范围管理论文

范围管理论文

2011年9月，我参加了A银行信息化项目管理平台建设，在项目中担任项目经理职务。该项目的目标是以A银行组织级项目管理体系为依托，建设一套适合A银行内部管理体制的项目管理系统，实现对辖内所有项目的标准化和规范化管理。本文以作者的实践经验，分析探讨了在质量管理中遇到的问题及解决方法。提出在计划阶段制定项目范围规划，范围定义、创建wbs，在监督与控制过程中对范围进行验证和范围控制位流程来指导项目范围管理，并对范围管理中遇到的问题提出了解决办法。项目自2011年9月启动，至2012年5月验收，历时8个月，系统运行平稳，取得了客户的好评，很大程度上得益于项目成功的范围管理。

笔者所在的公司是一家大型国有商业银行，随着金融市场和同业竞争的不断加剧，为了在不断在激烈的市场环境下，抢占市场先机，A银行每年都需要研发大量的新产品推向市场，以满足业务部门爆发式增长的需求。这些项目全部基于分散的管理工具进行手工管理，由于缺乏统一的成熟的项目管理软件，这些项目往往不能按时交付，项目研发透明度不高，信息难以收集，进度不可控、项目研发效率和质量也难以保证。科技部门经常受到行领导和业务部门的指责，压力很大。为了大力提升项目研发水平和效率，提高项目交付水平和质量，2011年9月份，A银行科技部门启动了信息化项目综合管理平台建设，项目目标是以组织级项目管理体系为依托，建设一套适用于辖内所有项目研发的项目管理平台，实现项目从规划、立项、项目实施、投产、结项全生命周期的一体化管理，该项目以项目决策层、管理层和实施层为服务对象，协助各级管理人员实时获取项目信息，进度和状态报告，实现项目过程透明化，过程处理流程化，信息获取实时化，同时强化项目任务管理和过程监控，提升项目研发效率和质量。

由于该项目对该行信息化建设影响巨大，受到了行领导和业务部门的高度重视，期望也很大，该项目列为A行2012年10个重点研发的项目之一，我经过竞聘，幸运的成为了该项目的项目经理，全面主持信息化项目管理平台的规划和研发工作。经过8个月的努力，最终该项目在2012年5月份顺利上线，上线后项目运行稳定，受到了各部门的高度评价，经过1年多的实践检验，大部分的项目研发逐步规范，质量均有不同程度的提高，项目实施周期缩短3分之一以上，该项目在2012年获得了人民银行科技发展二等奖，而科技部门也以项目管理平台为抓手，逐步的规范化和提升了组织内部的项目管理水平，在2013年成功取得了CMMI3级认证。

由于我长期在科技部门从事项目研发管理工作，对A银行内部项目管理体系有比较深刻的认识，在获得项目立项授权后，我对各级领导和项目管理人员、项目实施人员，进行广泛调研，初步拟定了项目的实施范围，在经过相关领导的评审后，制定了项目管理计划，计划中明确了项目总体技术方案，项目时间计划安排，项目阶段划分，项目团队，质量管理计划，项目沟通计划，风险管理计划，预算和成本等，同时对项目需求变更制定了相应的管理流程，避免需求蔓延等。下面重点就范围管理过程中展开论述。

一、在计划阶段进行有效的范围定义

由于项目管理平台的功能需要贯穿整个项目生命周期，既涉及到项目实施部门、项目管理部门、质量管理部门，同时还涉及到资源配置部门、测试管理部门，不同的部门在项目管理平台上的需求有所不同，在项目提出来时，项目的需求并不是很明确，因此项目的首要工作就是要明确项目实施的范围，为此我抽调了2名对银行内部组织级项目管理体系比较熟悉的项目管理办公室的成员，协助我共同进行项目的范围定义工作，并制定了以下几条措施和方法来进行该项目的范围定义工作：

