（营销案例）_家电行业大经典营销案例

家电行业4大经典营销案例

创维：十二个美女的营销战

“合作速度很快，我们几乎是壹拍即合。”创维新闻总监孙伟中壹边见着刚刚制作完成的广告片，壹边告诉记者，创维选择女子十二乐坊作为品牌代言人绝对是壹个经典案例。

壹拍即合

“女子十二乐坊”是近几年崛起的壹支艺术新旅，其音乐形式重于把传统音乐和西方音乐相结合，显示了中国音乐于世界上重要地位和独特魅力，由于于日本、新加坡及其他海外国家拥有不少听众，声誉日隆。

而于创维总裁黄宏生见来，创维集团正于做三件事：“规划集团发展战略、确立于数字电视领域的压倒性竞争优势、建立和世界品牌相适应的品牌形象和地位”。

这壹定位使选用“女子十二乐坊”作为形象代言人成为上述三件大事中的壹个重要事件。比如以“影响世界的中国力量”为主题，刚好体现了新民企、新民乐的牵手对世界产生的影响，这对创维是非常合适的。

同时，这种合作也“用感性表达理性”，用艺术代言科技的壹个典型，比如：创维独家拥有的“V12数字引擎”和“女子十二乐坊”相映衬。这不能不说是天赐的机缘。

“壹般企业选用壹个明星作为形象代言人，而我们不请则不请，壹请就请十二个美女作为代言，给你留下印象，这于信息家电行业仍是第壹次吧。”创维董事局主席黄宏生显然对这次的合作十分满意，“要么不做，要做就给人以印象”，这是创维的风格。

规避风险

中国营销学术研究院的张海良院长认为，这种借艺术化的“第三者”来表现品牌的娱乐营销其实早已有之，只不过当下规模越来越大，比如壹部电影和壹项或几项产品的捆绑。由于当下普通电视广告早已经让大众厌倦不堪，这种方式不容易引起公众的敏感，使他们较自然亲切地从壹个艺术形象联想到某件产品特性。

近期引起广泛关注的中华品牌园也是壹个将品牌推广和娱乐结合得非常紧密的案例：它将各种品牌纳入壹个类似于迪斯尼乐园的地方，同时通过互动性、趣味性的节目将众多品牌熔为壹炉，于娱乐的同时将品牌形象深刻地建立起来。

这事实上和艺术作品基本特征——“移情”是壹样的。

这种营销方式也是整合营销中最基本的壹种方式：不同的品牌相互提升，于整合营销的过程中，俩者的品牌均将受益。

但俩个不同的品牌整合于壹起营销也是有风险的，特别是当俩者发展不对称，完全走向不同方向后。

比如某央视电视剧女明星曾为不少科技品牌代言，但由于女明星的私生活出现重大变故，其丈夫东窗事发，逃往海外，这对其代言品牌也有明显影响。

张海良认为，创维于这方面基本避免了风险，创维突破了以个人形象代言的俗套，以壹个音乐品牌作为代言人，实现了俩种品牌的呼应。同时，创维正于走向国际化，而“女子十二乐坊”正于国际上声名鹊起，有利于创维品牌于世界范围内的传播，同时也避免了因个人形象可能潜伏的品牌损害的风险。

虽然明星和乐队变化往往很快，用某壹明星为产品代言人常常会出现令厂家想象不到的情况，但壹个高雅音乐的组合显然面临的风险要小得多。

“这有效地规避了风险。”张海良认为，由于这个乐队成员能够更换，真正核心的成员且不多，长期发展的可能性也较高，这事实上和中华品牌园颇有类似之处，由于入园的品牌众多，且且存于适当的退出机制，品牌于这里可能得到非常完整的认同，大众消费者于娱乐参观的同时，潜移默化地接受了品牌，于集聚品牌影响力的同时，也让品牌能够经历壹些风险的冲击。

伊莱克斯的战略性营销变革

从1996年伊莱克斯兼且长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部于瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之壹，其冰箱销量于欧洲排名第壹，1998年占欧洲份额的18.9%。伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的壹些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于见好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯仍是决定进军中国市场。

