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发布时间：2024-01-09 07:08:15 来源：文档文库

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EPC项目设计管理工作总结与思考
摘要：为适应新形势下设计院业务转型，发展设计院主导的EPC工程总承包项目，就新业务下项目设计管理工作总结与思考，梳理现阶段项目设计管理工作流程，完成工程总承包项目控制目标，在技术、管理及问题事件处理的多方面总结与思考，积累可应用的实践经验。
关键词：设计管理；工作流程；控制目标
梦想小镇EPC项目设计管理工作总结与思考是本人结合三年多实际工作及所发生主要事件处理的复盘与思考，是对整个EPC项目设计管理工作流程的梳理，主要从技术部分，管理部分，问题事件处理的三个方面进行总结与思考。由于本人之前一直从事电气设计工作，对EPC项目设计管理经验不足，以下表述不合理或概念错误之处请多包涵指正。
1、项目设计管理技术部分工作特点
1.1技术部分主要工作包括项目设计任务书、图纸审查优化、设计交底、图纸会审、设计变更、图纸二次深化设计及外围配套专业对接等。本项目前期由建设单位组织编制项目建议书-选址意见书-可行性研究报告批复-初步设计批复-项目概算批复-项目EPC招标文件等，我单位中标EPC工程后开始进行工作对接，进行施工图设计、施工图审查、工程规划许可取证、施工许可取证等。首先编制施工图设计任务书前需要进行初设方案交底、明确建设要求及地方标准和各配套建设单位需求。任务书主要包含项目名称、设计依据、地理位置、工程设计要求（项目规模：容积率，建筑密度，绿地率，建筑限高，建筑功能）、工程设计要求、设计成果要求等。

1.2图纸审查与优化往往是设计单位和图审单位从国家及地方标准和规范进行控制，内部审查各专业会签趋于形式，存在变更提资不及时、专业设计不合理等情况，如建筑变更提资不到位，结构专业预留洞遗漏，给排水管道综合缺失，电气集水井配电漏项，专业存在设计甩项的情况。这些都给实际施工及工程预算编制造成影响，暴露出我们在内部图纸校审中还需要完善和提高。作为EPC工程总承包单位需要提升站位，站在更高的视角去思考功能合理性及成本可控性。项目部要积极与勘察、施工、造价、审计等单位沟通，优化使用功能及工程建设成本。
1.3设计交底、图纸会审、设计变更是随着工程的推进展开，前期施工进场熟悉图纸后组织设计人员进行技术交底和图纸会审。设计交底和会审结合专业展开，设计提出重点注意情况，就图纸中描述不清及错误之处进行会审答疑。由于前期设计准备不充分、图纸会审重点不清晰，项目部采取措施明确各专业负责人进行问题对接，整理会审回复意见答疑，在无重大错误及预算变更问题情况下，设计变更问题尽量采取会审方式替代，从而提高回复效率及减少设计变更图纸数量。
1.4图纸二次深化设计及外围配套专业对接内容主要包括建筑(防火门、户内门窗、幕墙深化，结构(新型悬挑脚手架载荷复核、消防车道载荷复核、电梯机房与井道复核、施工升降机基础载荷复核等，电气（智能化专业深化、供电公司提资深化、配套机房预留与调整、供配电图纸复核、三网合一、无线信号覆盖、数字电视等），其他（供水公司提资深化、二次供水图纸复核、室外综合管网设计、燃气、景观绿化等），以上深化设计资料都需要设计单位会签确认，形成整个项目技术资料并整理归档。
2、项目设计管理部分重点
2.1管理重点在于对目标控制，首先要对目标进行分解、工作分解到岗位，明确岗位职

