花旗银行兼并旅行者集团的原因、问题、应对的策略

题 目: 花旗银行兼并旅行者集团的原因、问题、应对的策略

合并概况：花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并。合并组成的新公司——花旗集团。合并后的花旗集团，其总资产当时达到近7 000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。

1、国际银行业并购的动因 1.金融自由化浪潮和合业经营之势是银行业并购的基本外因。随着经济一体化和经济全球化程度 的提高，顾客对多样化和综合性服务的需要不断增加。20世纪70年代末和80年代初，以发达国家为代表的金融自由化全面展开，政府放松了对金融领域特别是银行业的管制，打破了银行业、证券业和保险业之间的界限，制订了新的推动金融自由化的法律。 2.信息科技的突飞猛进成为银行业并购的基本保障。一方面，日益激烈的全球金融竞争需要银行获得和保持技术领先优势。另一方面，科学技术特别是信息技术的迅猛发展及其在银行业的应用，银行业务的电子化、网络化发展迅猛，为银行获得和保持技术领先优势提供了可能，信息技术的发展推动银行业进入电脑化和自动化时代，为银行业提高工作效率和竞争力提供了保证，为金融业的并购提供了物质和技术保障。

　　3.企业并购推动了金融业并购。近年来，国际范围内的企业并购猛增——波音和麦道、奔驰和克莱斯勒、埃克森和美孚、英国石油和美国石油等巨型并购层出不穷。产业界并购加快了国际经济结构、产业结构的重组与整合，经济实力的消长潜移默化地影响着金融资本的配置格局。产业资本与金融资本相互依存、互相推动的特性客观上要求 金融业进行配套性调整，产业界并购促进了金融业并购。

　　4.政府为并购创造良好的法律、政策环境。为增强本国金融机构在全球的竞争力，一些 国家的政府不仅修订法律，而且积极出台各种政策措施，鼓励、扶持银行并购。如在日本的银行并购过程中，为处理好不良债权问题，日本政府注入公共基金，支持银行并购。 5.银行为了扩大规模，争夺市场。银行所经营产品的同质性--货币和现代银行体系存款准备金制度的特点，使得银行规模越大就越有竞争优势，越可以迅速提高市场占有率，越容易 赢得顾客信任。无疑，并购是扩大规模、提高市场占有率的最便捷途径。 6减少金融风险。目前，商业银行业务除了面临传统的三大风险——利率风险、信用风险和流动风险。近年来，国际金融市场中金融衍生市场迅速发展，银行从事的远期交易、期权交易、互换交易、股票指数交易大量增加。这些金融衍生商品，是银行的表外业务，交易风险很大。

7利润最大化。银行管理层为了显示对社会各方面的影响力，同时为了追求高收入，也往往具有扩张的动机。

2、花旗银行兼并旅行者面临的问题

银行并购也产生了一些新的问题：合并后的银行规模巨大，本身的管理难度加大了，政府对其的监管能力被削弱，一旦缺少自律，金融风险就会大增。这种购并的不利方面主要有以下几点：

对企业自身：

（1）“三头马车”式的领导降低了整个集团的整合效率。 （2）企业文化的冲突。花旗银行是典型的商业银行文化，讲求作风保守、注重管理程序及内部控制；所罗门公司则是标准的投资银行文化，作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。在花旗集团的公司与投资银行集团内部，由于来自花旗银行与所罗门的代表在公司与投资银行集团运营委员会中旗鼓相当，双方都拥有一种强势的企业文化，因此更容易导致相互对立与冲突。

（3）品牌的争议。在花旗集团整合初期，合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休，互不相让。花旗银行认为自身多年来已经与全球1800家的跨国公司、7000家新兴市场公司及美国以外的成千上万富裕人士建立了良好关系，因此，应以花旗银行的“金字招牌”从事该项业务。所罗门公司则认为，尽管该公司长期专注于美国国内市场的债券承销，相对缺乏海外市场经验，但由于它具有债券业务方面的专长，因此应当以该公司品牌进行营销活动。

对国家社会的影响：

(1)银行以及其他非银行金融机构的大量购并，减少了金融机构的数量，从而导致市场竞争的弱化，破坏公平竞争的市场环境，有垄断经营的嫌疑。

(2)合并使大银行形成强大的信用创造能力。在市场发展较快的时候，会出现大规模的信用扩张，大银行基于自身的利益驱动，违背中央银行的逆向货币政策，有可能抵消中央银行的货币政策效果。

(3)由于购并使金融机构规模巨大，宏观金融政策难以对其进行有效的约束，经营风险的控制基本靠其自律，一旦自律不够严格，就有可能出现金融风险或金融动荡，甚至是引发金融危机。

3、花旗银行兼并旅行者集团的问题的应对策略

一、内部利益冲突解决方式 （1）调整集团内部人事安排。

（2）加强业务集中。首先，鉴于所罗门的盈利波动性太大，双方决定关闭债券套利操作业务，转向开拓固定收入证券的承销及零售金融等业务，以加强与客户的关系；其次，双方决定将原来都一直经营的，且合并后具有规模经济的业务，并入营销能力较强的一方，具体安排是：花旗银行的固定收入证券业务并入所罗门公司，所罗门的全球外汇操作业务并入花旗银行。

（3）发挥各自优势。在金融衍生产品方面，虽然两家公司都有经营，但经营内容迥异。花旗银行不擅长证券现货业务，因此主要提供以客户为导向的投资组合解决方案；所罗门公司主要从资本市场角度，向客户提供以证券现货市场为导向的金融衍生产品。