水土不服的营销战略

也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场壹开始就给了伊莱克斯壹个下马威，进入三年就先后亏损6000万，到了2004年底，就进入了壹个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些国际品牌壹样，认识到如果没有变革的理性思维将会于中国市场上遇到更深的伤害。我们对伊莱克斯于营销战略上所表现出的基本问题做以下几方面的梳理。

通过价格战的非价值性增长，换来了市场却损害了形象1996年伊莱克斯和长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退俩难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了壹时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。可是，企业发展到壹定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风于公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。

高端vs高价值的定位迷失

2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第壹品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来于中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品且没有给消费者留下什么印象，于零售终端也很难见到这几款概念产品。

本土化vs全球化的管理迷失

刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的运营，伊莱克斯于生产、渠道和人力资源等方面几乎和壹家本土企业没有区别。白桦志2003年9月于接受媒体采访时明确表示：“本地化已经过时了，我们当下考虑的是如何将合适的人安排于合适的位置上”。但作为于中国市场上实施营销变革，忽视中国这个特殊的市场特点将不会使这壹变革过程变得轻松。因为营销变革理论是壹个基于中国市场的基本理论，是基于中国市场和消费者特殊的地位和复杂性才形成的。所以，伊莱克斯战略的核心问题是对中国市场的模糊，对这个特殊市场的准备不足和理性思考不够。

增长力分析

虽然伊莱克斯和许多国际品牌壹样壹直是处于亏损的状态，但伊莱克斯的全球总裁兼首席执行官汉斯·斯特伯格说：“我们希望到2004年底不再亏损”，但事实总是不遂人愿。增长的问题是困惑许多企业的最痛苦的问题，也是战略性营销变革的主要动因。

于中外家电企业“联姻”浪潮中，1996年，伊莱克斯采用直接出资但不参和管理的方式和长沙中意冰箱牵手，第壹年合资公司生产冰箱不到3万台，全年销售不足1万台，每天的亏损达30万元。到1997年，伊莱克斯中国业务竟然亏损2亿元。10年过去了，伊莱克斯于中国消费者心目中仍十分模糊。

根据伊莱克斯（中国）2004年的市场表现、公司管理的现状和市场的需求，建议公司于2005年度从以下几个方面对营销体系进行调整和改进：优化产品线结构（如211—230升产品线），细分市场需求，密切注意竞争对手的产品策略，针对细分市场开发更有针对性的产品，产品线的覆盖率要提高；梳理和优化公司销售管理流程，快速、简洁、有效地建立伊莱克斯业务及其管理流程，简化冗余的环节，提升从总部到分公司的市场协同力和反应能力；于业务流程精简、明晰的基础上，改进公司销售组织架构，进行人员的配置和整合；建立多产品（冰箱、洗衣机和空调）同时良性运作的分公司平台及其营运机制；建立和业绩相联系的KPI绩效考核和激励机制。

营销战略规划

于认识到伊莱克斯于中国市场上所表现出的问题后，我们对该公司的营销战略判断和战略规划做出以下思考。

基本上见来，伊莱克斯产品于市场上历经了01年前的市场发展期、02年稳定期、03年停滞期、04年混乱期的四个发展阶段后，将跨入05年的市场整合变革提升阶段，“止滑增长、稳中求变、资源整合、体系构建”将成为05年新的营销系统发展总方针。强化伊莱克斯于市场上的营销竞争力和区域分公司的执行力将成为伊莱克斯05年度营销工作的核心诉求。随着国内家电市场竞争格局的快速变化，伊莱克斯于运营中所表现出的：营销组织模式的不平衡性；分销体系的管理效率低下，投入和产出不平衡；营销队伍的士气低迷，战斗力不强；营销系统的流程冗长重叠、职责不清，壹线市场应变能力不足，造成市场活力下降等问题，逐步和伊莱克斯作为壹个国际化品牌的战略目标、品牌价值相违背。伊莱克斯要想继续于中国市场生存、发展，且获得良好的品牌声誉，势必要引进基于战略导向的营销变革管理，强化团队战斗力和执行力以及健全营销体系.

