合肥财经职业学院
毕业论文（实践）报告
系 别 商务学院
专 业 营销与策划
年 级 2010级
学 制 三年制
学 号 10011208040
姓 名 汪兵
2012 年 11 月
论华为公司的全球化营销策略
【内容摘要】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
【关键词】 营销策略 华为 全球
深圳华为1987年创立时仅2．4万元人民币注册资本，是一家靠代理度日的小公司，如今己成为年销售收入482亿元人民币、在中国通信行业内首屈一指的企业。华为公司提供的一份全球销售及服务网络显示，它在海外市场连续取得了重大突破，目前正在世界范围内继续全方位地拓展着自己的业务。其各类产品已经进入到了包括西欧、北美等发达国家在内的40多个国家和地区的市场，近年来不仅在发达国家市场屡屡中标，奠定了其全球主流电信供应商的地位，而且在新兴技术3G、NGN等重要产品领域，也获得了世界主流电信运营商的青睐。中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。但随着成本上的优势越来越小，中国企业在进军国际化的道路上越走越艰难。如何打造长久竞争力是摆在每个进军国际市场的中国企业面前的最紧迫的问题，在中国企业国际化或者屡屡失败，或者前途不明的情况下，华为的国际化战略就愈加值得我们研究。
一、华为的国际销售现
华为在海外的市场主要分为亚太、中东北非、拉美、北美、欧洲五大区域。由华为公布的最新2010年度数据显示，在非洲和中东，华为占据了44%的市场份额，是亚太市场的绝对领导者；仅去年一年，在亚太，华为就实现增长90％，成为亚太前三位的设备供货商。在拉美，华为实现增长83％，并成为UNTS 3G三家主要供应商之一，为进一步增长打下了基础。在欧洲市场，从2008年华为签下的全球首个LTE商用合同TeleSonera到全欧最大的LTE合同Telenor,再到瑞典运营商Net4 mobility、比利时运营商Belgacom集团，至今，三年过去了，华为已迅速占据欧洲LTE市场62%的份额，并拿下欧洲电信设备市场10%份额。
目前，华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地，已经设立了17个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，此举欲把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。同时在海外，设立了22个地区部，100多个分支机构，使得企业可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。另外，为了在当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化，华为还在全球设立了36个培训中心。
在未来的五至十年的发展规划里，印度作为亚太地区的重要海外市场，华为将着重培育及参与到印度即将到来的3G网络建设大潮中；在欧洲地区，华为仍将继续立足与开发准4G的LET市场，争取获得更多的商用网络建设的设备订单。在中东北非市场，华为将精耕细作CDMA及GSM设备供应市场，争取与当地更多的主流电信公司进行长期合作。最后，针对北美市场这一攻克难题，华为将一如既往的寻求与北美四大主流移动运营商（AT&T、Versizon、Sprint、T-Mobile）合作上的突破，赶上已经来到的4G通信时代的基础设施的铺建工作。
二、我国通信制造业面临着良好的发展机遇
(1)加入WTO我国通信制造商将有更多的机会走出国门，去争得更多的国外市场份额。
加入WTO，我国通信设各制造企业将会在一个比较规范、多边、稳定和可预见的国际经贸环境下进行国际贸易，可以自动适应和享受《信息技术协定》世界贸易组织其他成员给予的零关税、关税减让和取消非关税壁垒的好处，从而降低市场准入成本。这就为我国通信制造企业大举进军国际市场创造了条件。
(2)国内通信制造商会在更加激烈的竞争中提高企业竞争力。
由于我国也同样要对世界开放我们的市场，所以必将有更多的国际巨头来到中国市场与国内厂商进行竞争。根据WTO信息技术协议，我国将在四年内允许外资在所有电信领域中持股比例最高可达49％，并承诺此后将逐渐全面放开。尽管市场竞争的压力会越来越大，但更多国际通信制造商的进入，必将促进技术扩散，并可以进一步刺激企业提高效率，提高产品质量。国内通信制造企业必然会在这如潮的竞争中得到锻炼，不断改进自身，提高自身的竞争实力。
(3)加入WTO后，运营业的蓬勃发展必将为能信制造业带来更加广阔的市场前景。
加入WTO后，运营市场的竞争也将全面展开，各大通信运营商之间的竞争必然会产生更多地对通信设备的需求。