责及权力。项目设计管理工作主要包括设计管理制度建设，项目规划和设计审核，设计管理工程中协调对接，主持沟通协调会议，施工过程中专项技术管理，设计资料管理，成果及收发文件整理归档保存等。就设计管理制度建设本项目编制了《梦想小镇项目设计管理工作办法》明确了总则、设计分工原则、设计工作分类及管理、设计变更管理工作流程、项目执行工作组织。有了设计管理工作办法就需要对工作办法中管理要求及目标成果进行考核，修改完善上述管理细则，最终形成一套针对项目可行又可推广使用的管理文件。
2.2项目规划和设计审核要分阶段进行展开，项目前期准备、项目实施、项目竣工验收的各阶段设计审核重点分别在于及时性、准确性、合理性，追求项目利益最大化。设计管理工程中协调对接要对整个项目各参与方诉求都要有所考虑，站在各方立场去分析和思考问题，明确各方的利益诉求点，站在EPC项目管理方角度解决，最终实现项目管理目标。
2.3主持沟通协调会议，要明确会议需解决问题和预期目标结果。会议前准备多套方案引导会议目标的实现，当各方诉求及目的明确后，内部先行沟通，减少会议中各方诉求冲击，当问题正面难以解决时可采取多方案解决。把控会议目标议题的走向，已解决问题为最终的目标。
2.4施工过程中专项技术管理不仅需要理解公司内部及外协单位工作流程和管理制度，同时也需要管理者专业技术能力及分析解决事情能力，懂得运用各方资源去解决问题，任何事情都需要留有余地的处理。在国内这种人情社会的关系框架下，平时工作中要善于沟通，积极扩展社交，得以在解决问题时事半功倍。
2.5设计资料管理，成果及收发文件整理归档中要列入管理列表，实时更新成果文件，同时运用各方项目管理软件，建立项目管理档案信息，导入成果信息方便及时跟踪处理。项目管理更需要管理人员具有全面的素质，不仅要懂得运用先进管理软件及技术方法，更

需要管理者目标清晰，工作中能善于分析总结，多已沟通交流的方式化解各方问题，最终实现项目管理目标。
3、问题处理事件的分析总结
3.1首先是图纸深度问题，本项目是外包设计项目，由当地一家小型设计院实际执行，我院负责审核校对。小型的设计院通常管理比粗放，内部校审流程简单且形式，设计更多的沿用原有设计模板进行套图修改，这就造成了实际施工图纸成果深度不足，错误率较高，我院作为传统大型设计院内部管理流程成熟且设计人员技术经验丰富，初次校审图纸质量与深度难以满足我院要求，双方就此产生了分歧，此形式不仅增加二次审核校对工作量，造成了施工图出图的延误，也不利于整体项目的后期配合，同时也降低我院的设计品质，影响了声誉。
3.2作为传统的大型设计院我们的设计模式更多在于规范标准的把控，设计成果通常深度不足，细节描述处多数参照相关图集，在原有设计模式下成本控制意愿不强且与实际施工脱轨。作为设计院转型主导EPC项目，就需要在设计阶段多参考施工及造价单位的意见，设计过程中进行成本优化控制，注重图纸细节优化，减少后期图纸变更与修改，使最终的设计成果满足项目整体目标，实现项目利润最大化。其次是设计配合问题，作为传统的设计院对施工技术储备与施工配合流程理解不足，例如本项目外架采用新型悬挑脚手架模式，不仅可以降低施工成本提高施工进度，而新技术已通过专家论证且有成熟技术案例。但由于设计人员对施工技术及项目管理流程不熟悉，设计复核工作迟迟无法的得到确认，影响了项目整体进度。
3.3在外部设计协调管理方面项目部需要与供电所、水务公司、燃气公司、数字电视公司、通信公司等各方协调，这就需要给予项目部一定资源条件，能在

项目前期与各相关单位沟通联系，获取各方标准与建设要求，减少后期的调整与修改。本项目由于未与供电所充分沟通取得相应的建设标准，所设计配电室梁下净高、实际面积、运输通道净宽未满足建设要求，致使后期进行了图纸修改和成品拆改，不仅增加施工成本同时影响施工进度。与水务公司就二次供水问题整改回复，原设计在满足国家规范标准前提下还要符合水务公司对给排水管井尺寸，设备机房的面积与净高的相关要求，还有对通信机房条件预留，数字电视公司信息提资，景观绿化设计公司方案与施工图优化确认等这些都需要项目在前期管理时进行工作计划安排，由熟悉相应设计与施工标准的商务人员进行协商沟通，建立起沟通通道，在设计与施工中能与各方对接通畅，确保项目管理目标得以实现。
4、结束语
通过这三年的EPC项目设计管理工作使我对项目设计管理整体有了全方位的理解，提高了对建筑与结构专业识图能力，通过建造师（机电安装）专业考试，明确外围全专业设计配合，总结项目设计管理方法，提高了解决问题思路和能力，对个人职业领域进行拓展。
参考文献
[1]徐希评.建设项目全过程设计管理.中国建筑工业出版社.
[2]董发根.建设工程项目全过程管理操作指南.中国建筑工业出版社.
[3]机电工程管理与实务.中国建筑工业出版社

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/6839ea2b51ea551810a6f524ccbff121dd36c51c.html