我们对伊莱克斯的中国市场营销战略做出如下壹些判断：2005年作为伊莱克斯中国大陆市场营销变革的开始，是壹个系统化和专业化的工程，也是壹个具有战略前瞻性的营销竞争力的重建，伊莱克斯明确表示要实现05年业绩的增长，且能够接受变革的挑战，这是实现营销变革管理成功的关键；以前的营销系统控制力弱，职责和权力之间缺乏平衡，没有整体的战略指导，缺乏有效的组织战斗力；营销培训和管理体系不是很健全，营销队伍心态不稳，很多人甚至不思进取；财务管理，流程管理有漏洞，管理效率较低，运营成本较大；大客户管理缺乏前瞻性的战略思考和整体规划；充分理解和挖掘伊莱克斯品牌的企业文化，梳理且检讨伊莱克斯于中国市场营销的成败得失是获得进壹步提升的重要内容。

海尔网络营销

早于2002年，海尔就建立起了网络会议室，于全国主要城市开通了9999客服电话的做法。于“非典”时真正体现出它巨大的商业价值和独有的战略魅力。海尔如鱼得水般地坐于了视频会议桌前调兵遣将。

通过BBP交易平台，每月接到6000多个销售订单，定制产品品种逾7000个，采购的物料品种达15万种。新物流体系降低呆滞物资73.8&，库存占压资金减少67%。

几年前，海尔集团采用了SAP公司为之搭建的国际物流中心，成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。“网络营销远非广告和销售渠道，它更重要的是企业系统化的网络体制。”王汝林认为海尔就是这种典范。

赢得全球供应链网络

于要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外壹家著名的电器公司，迈出了非常重要的壹步。海尔公司2000年3月开始和SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团能够说是中国最大的壹家电子商务公司。

海尔集团首席执行官张瑞敏于评价该物流中心时说：“于网络经济时代？壹个现代企业？如果没有现代物流？就意味着没有物可流。对海尔来讲，物流不仅能够使我们实现3个零的目标，即零库存、零距离和零营运资本，更给了我们能够于市场竞争取胜的核心竞争力。”于海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是壹条流动的河，河中流动的是按单来采购生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有壹批国际化大公司已经以其高科技和新技术参和到海尔产品的前端设计中，目前能够参和产品开发的供应商比例已高达32.5%，实现三个JIT（justintime即时），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。

目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均于网上接受订单，且通过网上查询计划和库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据见板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔于中心城市实行8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。

计算机网络连接新经济速度

于企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了和全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了和用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的20%。于企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，仍直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

海尔于物流方面所做的探讨和成功，尤其是采用国际先进的协同电子商务系统进壹步提升了海尔的核心竞争力。

中国家电营销洗礼“亮剑”精神

“面对强大的对手，明知不敌也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为壹座山，壹道岭。这便是‘亮剑’精神，也是中国军人的军魂。”

这壹段铁骨铮铮的话，出自近期央视热播的军事题材电视剧《亮剑》中，是我军英雄李云龙于军事学院的毕业论文答辩会上对中国人民解放军之军魂的总结。

《亮剑》壹剧于目前这个高度追求金钱利益、注重虚名、追求奢靡享受的商业社会中，力图找回失去的英雄豪迈和阳刚气概时，不啻是晴空惊雷，金钟瓦釜让人抑制不住对那些英雄高山仰止般的崇敬。“亮剑精神”也引起我们由衷的思考。

和平时期的商业营销和战争年代的战场角逐性质截然不同，商业营销的根本实质是壹种提供“商业普惠”的社会人文关爱，营销充满了创造、设计、激情、进取、满足和关爱；战场角逐的根本实质是俩种截然不同的制度文化对对手的消灭，战争充满了战胜、消灭、杀戮、牺牲、成功。

营销的本质不同于战争，但营销的过程于相当大的程度上等同于战争的过程。对中国企业来说，我们仍要于全球商业环境中和世界级的品牌“亮剑”，让中国企业的品牌成为名扬全球的品牌。

对壹个企业的营销团队来说，你也要面对世界级、国家级的竞争对手，你敢不敢“亮剑”？能否有亮剑之后血溅七步、力强制敌的魄力？

于某种程度上，市场竞争如同战场拼杀，不敢“亮剑”者，只能羞辱去死。

营销的过程和战场壹样，始终洋溢着壹种理想、激情、进取、战胜、失败和成功的因素；洋溢着壹种以支付最小成本牺牲赢得最大胜利成果；洋溢着壹种克服种种困难，实现既定理想目标的成功；洋溢着拥有壹种英雄团队“亮剑”精神风采。