(4)加入WTO以后，进口电信零部件与进口整机设备都减税，这对民族通信设各制造商是非常有利的。
加入WTO之前，进口的通信产品，无论是整机还是零部件都要征税，平均关税高达13％以上。而我国的通信产品制造企业很大一部分是以制造、加工和组装为主，所需的绝大多数关键件和大量的零部件是通过进口获得。因此，一方面进口电信整机设备税率并不高，有的甚至可以免税，而另一方面民族电信设备制造商在进口零部件时却仍然需要上税。这使得国内的通信设备制造商的产品成本相对更高，在与跨国巨头的竞争中处于非常不利的地位。加入WTO以后，因为ITA协议自动生效，我国承诺将在2005年不再对电信设备等IT产品征收关税，也就是说，到2005年，关税水平将由目前的总平均13．3％分阶段降至“零关税”，这将会降低我国通信制造业所需的进口零部件的成本，有利于我国通信设备制造商降低成本，增强其产品的国际竞争力。。
华为国际化历程和现状
在竞争激烈的通信设备市场上，华为堪称是中国成功通信厂商的代表。该公司成立于1988年，由退役军人任正非创立于深圳，是由员工持股的高科技民营企业，在全球通信业具有领导地位的供应商之一，从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供固定网、光网络、移动网和增值业务领域的网络解决方案从事通信设备的研发、生产、营销和服务，在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值。华为的国际化战略遵循“先易后难”的方针。东南亚、俄罗斯和东欧、拉美、非洲等，是华为最早开拓的地区，如今这些地区已经成为华为海外主要销售基地，并形成区域辐射效应，稳定地扩展着市场份额。
以自主创新技术和自主知识产权为后盾，华为逐渐向国际高端市场进军。从2003年开始，华为产品不仅在传统市场销售稳步增长，而且规模挺进西欧、北美等发达国家，实现了国际各大主流市场的全线突破，成为国际电信市场的主流供应商。
在西欧，华为已进入包括德国、法国、英国、西班牙等国家在内的欧洲市场。在英国，2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为惟一一家中国厂商，与业内几家项级企业一起入围“八家企业短名单”，并且是同时在两个领域入选的两家供应商之一；在法国，华为与LDCOM公司合作建设DWDM国家干线传输网，覆盖了巴黎、里昂等所有法国重要城市；在德国，严谨的德国人选择了华为的设备建设骨干网络；在葡萄牙，专业无线运营商INQUAM公司选择华为作为其战略合作伙伴，为葡萄牙CDMA全国网提供基站子系统设备……
在美国，华为早在1999年就在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门开发针对美国市场的产品。2002年6月，华为在得克萨斯州成立全资子公司Futurewei，向当地企业销售宽带和数据产品。2004年12月，美国CDMA运营商NTCH正式对外发布由华为承建CDMA2000移动网络，首期网络覆盖加利福尼州和亚利桑那州。
在亚太，华为产品已经获得了广泛的应用，并成为了该区域主流供应商之一。在阿联酋，华为独家承建的全国范围的WCDMA 3G网络，令阿联酋电信成为中东阿拉伯国家中第一个推出3G商用服务的运营商；文莱电信选择华为u—SYS的解决方案进行文莱电信全网改造；华为还是亚太地区GSM／CDMA系统主要供应商之一。
宝剑锋从磨砺出。十年磨砺，十年播种，华为人终于熬到了海外市场的收获季节。
三、 华为公司公司的由来势
1．价格优势
美国市场调查公司Dell'Oro最新数据显示，华为还保持着针对竞争对手的价格优势，其工程造价比其主要竞争对手北美市场的领导者摩托罗拉、阿尔卡特朗北电网络、爱立信或诺基亚西门子低15%-16%，同时华为的产品质量、技术和服务水平都变得越来越好，企业的综合实力也几乎可以与欧洲的几大主流制造商处于同一水平。
2．技术实力
华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地，已经设立了17个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。2009年，华为新申请专利6770项，累计申请专利达到42543项。而据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT（专利合作条约）的国际专利申请数，华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先。
3．优质服务
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
