范围管理
传统的人防警报控制系统控制效率低下，控制系统多种多样，达不到全省统一控制的战略要求。随着信息工程的发展，对人防信息化的要求不断提高。XX省人民防空办公室决定启动全省范围内的人防警报联网控制系统（RFJKS）的建设，涉及到全省20个地级市、自治州，180余个县区。项目采取了公开招标的方式，我公司顺利中标。该工程也被列为XX省的重点工程。项目总合同额达2600万，其中软件费用1100万，硬件费用1500万，项目于2012年9月21日开始，要求在2013年11月1日前全面竣工投入使用。
该系统要求在省人民防空办公室的总控制中心能够对所辖180余个县市区的1400余台控制终端进行联网发放警报，还可通过语音、图象、文字等多种媒体方式准确地发放各种警报信息。同时各地级市、自治州的分控制中心也能对自己所辖县区进行无干扰的以上操作，且系统具有有/无线双重控制功能。另外该系统要求和省内原有旧系统保持兼容。系统所需的1400余套终端控制机也从我公司采购。和以往类似项目相比，本项目具有项目周期长，功能复杂，中心数据库庞大，涉及干系人众多，用户水平参差不齐等特点。
公司的组织方式为项目型，除了核心的算法专家为独立工作外，其余项目成员直接归属项目经理领导。项目组成员包括：1名项目经理，2名质量控制人员，1名技术负责人，4名程序员（2名高级程序员，2名中级程序员），1名算法专家，1名配置管理员，2名测试人员，共计12人。团队中除了一名测试人员和一名程序员外，都有类似项目经验。
对于这样一个施工区域广，最终用户众多的项目，要使项目能够顺利实施，范围管理的工作至关重要。
项目范围管理是用于确保项目包含且仅包含达到项目成功所必须完成的工作。包含如下五个子过程：范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制。成功的范围管理不仅有利于项目管理和实施人员明确要达到项目目标所必须完成的工作，同时也能够有效的明确各参与方在项目中的明确责任和分工。详细的责任和分工界面不仅有利于实施中的变更管理，减少责任不清的事情发生，而且有利于项目结束时对项目范围的清晰确认。
在项目启动阶段，我们就感到这个项目和以往做过的同类项目相比，具有一些鲜明的特点。首先是项目需求不够清晰，从省防办的高级领导到县市区防办的主要工作人员，大家对该项目都抱有很高的期望，每个人都有一些想法，但是往往不同人之间的想法存在冲突，这就给范围定义带来一定的困难，需要做出一些取舍。其次是项目的功能较多，尤其是还要兼容以前的旧系统，但是初始的项目范围书没有提供做够的信息，这对我们编制详细的范围说明书是个潜在的风险。最后是由于项目干系人众多，在项目执行过程中如何做好范围控制也是一个不小的挑战。
基于以上的困难，在本项目的范围管理中，我们主要针对各子过程采取了如下的办法：
1、范围规划
我们根据项目的要求首先制定了详细的项目范围管理计划。
制订范围管理计划时我们借鉴了以前项目的经验，制订了确认样板、表格及标准，充分考虑了各个终端现场的实际情况，对情况复杂的终端现场适当放宽了确认周期，尽量多留给客户和团员一些时间思考，做到和客户共同提取业务需求。对于情况相对简单的终端现场，则由团员直接提取业务需求，然后直接拿结果请客户签字确认，尽量缩短确认时间。同时还预留了一些风险时间，保证应付在范围确认过程中出现的风险。实际上范围规划就是制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制以及如何创建WBS的过程。
2、范围定义
在范围定义的时候，需要制订详细的项目范围说明书。详细的项目范围说明书定义了项目边界，能够明确的判定变更是在项目范围内还是项目范围外，也是进行成本、质量和进度管理的基础。由于不同项目干系人之间有不同的期望，如何管理好这些期望，变成明确清晰的项目范围市一个值得讨论的问题。在本项目中，我们采取的方法是先进行干系人分析将不同干系人的需求和期望以及他们的重要程度和对项目的影响力识别出来，再进行筛选和优先级排序。对项目成功完成由重要意义的需求，要尽量满足，而对于影响力较高的干系人需求，即使对项目的意义不大，也要予以考虑，以避免对项目造成负面的影响。
3、创建工作分解结构
创建工作分解结构是将项目主要可交付成果和项目工作细分为更小更易于管理的部分。根据本项目的特点，经合项目小组成员讨论，应用分解技术，以项目的生命周期的各个阶段为工作分解结构的第一层，即需求分析、设计、施工、设备检验、安装、调试、验收作为第一层次。把第一层次中的项目具体内容在第二阶段继续进行划分。以设备检验为例产生的第二层次内容分别是开箱检验、加电测试。另外对分解的详细程度，我们也制定了一套规则。对部分工作不需要在当前完成的，可以不用分解得太详细，只需要列出需要完成的功能，但是在三周内要开展的工作，必须分解到工作包的水平，即80个小时人能够完成的工作。
4、范围确认
范围确认是对已完成项目范围正式确认的过程。在范围管理计划中我们明确规定，对被确认的可交付物，必须有客户正式的签字确认文件，及时客户没有通过的，也要书面记录该结果以及被拒绝的原因，以待分析检查。
5、范围控制
范围控制的核心是管理变更。范围变更应该遵循项目整体变更的变更申请-变更初审-变更论证-CCB变更评审-变更通知-变更实施-变更监控-变更跟踪和评估的变更流程。同时我们引进了配置管理系统，将所有的通过的变更请求作为配置项管理，并委派专门的配置人员不定期检查配置项状态。
在项目的执行过程中，也出现了不尽如人意的地方，值得我及团队成员反思：
1、由于施工地址分散，现场情况复杂，干系人众多，在项目确认的阶段，没有明确的责任人。对此我要求各项确认文件必须各县市防办通信站站长签字确认，并且加盖公章。明确了责任人后，工作效率明显得到了提高。
2、范围变更控制流程执行不到位。由于变更审批需要时间，有时候团员直接就对甲方提出的
3、变更要求做出变更。对此我及时对项目组成员进行变更控制管理培训，要求他们严格执行变更控制流程。
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