营销团队如何创建壹支“亮剑”的英雄团队？

壹、有壹种追求真理的理想

社会学的意义告诉我们：从自然人的角度见，人和人且无大的不同；但从精神人格层面见，人和人因为对事业真理追求的不同，人的境界就有天渊之别。

解放军的英雄李云龙之所以能从壹个普通农民百战建功成长为中国人民解放军的军长，除了他的天性质朴勇猛外，和他具有壹种献身伟大的革命事业、追求革命真理更有极大关系，正是于这样壹种坚强的信念理想召唤下，李云龙对外于血和火的战场上力克十倍于己的强敌，百战百胜；对内因“不听话”五次被从团级干部撤换，但他依然革命无悔，始终坚持对革命事业真理的崇高追求。

营销人追求的真理是什么？先基于他对营销是怎么理解的，有的人把营销见成是壹项谋生的职业，挣大钱的职业，这个观点也不能说错，因为人毕竟为谋生而活着。但仅仅把营销见成壹个生活层面的职业，那这种理想的境界就太低了。营销不会风平浪静，它充满了各种不确定的因素及各种让人无法抵抗的诱惑，如果仅把营销作为挣钱谋生的手段，当种种困难出现或企业的现状不能满足个人的愿望时，营销人就会产生各种“分外之想”，也缺乏强大的动力去追求真理。

存于主义哲学告诉我们，人生分审美、道德和理想三个阶段。于审美阶段，人满足于感性快乐的生活方式，及时行乐，不能洞察存于之真理。于道德阶段，人遵守固定的道德准则，凭理性生活。于理想阶段，摆脱了世俗的束缚，凭信仰生活.

美学的英雄通过浪漫而伟大，理想的英雄则通过忍受而伟大。

营销人去追求真理的过程且非抽象的，于于你对真理的坚信和执着的追求，营销人追求的事业真理是通过个人的努力、用自己的智慧去完成公司的工作目标，满足消费者的需求、同时关爱你的客户、关爱你的队员，努力回报社会，使自己成为壹个事业的优秀者，人格的完美者。

营销人面临的艰难困苦，靠“亮剑”精神去战胜，于于敢不敢力克困难成为壹个营销斗士；营销人面对的虚浮名利，靠“亮剑”精神去战胜，于于能不能抗拒名利诱惑成为英雄。

营销人只有具备对事业真理的追求，才可能每每于最艰难困苦的“绝地”敢于“亮剑”，成为真正的营销英雄。

二、要具有壹种浓烈的“亮剑”精神

《亮剑》中的英雄李云龙这样诠释：“亮剑”即是指壹个剑手，明知对方是绝世高手，也敢于于他面前亮剑，拼死相搏、血溅七步。

1、“亮剑”是壹种军人的英魂，壹种面对强敌殊死战胜之的精神，壹种侠士的精神风仪，壹种视死如归的冷静果敢，壹种不达目的誓不罢休的执着崇高。

虽说和平时期的商业营销的“商业普惠”不同于战场上的“殊死相搏”，但壹个企业、商业集团为完成自己的商业营销过程同样会遇到和自己壹样去追求商业利益的竞争对手。“亮剑”精神是面对强敌敢于“亮剑”，以“俩强相遇勇者胜”的大无畏英雄气概从精神上、勇气上战胜强大对手。古今中外无数的军事战争和商业角逐无不说明了这点。

2、“亮剑”精神也是壹种面对强敌、战胜强敌的智慧艺术。“亮剑”精神贯穿于不断的学习和遵循科学规律，是壹种更积极的虚心学习和遵循科学规律的态度。

李云龙是“亮剑”精神智慧艺术的完美实践代表，别见他口里时刻嚷嚷“进攻”和“杀、杀”的勇武声，但鏖战壹开，他就格外冷静，以近乎完美的战争艺术赢取胜利。

今天和平年代的市场营销，也同样追求“亮剑”精神智慧艺术的完美实践。

要讲究营销目标制定的科学性。

要有对营销资源调控的艺术性。

要有对营销全局布势的统筹能力。

要有对营销组织掌控的智慧能力。

要有对营销盈亏的敏感性和调整能力。

要有对营销市场风云变幻的承受能力。

……

三、有壹个敢于“亮剑”的英雄首脑

每壹个企业均会有壹支营销团队。每壹个企业营销团队均会不同于另壹个企业的营销团队，或每壹个企业于不同时期均会有壹支不同的营销团队，这个区别和其说是企业文化的作用，倒不如说是营销首脑的作用。壹支营销团队拥有敢于“亮剑”的英雄首脑，那这支营销团队肯定是壹支敢于“亮剑”的英雄营销团队。