（2）华为公司劣势（Weaknesses）
1．军方色彩的企业背景
华为公司的总裁任正非的军旅经历（即从23岁参加人民解放军，在部队里从事科技专研，曾参与一项代号为011的军事通讯系统工程。并因技术方面的多次突破，被选为军方代表，在他33岁那年，到北京参加全国科学大会）被美国政府高度怀疑华为集团与中国政府存在一定的密切联系，华为的进入不仅被认为威胁到美国企业的机密保密工作，更是对美国国家安全的挑衅。
2．非上市公司
华为是全球前五名电信设备制造商中唯一一家没有公开上市的公司,行事低调,略带神秘。因为非上市公司不具有信息披露的义务，所以企业的经营状况少被公众知道。另外，华为的高官少与媒体接触，外界可获得关于他们的信息十分有限。华为非透明的运作一定程度上加重了美国监管机构的疑虑。
3．历史影响
.由于历史原因，人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品更容易遭到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。
4．低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象
（3） 华为公司机会（Opportunities）
美国电信设备市场进入发展关键期,全国的3G网络将升级为4G网络，而这种网络的基础铺设工程通常除了金额的巨大外还有合作的长期性，如果华为能拿下建设的合同不仅会给企业带来可观的营业收入，还为长期扎根美国市场打开了关键性的一步。时下，美国仍在遭遇金融危机的影响，美国市场长期被本土厂商把持的情况出现松动,有些厂商因为资金链的断流不得不出售部分电信资产，或寻求合作。所以现在适逢美国4G时代的到来，华为若无法取得有效突破进入美国市场，将极有可能遭遇另一个失落的五年甚至十年。
（4）华为公司威胁（Threats）
1．同跨国公司的竞争越来越激烈
2009年2月18日，美国最大移动运营商Verizon正式选定爱立信和阿朗作为其在美国的初步LTE网络部署项目的首要设备商，新服务将于2010年初推出。这也意味着华为再次抱憾美国市场，再次错失与美国四大主流运营商合作的机会，而这一局面导致了华为在北美市场仅占据1%的份额，而北美市场的领导者摩托罗拉却为46%，阿尔卡特朗讯21%，北电网络13%，瑞典爱立信为10%。
2．知识产权纠纷
过去十年间，华为在美国遭到了两大竞争对手——思科和摩托罗拉的起诉，被指剽窃软件设计，侵犯知识产权。思科在提起诉讼后不久即与华为和解。但2010年夏天，摩托罗拉起诉华为公司窃取其最新的商业秘密，称在过去的十年中，华为与超过12名摩托罗拉员工密谋盗取公司蜂窝网络技术的详细机密信息。尽管目前还很难判断，摩托罗拉指控华为的最终结果会如何，但事实上，在短短的五个月里，华为在北美市场的拓展不断被一系列负面消息的阴影所笼罩。
华为作为一家世界顶尖级的通信设备供应商，不仅在产品的研发能力上已经达到了世界的领先水平，而且价格优势一直都是华为能在开拓海外市场上取得辉煌战绩的企业杀手锏。但是因为华为仍是一家非上市企业，财务上的融资能力有限制约了其在北美市场与其他世界级的上市公司相抗衡的实力，毕竟通信行业是要靠资本运作起来的。又因为华为在财务报表及经营动态上的披露力度不大，其一直来的低调的公关风格和不足的宣传力度给华为蒙上了一层神秘的面纱，难以取得美国政府及投资者的信任。因此，华为在日后加大企业宣传工作的同时也该积极谋求在美国上市。
五．华为国际化道路形成的独有的价格观
在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为
华为技术有限公司
发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
愿景：丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略：以客户为中心。
为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
华为面向全球提供创新的通信解决方案，帮助不同地区的人们更便于接入信息社会，积极履行企业公民职责(CR)，长期致力于社会经济与环境的可持续发展。
2008年，华为在全球开展了系列企业责任主题活动。2008年华为企业责任报告系统地介绍了这些活动，包括在消除数字鸿沟、绿色环保、回馈社会等领域的最新进展，以及在商业道德规范、员工、供应链等领域的情况。
同IBM、Hay Group、PwC和FHG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。
六．华为全球化启示