(1)对现有的项目管理流程进行梳理和分析，确保项目需求中包含了项目管理的主要业务流程

(2)对各个职能部门的期望进行调研，了解各部门对该项目的目标与期望，分析项目需求的轻重缓急；

（3）邀请各个职能领域的专家参与需求开发，充分发挥各部门的主观能动性；

（4）采用快速原型法，沟通和了解项目需求。

（5）确保与各个职能部门达成一致：在与客户沟通确认的过程中，我们对每一次交流都整理形成纪要，将交流过程中达成一致的内容作为附件，事后交由客户进行确认并签字，确保与客户充分达成一致。

（6）召开评审会议确认项目范围：在上述范围定义工作完成之后，最后通过一次评审会的方式审定通过了该项目的系统需求规格说明书，并以此版本作为该项目的范围基线，归入基线库。由于各个部门前期都参与了需求开发工作，在各个部门参与的评审会议上，项目需求范围需求评审工作也顺利完成。

二、创建WBS

在该项目的详细范围说明书确认之后，便开始了WBS的编制工作。创建WBS可以进一步明确和准确说明项目范围，定义项目的边界，同时为计划、预算、进度安排和费用控制奠定基础，有助于明确职责和防止需求蔓延。为了让项目组成员尽早了解和参与到项目工作中来，所有成员都参与了WBS的编制工作，并就各工作包所含的工作任务进行了界定和说明，对各工作任务的目标和要求也进行了简要说明。另一方面，对编制完成的WBS，依据项目范围详细说明书进行了仔细的核查和评审，确保WBS的内容涵盖范围说明书中的全部内容。

在本项目中，经过前面的范围定义，项目的工作项、工作内容以及大概的工作量已经有了清晰的展示，这对WBS的编制提供了很大方便。首先根据信息系统的业务模块划分作为WBS最上层，然后在各模块层下细分业务调整及接口开发，业务调整下层又分为业务功能调整和业务流程调整等。

三、在项目执行过程中进行有效的范围控制

尽管前期范围定义工作做的比较扎实，与客户进行了很好的沟通和确认，但在项目实施过程中，还是遇到不少变更请求。在项目实施初期，用户按照变更流程提出了一些变更请求，但经过我们分析发现，大部分变更请求仅是从业务人员自己所处角度出发，片面的提出变更要求，有的甚至都没进行过仔细的分析和推理，具有较大的随意性；另一方面，对于部分关联业务的变更请求还是互相矛盾的，没有结合全局考虑。针对这种情况，我主要从以下两个方面来对范围的变更进行有效控制：

1. 尽量避免和减少变更：

如何做到尽量避免和减少变更，在该项目中，我除了要求客户严格执行变更流程外，还对客户提出变更申请时提出了要求，即要求客户提出的变更申请必须先在他们内部达成一致，对于一些重大的变更，要由部门经理签字认可，对于牵涉多个业务部门的，须由他们相关部门的联席会议确认后才能提交。这样一来，不仅降低了客户提交变更申请的随意性，而且强迫客户在提交变更请求之前，先对变更的合理性、全局性和可行性进行初步的分析。然后再进入项目既定的变更流程进行处理。

2.对于已执行的变更进行严格管理： 对于已经执行的变更，主要有两方面的工作要完成：一是对WBS、范围说明书、有时甚至包括项目计划等进行核查并进行必要的调整，保证这些文档与变更后的实际情况相一致；二是做好配置管理工作，做好变更前后相关程序和文档的检出、检入、版本控制以及变更的记录和跟踪工作。

由于项目进度管理得当，项目在8月的周期内完成，我们项目也受到了公司的高度评价。项目进度管理有很多方法和工具，根据项目的不同和人员的不同，管理方法应不断的调整而不是一成不变。这需要我们去不断的去探索、研究、实践、归纳和总结。。

通过上述项目的实践，我认为要做好一个项目的范围管理，以下几点很重要：

1. 项目范围说明书的编制一定要全面、明确；

2. 范围变更必须要严格执行变更流程；

3. 范围变更要进行严格的管理；

另外，项目范围管理中还要注意，在与客户进行沟通确认时，必须要掌握一定的沟通技巧和方法，要用客户的业务语言与客户进行沟通，注意沟通过程中客户的反馈。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/74eaa48aa800b52acfc789eb172ded630b1c9823.html