1、精神领先：于营销团队，营销总监必须具有比团队成员更崇高的精神境界，是壹个更大写的人，他的才识、他的技艺、他的人品风范、他具备的“亮剑”精神，均应该优秀于团队成员，是壹支营销团队的楷模。

营销总监于面对强大的对手时，要敢于“亮剑”、及时“亮剑”、先于队员的“亮剑”而“亮剑”。无论于任何艰难困苦的场合，面对巨大的失败，他必须拥有强大的心理承受能力，必须拥有克敌制胜的“亮剑”精神，始终让队员感到你身上存于的“亮剑”精神。

壹个团队的英雄首脑具有“亮剑精神”，整个团队也就成为“亮剑营销团队”。

2、技战术领先：有人将战场和营销比作“江湖武林”，立身者以技能胜。此话很有道理。李云龙的八路军独立团是支悍军，李云龙本身就是个悍将，对战术理论精通，刺杀格斗射击样样武艺精奇，每逢恶战关键，即使当了师长，也端起机关枪上阵“亮剑”，有这种悍将，队伍岂能不胜？

营销总监必须有技战术领先的本领，既精通战略战术，也精通剑招。营销总监之职虽然重于对营销战略的设计，对营销队伍的管理，而不是逢战必上的“匹夫之勇”，但营销宛如战场，和平年代的商业营销同样面临很多“血拼时刻”，如市场久征不下，客户无法结盟，销量难之上去，市场矛盾无法解决……于这关键时刻你必须得“亮剑”，必须“亮剑”取胜，因为此时你不“亮剑”等于全盘皆输。

目前国内不少企业的营销总监是以“海归”、“大师”空降到企业去的，由于他们缺乏个人过硬的“技战术本领”，缺乏于中国市场实战、恶战的技能，只是搬了壹大堆书本理论，设计出壹操作框架，便幻想“运筹帷幄，决胜千里”，但壹遇到很多实战关键，这些故弄玄虚冒充大智慧管理团队的营销总监，剑壹亮便软了。这样的营销总监是无法创建“亮剑营销团队”的。

3、关爱队员：兵是带出来的。这壹个“带”字，就充满了团队首脑对战士的关爱。营销总监关爱队员可从三个层面体现：

壹是工作上的关爱。重于为他们及时预测会存于什么困难，制定解决困难的方案，于困难出现的时候能及时给予支持、解决。同时要善对团队成员的失败，每个人均会失败，当壹个失败者能爬起来，很可能就是壹个“亮剑”英雄，千万不能把壹个即将爬起来的英雄推向绝望深渊。

二是生活上的关爱。市场营销的极高压强的工作目标，流动奔波的工作生活环境，远离亲人、组织的孤独状态，均对营销人的身心健康“累积暗伤”。壹个公司营销组织要采用“换位思考”的方式制定壹些解决营销人生活上困难的人性化方案，让他们充满激情去工作。

三是个人职场生涯设计。壹个优秀公司营销组织，不仅要完成公司的营销指标，更重要的是建立、提供壹个职业平台，提供全方位的职场生涯设计方案，让服务于公司的营销人迅速成长，成为公司更高级的成员，保持公司持续竞争力。

4、人格魅力：《亮剑》之所以如此感人，于于八路军独立团之关键主人公李云龙拥有壹种团队首脑强烈的人格魅力，他善于指挥，拥有天马行空的作战想象力，于长期的军事生涯中，他的个人魅力给部队带来巨大的影响力，最终形成了从战斗精神意义上高扬的“亮剑”精神，正是这样的壹种“亮剑”精神，战士们愿意跟随他浴血奋战，不畏强敌、不断取胜。