一些企业国际化的口号与气势，远远大于其国际化的行动；一些企业虽然勇敢地迈出了国际化的第一步，但并未在国际市场上站稳脚跟，尚处于屡战屡败的境地。中国企业进入国际市场，是一种必然的趋势，但是在国际化问题上，保持足够的理性和智慧，是非常必要的。对于中国企业来讲，国际化的道路并不是其产品或服务进入国际市场那么简单，国际化意味着中国企业的经营战略和管理体系全面地与国际惯例接轨。
华为在国际化道路的尝试，对那些以国际化为战略的中国公司，是有着积极的启发和借鉴意义的。
1．政治的威力是永恒的
在企业国际化的进程当中，利用“政治营销”这个在市场环境变化的基础上产生的强有力的非经济手段，利用强大的政府力量克服市场障碍，达到依靠企业自身难以达到的目标已经越来越成为一些正在实施跨国经营的公司乐于运用得手段。
由于在现代经济社会中，政治对经济的干预不断加强、贸易保护主义重新抬头，社会、政治因素对经济的影响越来越大，市场有形和无形壁垒大大增加，市场的封闭性已愈来愈明显。企业尤其是跨国经营企业面临的首要问题是如何进入壁垒森严的市场，而不是如何满足市场需求。在这种情况下，除了传统的4P组合外，还必须掌握政治权力和公共关系这两个更重要的因素，利用权力和公共关系，取得政府官员、立法部门、企业高层决策者的支持和合作，扫清市场障碍，变封闭性市场为开放性市场。
最典型的如，各国首脑出国访问时，往往跟随一大批企业界人士；再如，一些国家不断利用政治压力强迫别国开放市场，为本国企业打入市场铺平道路。总之，在市场全球化的背景下，利用政治权力已成
为企业破除市场封锁的最直接也最有效的手段。
政府部门，尤其是立法部门的影响在国际营销活动中是非常重要的，有时甚至是致命的。例如，华为公司为进入俄罗斯市场，一方面和一家俄罗斯贸易集团合作，另一方面利用中国政府提供的一些贸易优惠活动以及政府间的磋商，最终使得俄罗斯政府同意华为公司进入俄罗斯市场。
早在日本战败后初期，日本电气通信省所属电信电话公司就首先输出资本。在美国侵朝战争时，日本架设了东京至汉城的有线电话，并从1955年开始，日本政府以战争赔款方式，为企业集团跨国经营铺平道路。政府要员亲自出马，为企业跨国经营服务。筹建日本石油集团就是一例。在中山素平、今里广记、松根宗一等人“提议”下，日本前众义院院长保利茂亲自出马，积极筹备成立“官商合办”的“共同储备公司。”为达到90天石油储备量，日本政府在1975年拨款158亿日元，到1979年末增拨1000亿日元，到1979年末资金已达到15000亿日元。同时，还实行了《利息被贴制度》。日本政府筹建这一企业集团的目的是，显然是针对国际石油资本，实际上也是为日本石油企业集团发展跨国经营服务的。
1995年是世界反法西斯战争胜利50周年纪念年，德国政府对世界人民所作出的对过去战争罪责的忏悔，赢得了世界人民的信赖，中德政治关系也得到了前所未有的发展。而德国企业敏锐地意识到，这必将导致中德经济合作关系的迅速发展。因此不少德国企业利用同年7月份江泽民主席访德的机会，千方百计邀请江主席参观访问其厂，以向人们大展他们与中国政界的良好关系，从而成功地同中国政府和企业签订了总额近60亿美元的经济合作项目。
2．重视跨国文化管理
搞好跨国文化管理，要做到以下几点：
(1)要对国外文化进行详细的研究。学习——民族化——创新
是我们研究跨国文化的目的之一。
(2)国际化的前提是对人力资源的全球化管理
企业国际化第一步是企业的一部分人力资源走进国际市场，企业的人力资源管理领域直接扩展到全球，企业不仅要实现对国内人力资源的有效管理，而且还要关注对进入国际市场的企业人力资源和国际人力资源的有效管理。
华为坚定地进入国际化的信心来自于经过长期努力构建的世界级的人力资源管理体系，其中包括以高绩效为特征的企业文化价值体系，职位分析与职位评价体系，任职资格体系，以职位为基础的薪酬体系，以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系，以员工持股、股票期权和虚拟股票权为主体的长期激励体系。同时，以此华为储各了一支宏大的人力资源队伍，进入国际市场使这支队伍有了更宽大的舞台。华为在2001年召开人力资源大会和2003年召开的干部大会，不仅是华为人力资源架设和干部队伍建设的里程碑，同时也是华为人力资源国际化管理的里程碑。
3．市场定位
詹姆斯·c·柯林斯在《基业长青》中指出：“胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解”。一个成功的企业，在创立之初，就需要确定远大的目标，并在实际的公司运行中始终围绕着这个目标，为达成目标而努力。华为公司的成功，在企业创立时提出的“华为的市场定位是业界最佳设备供应商”的目标不无关系。其他很多成功的企业，例如通用电气的“在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力”目标；西屋的“全面品质、市场领袖、科技驱动、全球化、重点成长、多元化”目标都使得他们成为行业的领袖。
