浅析华为薪酬管理案例分析
在市场竞争激烈的今天，如何吸引、激励并留住人才已成为企业人力资源管理中的一个重要问题。传统的薪酬管理非但不能充分调动员工的工作积极性，反而成为阻碍员工进步的负担。我国企业如果想在经济全球化的大背景下进一步发展壮大，就必须建立起合理、科学的薪酬管理新模式1。
华为公司从一个注册资金仅2万元的小公司发展到现在的电子百强企业，它的快速成长得到了世界各国的肯定。而实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展的关键。
本文以华为公司为例，阐述了其薪酬管理体系的演变历程，薪酬结构以及战略性薪酬管理原则。基于此例，本文最后提出关于完善华为薪酬体系的一些建议并总结了科学的薪酬体系需要遵从的基本策略。
2.1华为公司概况
华为于1987年成立于中国深圳，目前是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
目前，华为已经向世界超过140个国家和地区的客户提供产品和解决方案等服务，其客户包涵了全球电信运营商前50名中的45家，服务全球1/3的人口。
2.2华为薪酬管理体系的历史演变过程
华为的薪酬发展阶段主要分为以下三个阶段：
1988—1996年，公司处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用。这时的华为实力较弱，公司发展受到诸多限制，其薪酬福利水平低于市场平均水平。华为在这个阶段吸引大家的主要是创业机会以及对未来成功的期望，主要依靠晋升、能力提高等非经济性薪酬来吸引员工。据悉，华为最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。同时，公司对所有员工采用长期股权激励的福利，以此缓解给予员工浮动收入或奖金带来的现金压力。
1997—2005年，公司处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实施领先薪酬战略。华为从最初的单一领域经营转向多领域方向扩张，因此对人才的需求也大大增加，华为开始提供“有竞争性的薪酬”，这一时期华为员工的薪酬比国内其他厂商高出1/3左右。
2005年至今，企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化。华为在工资分配上实行基于能力的职能工资分配制：奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂钩，退休金发放的多少依据平时的工作态度表现，医疗保险按照个人对公司的贡献度，对于公司高级别的重点职位和一般员工实施差别化待遇。
3.1华为的薪酬战略简介
在华为有接近一半的员工为知识型员工，主要从事研发工作。可以说，华为薪酬体系的主要针对对象是知识型员工。张望军，彭剑锋(2001)总结出我国知识型员工的需求特征为：工资报酬与奖励、个人的成长与发展、公司的前途、有挑战性的工作等。由于员工中知识型员工比例较大和公司自身性质等方面，华为决定施行战略性薪酬管理。
战略性薪酬管理，指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘的、长期的发展战略方向和目标。战略导向的薪酬体系是将企业薪酬管理体系的构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬制度和薪酬管理成为实现企业发展战略的重要杠杆，强调薪酬管理体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。
对于华为这样的高新技术企业，实施战略性薪酬管理，不仅能有效地激发员工个人的主动性和创新性，把员工自身利益与公司长期发展紧密结合在一起，避免高端技术人才流失，也能适时随着企业内部和外部环境的变化做出相应的战略决策调整，增强企业对待外部环境的灵敏度，以达到实现企业经营战略目标的目7的。
3.2华为薪酬管理的原则
华为薪酬管理制度主要包括以下五个基本原则：公平、竞争、激励、经济、合法、公平，指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇，同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；竞争，使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势；激励，指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心；经济，指在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享；合法，指方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
从战略性薪酬管理角度来看，除上述基本原则外，华为薪酬管理还兼顾以下几个原则：与公司经营战略相适应。合理的薪酬战略不仅能激励那些于企业长远发展有益的员工，还能及时发现阻碍企业发展的不合理的岗位设计。合理的薪酬制度有助于鞭策那些有利于企业战略化长远发展的因素进步，并遏制不利于企业长远发展的因素。
适应公司文化和核心价值观。不论是从薪酬结构，还是绩效对薪酬的影响角度，公司都要考虑如何强化公司文化和核心价值观。
与公司发展状况紧密结合。当公司发展良好时，员工也应分享公司成果，这有利于激励员工为自己，亦是为公司创造更多利益。华为施行的股权激励计划就大大增强了公司利益和员工利益的联系，提高员工的参与积极性。除此之外，在公司发展的不同阶段也要采用不同的薪酬战略。
3.3华为薪酬结构
在薪酬构成中，华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。随着社会发展，越来越多的员工除了会把金钱当成重要的考量手段来决定工作的选择，同时重心也在慢慢地向精神层面上转移，一些非物质方面的因素在一步步地影响着对员工对于一份新工作的考虑或者继续留任。
华为薪酬构成具体如下：
在薪酬构成中，基本工资是最主要的组成部分。华为的基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，当工作1—2年后，收入基本上就与学历没有关系了；从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般比应届毕业生高20%。在岗位正式工作三个月至半年开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。其中研发和市场部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。
华为的薪酬激励另一重要组成部分是内部股票分红。员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。员工在入职1—2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。华为的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，公司根据一定的比率回购，员工一次性兑现。
这是一种捆绑式、利益互享式的薪酬体系，是对员工长期激励的最好办法。这种员工内部持股制度不仅对员工进行了长期激励，也成为华为在发展困难的时候的一种融资渠道。
4结论
华为公司的薪酬体系在构建上基本达到了内部公平性和外部竞争性的辩证统一；在具体的职位评估上的完善分级，即：第一明确公司价值导向，第二确定职位评估原则，第三确定职位评估方法，第四评估职位等级。但是随着华为进入成熟发展阶段，成长速度开始慢慢减缓，薪酬体系也需要做一定程度的调整：适当降低基本固定薪酬带来的压力。目前华为在薪酬管理上有些过于注重固定薪酬，高薪酬固然可以吸引更多优秀应届生和社会人才，但也为公司的财务造成较大的压力。公司应当把薪酬的关注点更多地转移到绩效奖金、可变薪酬和间接薪酬上。
重视企业文化在激励中的作用。但是，随着时间发展华为最初的狼性企业文化的激励效果在现阶段被具有竞争性的薪酬制度逐渐代替。企业文化的激励不容忽视，尤其是对于知识型员工。
综上所述，以华为为例，可以看出，科学的薪酬管理的基本策略是15：1薪酬模式应与企业内部发展阶段一致，相辅相成；2薪酬管理要体现出公司战略，即愿景、使命和目标何在；3薪酬体系是对于个人和团体的综合管理；4薪酬设计具有差异化，在企业内部对不同级别的员工要实施差异化，关键骨干人员薪酬要尤其针对性和独特性；5薪酬管理具有创新性；6充分采用市场上的薪酬调查和薪酬信息；薪酬管理要具有本土化，每个地区的社会环境，法律环境都略有差异，在设计薪酬时，不能一视同仁。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/792c60d4cd1755270722192e453610661fd95af5.html
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