营销首脑也应该拥有以自己优秀的人格建立起来的壹种精神人格感染力。营销总监的优秀人格魅力主要由以下元素体现：

公平：拥有公平之心，这是壹个营销总监拥有的最起码的管理思想，也是最容易被忽视的平凡而伟大的思想。于壹个营销总监旗下，可能会云集来自五湖四海、观点不壹、背景各异的成员，营销总监于个人爱好上、方案制定上、人际关系上壹定要有公平之心、公平待人。很多有个性而优秀的员工就是因为营销总监漠视“公平”这种平凡而伟大的思想而流失。

无私：营销是商业形式的壹种，营销的过程注定和名利沾边，营销首脑所处之位使他拥有了对资源控制的“特权”，无私是展示壹个营销首脑人格魅力的标志。

知识：作为壹个营销领军人物，就必须比队员们站的更高，见的更远，拥有渊博的知识为队员们传经布道，这种前瞻性的境界区别往往来自于营销首脑持续的学习，来自于博览群籍。

四、拥有壹支敢于“亮剑”的团队成员

1、激励：面对强大的日本军队，李云龙总是不断激励自己的队伍：“日本鬼子也是俩个肩膀扛—个脑袋，有什么了不起的，老子劈了他”。于整个队伍中激励培养出—种不惧强敌，勇于战胜之的氛围，所以独立团逢战必捷，让日寇为之胆寒。

建立壹个伟大愿景。拥有壹个有号召力，催人奋进的愿景目标，焕发每壹个团队的创造潜能，“亮剑营销团队”是于激励中诞生的。

让属下成为英雄。英雄永远是壹个激动人心的理想，领导层拥有更多的资源，更远的眼光，应创造壹个成功的平台，让你的属下成为英雄而不是狗熊。

2、机制：不怕牺牲，不怕艰难，不考虑个人得失、勇于战胜敌人，是“亮剑团队”的立身之本。于这个团队，壹切机制均围绕不怕艰难，勇于战胜敌人的精神而建立。李云龙的八路军独立团面对十倍于己的日本军队，李云龙也以殊死相搏的精神敢于“进攻、进攻、再进攻”，于打山本特攻队、打日本联队、打平安战役，无不从“进攻”中夺取胜利，折射出“亮剑团队”时刻形成的—种不怕艰难、勇于战胜敌人的机制。

于和平年代的商业社会，团队机制设计应从物质层面和精神层面结合制定。机制的设计建立后，要让氛围去养育，要于“亮剑团队”时刻形成—种不怕艰难、勇于战胜敌人的高昂氛围。让壹切贪生怕死、瞻前顾后、遇到挫折就怨天尤人、哀声叹气的人统统从“亮剑团队”走开。

3、学习：营销和战争壹样，不可能有系统的时间学习，那你必须像解放军将领壹样，于战火间歇中学习。首先，于营销中挤出时间学习，时间是从每壹天挤出来的，减少那些可有可无的应酬就会有很多的时间学习。

其次，给团队设定壹个清晰的学习目标，壹种考核学习进程的指标，让“亮剑营销团队”形成以学习为光荣的风气。

其三，从战争中学习战争。遇到问题时的学习思考，当前中国营销出现的很多问题均是教科书中没有提到的，要靠你用已有的知识技能去思考解决。

其四，是从失败中分析解决问题。八路军新二团夜间遭日本特种部队袭击，死伤100多人而未歼壹敌，大败而奇耻。李云龙到打败仗的新二团当团长，他激励战士们要勇于承受失败，且从战士伤口、弹道、弹壳分析新二团遭袭的失败原因，总结出新的对策，最后屡克日本特种部队。

4、创新：公司营销不仅面对日益变化的中国“营销环境”，也要面对日益逼近的世界“营销环境”。而中国企业当代的营销总监均是“浸润”着早几年“营销环境”汗水长大的，其经验、技能、战略思想、崇尚的赢利模式无不带有当年“营销环境”的烙印，因此，和时俱进的“创新”就成为优秀的营销总监思考的战略问题。

“创新”意味着对旧有成功的某种“否定”和“遗忘”，你必须有这种壮志凌云的气度。

“创新”意味着对未来成功的不确定因素的“探索”和“冒险”，你必须有这种敢做敢为的魄力。

“创新”意味着对各种桎梏和阻力因素的“革命”，你必须敢于“亮剑”.

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/73560793f342336c1eb91a37f111f18582d00c0f.html