4．目标市场的选择
一家企业要进入一个全新得市场，在进入之前，必须要对目标市场进行详细得调查和分析，确定市场情况，内外部得环境分析，竞争状况的研究都是必不可少的。
从中国领先企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更有利于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。
所谓渐进式的扩张，是指中国企业的国际化应从国际化的初级阶段，即商品出口开始，然后向其他高级阶段逐渐展开，遵循从本地市场——地区市场——国外市场——全球市场的发展模式。华为就是以这种模式，走农村包围城市的道路，首先成为国内通信设备的领头企业，然后进军俄罗斯、拉美市场，最后打入欧美市场，并最终完成了他的国际市场布局。
5．产品
从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱，而且低价策略所受到的打压和限制也越来越多，客户可选择你的产品，但不能认同你的品牌，同样也不能赢得竞争对手的尊重。
中国企业取得国际市场竞争优势的关键还是体现自身实力的核心竞争力，其中晟重要的一点就是自己的产品和核心技术。
华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，在与世界五个电信巨无霸公司长达一年多的竞争过程中，最终以技术、质量第一，价格排名第三，获得了阿联酋电信3G项目的商用局，就是一个最好的案例。也再次证明了一条真理，国际市场不相信眼泪，国际市场依靠的是实力。每年以高于营业额10％的研发投入，使得华为能够在国际市场竞争过程中有个高起点，华为的智能网用户数量全球排名第一，下一代通信网全球排名第二，传输亚洲排名第一、全球排名第四，交换机品牌排名第二，数据通信也成功地进入了美国和全球市场。这些业绩是以核心技术和自由知识产权为后盾的。
6．定价
由于受到一些东道国有关价格规定的限制，比如政府对进口商品实行的最低限价和最高限价，都约束了企业的定价自由。企业在国际上销售产品，由于各国地理分布上的差异而带来了成本费用的差异。因而，企业需要对销售于不同地区的产品制定初差异价格。华为的产品实行分区定价的策略，将销售市场划分成各个不同的区域，对于不同区域的顾客分别制定不同的区域价格，例如在俄罗斯用一种价格，在拉美用另一种价格，在欧美各国用第三种价格……，争对不同的区域(市场的需求状况、当地的国民收入以及购买意愿等)实行灵活的定价策略，使企业顺利打如当地市场。
7．渠道
当前我国企业进入国外市场基本上是采取代理商和自建营销网络两种方式。华为采取了两种方式相结合的方式，在一些市场上自建营销网络，在全球各地设立办事处和研发中心，而在另一些市场寻找合作伙伴、建立合资公司，利用他们的营销网络，在国际市场上打开一条通路。我国企业由于规模和成本的限制，最初进入时应该在充分考虑自己的产品特点和市场情况采取不同的渠道来销售自己的产品。而国际营销的最终目标是建立自己的全球营销网络，这也是企业的核心竞争力之一。
8．品牌国际化建设
随着现代市场经济运作机制的不断成熟，如今的品牌早已超越了原始和单一的只为形成区别而存在。品牌已经成为了企业给予顾客的一种全面的承诺，或者是为了不断满足顾客的需求而设定的各项高标准和严要求。建筑在在此基础上的品牌，已经完全的被摊在阳光下接受检验。
好品牌不再仅仅是印在土木陶器以及用作耕种的牛羊身上的烙印，她在消费者的眼中成为了透明体，成为消费者心目中对企业提供的产品利益、消费者利益以及个性化的情感利益等元素的认知和看法。她已经成为了印在消费者脑海中的烙印，可口可乐、柯达、IBM、微软、GE、联邦快递这些著名的品牌都做到了。
品牌国际化得开路先锋需要你拥有可资教育全球目标消费者，并且容易接受得品牌教科书。也就是说你必须深入的了解各个国度、种族的消费者，然后使你的品牌标识、品牌故事、品牌代言、品牌的视觉、行动识别的载体和品牌内涵的诠释组合在一起，能够使得你在全球得目标消费群体能够通过你的传播看懂、听懂、读懂、理解和接受。譬如迪斯尼得动画人物米老鼠喝唐老鸭就包含了迪斯尼得全部品牌诉求在全世界广为传播，受到全球儿童甚至包括很多成人的喜爱，而紧随其后的迪斯尼的系列玩具儿童娱乐产品在全球畅销就不是一件怪事了。
华为公司进军国际市场，要在全球强手的嘴边夺取一碗鲜羹，学会使用“世界语”是首要大事，根据“世界语”来设计你的品牌教科书，才可能使全球消费者能够逐渐接受你的品牌，华为的品牌建设正在循序渐进的进行着。
