亚只有两家店，因为澳洲的大部分人口都集中在大都市。事实上，市郊就是我们的“根据地”）

培育关系

除了让员工“不要墨守成规”，我们还有一条重要原则，就是要与他人建立联系——对内团结同事，对外联谊顾客。特鲁迪.库帕做过教师，所以她曾仔细琢磨过如何与处在自己视线下方的人进行沟通——无论这些人是坐在课桌前还是餐桌前。我们为服务生提出的解决方法是，俯身前倾凑近顾客。实际上，有些服务生在顾客点单时，甚至会坐在顾客旁边记录。有的时候这种做法也会引起一些顾客的抱怨，他们更希望服务生同自己保持一定的距离。要制止这种做法很容易，但我们充分相信自己的服务生，并鼓励他们按照自己的方式去做。

并不是每种场合都要求面对面的沟通。就拿我们的预定政策来说吧——作为一家连锁快餐店，我们并不希望实行预约定位的做法。我们希望人们随兴而来，尽兴而归；此外，我们这里的平均消费水平通常只有每人20美元左右，如果高峰时段顾客蜂拥而至，而预定的餐桌却空无一人，那么必定得不偿失。由于没有预定服务，人多的时候顾客在堂内等上一个多小时也不是什么稀奇事。不过，我们设法让吧台区的等待时间充满乐趣，还常常为顾客送上一些小吃。但即便如此，一部分顾客光顾的次数也不像以前那么多了。于是，我们启用了一个候座系统：顾客可以从家中打电话预约，我们会告诉他们大概的等候时间，并为他们预先排好队。这样，当他们到达餐厅后，只需要等上几分钟就可以了。另外他们在餐厅等候时，我们还会发给他们一部寻呼机，一有空位它就会振动或者发光，通知顾客就座。这样做当然远胜于用餐厅喇叭播放刺耳的通知了。有人可能会说，缩短等候时间会让我们的食品和酒水销售收入受损。但是，如果我们真的是这样看待等候时间的话，我们的顾客无疑会察觉到这种不良用心，并产生反感。

培养关系不仅局限于人与人之间，也同样存在于人与食品之间。这里所说的“人”包括后厨员工。他们中的许多从小到大都在快餐厅里吃饭，就算在家里，母亲做饭也常常使用微波炉，而不是火炉。澳拜客用新鲜原料烹饪的方式让他们懂得了食物的营养价值，了解了原料的来龙去脉。这种烹饪理念使他们对自己的工作引以为傲。我们的食谱中使用17种香料和调味品。他们带有一种浓厚的混合口味，夹杂了法国、西班牙、加勒比、印度、非洲和美国南部的风味。我们的食物之所以能吸引不同口味的客户，也许原因就在于此吧。另外，我们始终在菜单上保留经典的传统菜式，而不是用一些特色菜把顾客弄得无所适从，这也是吸引顾客的一个要素。17年来，我们只增加了三道开胃菜。

我们还希望能培养我们的执行合伙人对澳拜客文化的感情。在公司成立早期，我们就建立了管理者“交游”制度，每年进行10次这样的活动。在每位执行合伙人的任期里，我们都会挑选一个时间，邀请他到坦帕参观公司总部，和澳拜客的4位创办人、公司旗下其他品牌连锁餐厅的一位总裁以及汤姆.德科蒂斯见面。汤姆是我们的文化监护人，负责主持“原则和信念”会议。有时，我们还会把退休的合伙人请回来，让他们重温青春岁月，或者将其树立为公司的楷模。每次活动临近尾声，我们都会在某位创办人的家中举办晚宴。在过去的15年里，只有一位创办人曾错过一次交游活动。

增长、循序渐进和全球化

公司的增长往往看两个指标：每家餐厅的收入和餐厅的数量。每个执行合伙人都应该准确把握其餐厅的服务能力和需求，正如每个合资合伙人都应该时刻关注自己下去内的扩张潜力。从这个意义上来说，各家餐厅的增长情况就是澳拜客整体增长势头的一个缩影。对顾客来说，餐位等候时间过长固然让人懊恼，但从另一个角度来看，澳拜客生意红火也是不争的事实。

