项目经理资格认证中级试题（问答题）
答：项目经理从职责来说概括如下几点：
① 项目经理是领导项目团队准时、优质地完成项目建设目标。
② 与客户沟通，了解项目的整体需求。
③ 制定项目计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。
④ 跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。
⑤ 培养稳定、和谐、高效的项目团队，帮助团队成员迅速成长。
⑥ 监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范。
⑦ 定期向上汇报。向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。
⑧ 项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。
项目开始阶段是最重要的阶段，项目经理接到一个新项目之后，要尽可能从多方面去了解该项目情况，分析如下几方面；
第一、该项目属于什么项目，具体需要做什么事情，目的是解决什么问题，在项目现场其实有很多用户也不清楚项目预期建设效果是什么样，包括项目经理看着项目名称“望文生义”对项目建设心里上存在“摸着石头过河”的观念，所以前期了解情况工作做得越详细，后面的“弯路”走的越少，项目风险越小。
第二、在项目中会牵涉到那些人，如项目投资方，具体项目投资方，项目建成之后交付客户使用方，客户工程监督方等，在很多项目中客户内部组织结构很复杂，各部门对该项目的关注点不同，所以作为项目经理，自己首先做到“心里有谱，嘴上有理”。事先了解各方面的看法与期望，在项目实施遇到问题时，就对每件事情分析那些人是会在这方面支持你，那些人会处于什么目的反对你，从而可以提前准备联合朋友对对抗敌人，让事态尽量向你意愿方向发展。
第三、基本情况了解之后，就需要了解公司各方面对该次项目的看法，首先是看领导的重视程度，这是决定你需要资源的时候，公司是否会对你所提出的要求给予最有力的支持，所以公司领导对项目的态度直接会影响到你做这个项目的战略。而这个战略方针将会影响你做项目的计划。
第四、在整体上实施之前，要计算一下你手上的资源，首先是时间，进入实施现场肯定会遇到各种突发事件未能按照计划如愿以偿实现，对于这一点，在做项目风险控制计划中要做充分考虑。其次是人员，根据项目预算与以往的经验，估算一下未来的项目小组需要多少角色，每个角色是否能在公司申请到资源，是否能完全投入到项目中，这些都要考虑进去，在项目正式开始前，打造自己最合理的项目团队是做好项目的关键之一。
以上几方面就绪后，那么接下来需要与客户建立信任关系，当然需要有充足的准备，进入现场与客户进行沟通准备启动该项目（项目合同、项目说明书、项目启动书、项目计划、阶段性项目里程碑等），与人交往第一印象很重要，所以首次与客户进行项目沟通，根据他的职位来推断一下他会关注该项目的哪些关键点，如何应答不让自己捉襟见肘，让客户与你和你的项目小组得到初步信任，方便以后工作的顺利开展。
答：项目总结报告应该包括项目里程碑回顾、项目实施效果、项目问题解决情况统计等信息。项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。总结项目经验和教训，也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。
完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的，例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。特别是项目收尾时的项目总结，项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审，其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验，另外还有可能引申出用户新的需求而进一步拓展市场．
项目总结应该根据不同的汇报对象，提供有针对性的内容。因为不同的报告阅读者需求不一样。例如，像公司级项目主管领导，他可能只关注项目收款及影响收款进度的原因、项目验收计划、项目中的重大事故或问题。技术经理可能更关心项目中新技术、新流程、新工艺的采用情况及效果。质量经理可能更重视项目的质量控制、变更、风险、问题报告。项目经理应该尽可能要求项目团队所有成员提交项目总结报告，因为每个人都会根据自己的知识、经验和能力，就所承担的不同工作、不同项目阶段，提出不同的问题和建议，这样能够从不同侧面来总结项目，更好地为下一阶段或以后的项目提供有意义的参考。
最后，需要强调的是，项目总结不能报喜不报忧，特别是对于失败的项目，总结会不应该成为批斗会，要坚持对事不对人的原则。这样项目总结才能够顺利开展，并对今后工作有指导意义。
答：很多人认为，“顾客是上帝，不惜一切代价满足上帝的需求”我不完全赞成这样的观点，项目经理要总揽全局从项目整体工程出发，需要认真分析一下客户提出的新需求，大致归纳如下：
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项目现场常遇到的客户划分为两类：一类是技术、业务能力很强，做事考虑问题很有想法，这类客户提出的需求一般都是有建设性的，这类需求一般我列为合理需求，站在我们角度上来想，这也是用户对我们产品日常使用后总结出来的一些想法，为我们产品提升提出宝贵意见，这类客户是我们的上帝，要尽量争取听取他的意见，站在客户的角度来想，他们既然购买了这套系统上了这个项目，肯定是希望真正地去使用、广泛推广并希望物有所值，这些都可以为项目下一期滚动做基石。
以南方基地IT网管新疆节点为例，在系统上线运行推广会议上，客户代表话务网管负责人张啸媛提出报表订制管理，这个需求是从使用者角度提出，报表结构清晰、操作方便、便于管理员提取报表数据。这在其他省是没有提出的，该需求经过南基地审核开发后，大大减轻了省节点维护人员日常汇总报表的工作量。这个需求的提出增大了用户推广使用程度，对我们公司内部产品价值得到体现。
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同样，在客户方面，也有一类客户专业知识不强，由于他所处职位较低，“想问题天马行空，日常工作纯属打酱油”对我们的产品他也不甚了解，偶尔提出一些想法，此类客户往往还比较难沟通，面对此类客户项目经理首先不急不躁耐心引导，若他所提需求目前无法实现，需把原因讲解清楚让他明白原委，此项我认为也很重要，处理不当会影响项目推广及产品口碑。需求若可以实现，项目经理可根据项目进度酌情处理，若实在无法搞定，项目经理可以借助销售人员、项目合同来约束需求范围。例如：南基地IT网管新疆用户提出新需求，需要报表展示cpu、内存等利用率峰值时间，项目经理经过和南基地、研发讨论后，觉得不可行，严重增大服务器负荷，展示效果也不能达到用户要求；通过变相开发的需求分析后，给用户解释原因和建议需求展示的效果；从而让用户的到共识。