总起来看，合并之后的花旗集团基本上重新界定了各项业务内容，以双方的复合体这种新的组织架构形式，加强双方业务优势的“强强联合”。在每一笔具体的业务中，公司与投资银行业务集团管理者都要根据产品与经营策略的特点，进行最优的组合。考虑到联贷与固定收入证券可相互替代，因此花旗集团将花旗银行的联贷业务部门也置于所罗门公司的业务平台内，由客户选择适合自身需要的金融产品，而不是通过“一对一”营销方式，将产品推销给正好有该项需要的客户。

二、业务销售方面冲突的解决

（1）以花旗集团业务团队的形式提供过桥融资服务。通过公司与投资银行业务的有效整合，使花旗集团能够充分发挥两家公司在这项业务领域的优势，创造交叉销售的机会。在与旅行者集团合并后，由于所罗门公司有能力承销高收益债券，花旗银行敢于大量从事过渡性融资贷款，从而使两家公司在有关项目上形成了花旗团队的协同作用，保证它们能提出较其他竞争者更为优越的融资组合，获得丰富的并购市场业务。两家公司通过这种整合形式完成交易的达到300件以上。

（2）按照“以客户为中心”的经营理念，建立相应的市场营销机制。考虑到花旗银行与所罗门公司在美国国内市场各有优势，顾客群交叉情况较少，花旗集团公司与投资银行业务集团为增加两家公司的交叉销售机会，组成了客户委员会，由其负责划分双方顾客的优先等级，并指定高级管理人员代表花旗公司与投资银行业务集团与高优先等级的客户进行沟通往来。

三、全球消费者金融服务的业务冲突的解决

（1）大刀阔斧削减消费者金融业务的经营成本。里普就任消费者金融服务集团首席执行官之后的首要工作就是大幅度降低花旗银行的成本。此外，花旗全球消费者金融服务集团利用现代信息技术，尤其是互联网络不断改进业务操作流程，增加对各种设施供应商的谈判能力，以降低相关成本。

（2）加强花旗集团内部金融子公司之间的交叉销售。到了20世纪90年代，出现了两种模式的交叉销售，即“关系”模式和“制造”模式，前者是由理财顾问按照顾客的特殊个性化需求，提供量身定做的商品；后者则是将本公司生产的各种商品以捆绑组合的方式进行销售。从近年来的金融交叉销售实践来看，关系营销模式更为可行。为了保证交叉销售的成功，必须使客户相信他们所购买的各种金融商品都是市场上最好的，因此营销人员除了销售自家生产的商品外，也必须同时提供其他高质量的商品以便客户进行比较，没有一家金融机构能保证满足所有客户对各种金融产品和服务的需求。

(3)、花旗消费者金融服务集团信用卡交叉销售

花旗银行为全美最大的信用卡机构，有4100万个账户及700亿美元的应收账款，如果再包括海外及其他信用卡（即大来卡）则将再增加124万个账户及105亿美元的应收账款。在每5位美国人中就有1位持有花旗银行的信用卡，但花旗信用卡客户中只有10％的人购买花旗银行的其他产品，因此存在较大的交叉销售商机。旅行者集团的花旗金融公司（CitiFinancial）主要以从事个人贷款为主，在全美国有1000个营业网点，为了挖掘花旗信用卡客户中的商机，花旗金融公司指派60位职员从花旗银行信用卡客户中寻找可提供个人贷款的潜在客户，通过交叉销售向花旗信用卡及泛美金融服务公司客户发放了20亿美元贷款。

花旗银行的信用卡客户服务中心每年要回答顾客2亿次以上的客户咨询电话，现在这些电话可以根据顾客需要，同时转接到旅行者财产保险公司的电话营销部门。1999年，花旗银行通过这种方式为旅行者财产保险公司带来了有15000张以上的信用卡客户保单。此外，旅行者人寿及年金公司有28亿美元以上的销售额来自所罗门公司（13亿美元）、泛美金融服务公司（10亿美元），以及花旗银行的分行（5亿美元以上）销售。旅行者集团也将客户转介给花旗银行，例如，花旗银行通过所罗门公司的11000名零售经纪员进行抵押贷款销售，在1999年获得了11亿美元的申请额，花旗银行批准了其中6.75亿美元的申请。估计花旗集团目前此业务额在20～40亿美元。

花旗全球消费者金融服务集团1999年的获利额为42.96亿美元，较1998年增加38％，占花旗集团获利总额的比重为40％。该集团1999年第4季获利增加35％，其中收入增加8％，支出仅增加2％，说明主要利润贡献因素为成本控制。但由于收入增加率不高，并且有一部分利润增加是由收购一些小型金融机构所产生的，说明消费者金融服务集团交叉销售的成果还是十分有限的。

总起来看，尽管花旗集团公司与投资银行业务的交叉销售很成功，但是这种收入来源存在较大的不确定性，容易受到资本市场及并购市场波动的影响，相比之下，消费者金融服务的交叉销售尽管存在许多问题，但是其收入比较稳定，所以对于类似花旗集团这样的大型金融控股集团而言，只有在消费者金融服务业务方面的交叉销售取得较大进展，集团化运营才具有真正的意义。此外，为了有效地整合金融控股集团的业务，还必须对集团各子公司复杂计算

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