为了减少等候时间，很多执行合伙人试着给一些桌子增加座位，或者在室外增加餐桌。一位在奥兰多（Orlando）的合伙人创新意识很强，他认识到，由于每家餐厅的座位有限，这就给我们的增长设置了人为的障碍。因此，虽然我们几个创办人将“现做现卖”作为我们餐厅的主要卖点，奥兰多这家分店还是率先推出了“路边外卖”服务。现在，外卖服务已占到澳拜客销售总额的10%以上——考虑到外卖不包括酒水，这一比例实际上相当高了。外卖服务和其他一些创新方法让我们原本只能创收300万美元的餐厅实现了500万美元的销售额。

每当顾客打电话到外卖点订餐，我们就会让他描述一下自己驾驶的汽车。这样，只要这辆汽车一驶入我们的视线，一位员工就可以拿上顾客订好的食物立刻迎出门去。我们在餐厅中划出一小块区域，专门处理这类订单。外卖服务使我们得以超越有限的用餐空间，向外进行有效的扩张。但是，如果我们没有设计大面积的厨房，这一点就永远不可能实现。当我们向日本市场进军时，有人曾努力劝我们缩小厨房面积，毕竟日本是寸土寸金之地，但最后我们没有这样做。因为我们知道，在规模较小的市场中，一周大部分生意都集中在星期五和星期六晚上，而处理高峰期的需求必须得用大厨房才行。在这一行里，你靠勒紧腰带是赚不到钱的，想法设法扩张才是生财之道。

随着澳拜客餐厅的数量在某些市场达到饱和，我们开始意识到，投资于消费潜力大的新主题餐厅不失为一种明智的选择。我们首先物色的是最受顾客追捧的现成餐厅。哪家餐厅受欢迎只要看哪家门口有顾客排起长队就知道了。但是，仅受顾客欢迎还不够，只有当我们确信新餐厅人手充足、员工训练有素、遵守以人为先的原则，我们才会考虑投资该餐厅，或采取利润分成的合作方式。我们会在采购等方面寻求规模经济效益，为新概念提供扩张资金，有时还会推荐一些管理人才。但除此之外我们并不轻易插手餐厅事务。你也许会问，为什么不把那些在澳拜客屡试不爽的成例照搬到新概念餐厅里呢？这或许是因为，这些新概念店的优势就在于它们遵循了其创办人的理念，我们过多地干涉反而会弄巧成拙。只有吉米.巴菲特（Jimmy Buffett）的天堂起司汉堡餐厅和塞尔蒙（Selmon）家族的Lee Roy Selmon’s是与澳拜客合作建立的，除此之外，其他餐厅的创办人都是自主经营，从而保持了自己所创概念的连贯性。毕竟，当年鲍伯、蒂姆、特鲁迪和我就是这样走过来的。这些概念餐厅的创办人之一——法兰德斯皇朝牛排屋的比尔.艾伦（Bill Allen），现在已经成为澳拜客的CEO。

澳拜客牛排餐厅本身也没有停滞不前。它在美国50个州和其他21个国家都开了连锁分店。Bonefish Grill和Paul Lee’s的消费水平和澳拜客大体相当，如果说它们抢走了澳拜客的一部分生意，那也没关系——这总比让一个非亲非故的竞争对手抢走了好。我们计划2005年到海外增开16到19家餐厅，主要是在韩国和巴西。就像美国一样，在这两个国家中，拥有一定可支配收入的中产阶级正日益发展壮大。

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在澳拜客，公司为员工提供丰厚的福利，比如时薪制员工的利润分享计划，根据工资水平调整的医疗补助，良好的工作条件，以及前途光明的未来。我们之所以这样做，是因为我们笃信一条金玉良言：将心比心，推己及人——尤其是对你的员工，你希望他们如何对待“他人”（也就是你的顾客和供应商），那么你首先就要以同样的方式去对待他们。在餐饮行业，抄袭概念很容易，但复制价值观却很难，因为这是在多年的潜移默化中慢慢积淀的。那我们又是如何在创立澳拜客之初就懂得这一道理的呢？原因在于，我们都亲自做过服务生、厨师、洗碗工和店长，而这些经历无疑使我们领悟到了服务业的精髓和真谛。

翻译：陈媛照

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