中国企业要想实现品牌全球化，迈向国际化经营的高地，仅靠眼下做OEM是远远难以达到目标的，中国的家电产品很早的时候就开始给跨国大品牌做OEM，产品是到了国际市场，但营销由品牌商来做，自己被剥夺了在不同市场的营销实践，这样的是永远得不到营销的锻炼，就永远没有出头之日，品牌的创建就无从谈起。
在研讨如何迈向品牌国际化的同时，我们还应该清楚的看到，企业欲迈向品牌全球化，实现国际化经营绝非一蹴而蹴的事情，现在的实际情况是，几乎所有的中国企业都缺乏国际化经营的经验，虽然我们只花了20多年时间就走完了欧美各国100多年走完的从计划经济到市场经济，进而与国际接轨的过程，但是我们不要忘了，我们与国外跨国公司之间还有一层难以逾越的壁垒，那就是100年来积淀下来的品牌资产。也就是说在我们急于突破的技术壁垒、资本壁垒、政府壁垒的后面，还有一层坚固的“品牌壁垒”横豆于前。所以我们真的应该戒骄戒躁，更多的学习跨国公司的国际化经营管理策略，为自身实现品牌全球化蓄积能量。
9．国际化的瓶颈是企业的管理体系
支撑华为在国际化可持续发展，依靠的是其多年来构建的世界级一流企业接轨的管理体系，和长期探索的充满活力的企业机制。正是早期与国外通讯巨头的竞争与合作的过程，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。华为信奉并长期坚持的一条重要理念是：管理是真正的核心竞争力。任正非总裁已连续五年为华为提出“十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，经过7年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系，国际营运商对华为产品的认可，实际上是对华为整体管理体系的认可与尊重。
七．结束语
早在1998年，华为总裁任正非先生就指出，中国五千年来就没有产生过象美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业，因此，中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大企业。在这样的背景下，华为取得了巨大的成功。这不能不说是中国企业管理实践与理论的巨大成就，是中国企业界的一大幸事。
华为在创立之初，就明确的提出了成为业界最佳设备供应商，不得不说华为有一批优秀的企业家，他们最初就明确的确定了自己的目标，并沿着这个目标在脚踏实地的努力着。华为是最早制定国际化目标的中国企业之一，在市场细分的基础上，华为明确的确定了集中营销策略，先将目光瞄准了俄罗斯和拉美，在这些市场上合理应用价格策略、产品策略、品牌和营销策略并取得了良好的业绩，然后一股作气的打入了欧美市场。
从对华为的分析，笔者认为中国企业要打入国际市场，首先合理的市场细分、目标市场选择和产品定位是最最基础的，是企业能否成功的关键。另外，追寻华为的发展轨迹，先进的管理理念和管理方法，优秀的产品品质和良好的营销策略也是必不可少的。在一路高奏凯歌的同时，华为的国际化也存在一些问题，即国内国际二线作战的资源配置问题，国际品牌的建立问题，营销人才和营销网络问题，产业类型差异所带来的竞争难度等等问题，这些都需要华为在以后的发展过程中逐步的取长补短，取得全面的发展。
相比华为在物质上创造的巨大财富，华为关于企业经营、管理、营销的经验，以及华为对中国本土企业的影响和启示更为珍贵，价值更大。后者是华为永恒的、真正的价值所在。华为国际化道路的尝试，对我国企业进军国际市场的启示主要体现在：(1)企业应采取渐进式的海外扩张方式(2)品牌国际化的建设是企业发展壮大的关键(3)政治的威力是永恒的，要充分的利用政治的影响力(4)一定要重视跨国文化的管理(5)国际化的关键是企业的核心竞争力，所以中国企业一定要从管理体系和产品品质方面打破国际化的瓶颈。
任正非总裁最喜欢的一句名言是：静水潜流。这是华为国际化过程中的经验之谈，发人深思，对走在国际化道路上的中国企业也是一种启示。
【参考文献】
[1] 百度百科，《华为技术有限公司》2012年最新词条
[2]华为网http://www.huawei.com/cn/news/NewsIndex.do
[3] 吴建国著：《华为的世界》，中信出版社2006年版
[4] 百度文库，《华为全球市场概览—2009》
[5] 杜舟著，《华为不信经济危机，北美市场成难啃骨头》,《IT经济世界》2009年第十三期
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/6a51c34acec789eb172ded630b1c59eef8c79ae3.html
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