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对于客户提出新需求，项目经理分析一下是否在其他兄弟省份也存在类似需求，那么这类需求必然是共性需求，也是我们产品功方面不断完善的好事，此类需求意义重大。项目经理将需求整理后并反馈需求分析管理部分析，并将开发计划、周期、实现时间，定期将开发进度汇报客户，让客户感知工作一直在进行中。（注；需求调研工作需要细致，既然是共性需求，由一个项目组牵头，其他兄弟省份就无需在调研、在反馈，可以节约大量实施、分析师、研发大量时间）
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在项目实施过程中，往往客户要对一些需求进行变更，作为项目经理首先了解客户变更目的，初步估算一下变更之后是否会对项目整体建设存在偏差，变更后是否会超出项目预算，是否需要增派人员等，在充分考虑这些不确定因素之后，整理变更需求风险评估等，与主管项目销售进行协商，一起决定是否满足客户此次需求。
答：项目计划作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此在制定过程中要按照项目总目标、总计划进行详细计划。计划文件经批准后作为项目的工作指南。因此，在项目计划制订过程中一般应遵循以下六个原则。
（1）目的性。任何项目都是一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现展开的。在制定计划时，首先必须分析目标，弄清任务。因此项目计划具有目的性。
（2）系统性。项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关．从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。
（3）经济性。项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。所以在计划中必须提出多种方案进行优化分析。
（4）动态性。这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。
（5）相关性。项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何了计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。
（6）职能性。项目计划的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。
制定一个项目计划如下步骤完成。
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答：一个项目由始至终，不可能一帆风顺，作为项目经理应有风险管理概念，应具备识别项目风险的能力，当由部门之间于资源调整不当或者其他因素而导致项目过程中发生各类问题，项目经理需要镇静处理，坦然面对，认真分析造成该事件原因，在应对项目事故造成恶劣影响需要；
1) 在公司方面
项目经理需要及时将事故原委整理以书面形式上报公司领导，以杜绝以后类似事件再次发生。若给造成客户生产效益受损，项目经理需协调主管项目销售出面，通过应用商务手段与客户协商处理。
2) 在客户方面
第一时间予递呈客户详细的事故报告，按照问题分析、处理方式、处理结果、应急保障等，积极主动的心态去面对此事，避免客户对项目整体产生抵触情绪。给公司造成不良影响。
3) 团队方面
项目经理勇于承担起事故主要责任，对该次事件进行总结并记录项目风险管理，惨痛教训项目团队应谨记。
答：项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目标而建设的，一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚集体。
项目经理除了需要了解每个人的教育背景、工作经验外，还需考虑其兴趣爱好、个性特征；根据情况组织灵活多样而丰富多彩的团队建设活动，如组织项目队员周末聚会、室外拓展、团队旅游等，是培养和发展个人友谊、鼓舞团队士气的有效方式。另外，通过定期召开项目团队会议，也能充分讨论关于建设高效团队的有益话题。培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围。
针对不同工作状态的团队成员，项目经理要为每个人和团队设定明确而有感召力的目标，阐明实现项目目标的衡量标准，让每个成员明确理解他的工作职责、角色、应完成的工作及其质量标准。营造以信任为基础的工作环境，尊重与关怀团队成员，视个人为团队的财富，强化个人服从组织、少数服从多数的团队精神。
鼓励骨干队员积极主动地分担项目经理的责任，创造性地完成任务以争取项目的成功。对于有潜质的成员，做好对团队的培训工作，帮助他们获得职业上的成长和发展。对团队成员的工作绩效作出客观地评价，并采取适当的方式给予激励。让每个成员都知道，如果项目成功了，每个人都是赢家，个人的价值也得到了实现，否则便是双输，而且，任何人都没有比团队等聪明、更有战斗力。鼓励工作消极的成员相互协调、彼此帮助，开诚布公地表达自己的思想，设身处地地提供反馈来帮助自己和队员与项目一道成长。提倡与支持不断学习的气氛，使团队成员有成长和学习新技术的机会，能够获得职业和人生上的进步。
答：在滚动项目方面，项目经理应该首先明确自己的级别以及活动范围，有针对性地选择客户作为自己的目标，挖掘用户潜在的项目需求，达到项目滚动目的，具体表现如下几点；
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作为项目经理除了以上方式进行项目滚动之外，还需将用户各类需求整理，初步形成
项目建议书反馈销售，由销售牵头一起与客户初步讨论具体项目相关事宜。
在项目滚动过程中，若涉及跨部门需要兄弟部门人员配合共同完成。作为项目经理首先需上报我部门领导申请协调所需资源，若新滚动项目产品不在我部门是项目范围之内，而是兄弟部门项目范畴，项目经理在兄弟部门与客户之间起到桥梁作用，在分工界面上，我认为，需求最初交流工作我方为主，中后期需求细节交流、拟定计划等方面，由兄弟部门人员为主。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/7a0d341e81eb6294dd88d0d233d4b14e85243ebd.html
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