一汽集团的岗位贡献工资制

企业发展与改革概况

中国第一汽车集团公司是国家计划单列企业集团，前身是第一汽车制造厂，建于 1953

年，占地面积1769万平方米，固定资产原值 89亿元。现有职工16万人，主要生产解放牌 汽车和奥迪、捷达、红旗轿车，产品覆盖微、 轻、轿、客、中、重型各类汽车零部件及总成。 1999年生产汽车34.23万辆，销售33.87万辆，销售收入突破 400亿元，实现出口创汇 2亿 美元，资产总额达到 381.15亿元。2000年产量将突破40万辆。2005年，一汽集团总产量 预计达到年产82万辆，产品质量力争达到国际先进水平。

一汽集团公司为了建立适应现代企业制度要求的分配机制，从 1998年开始着手工资制

度改革的准备工作，针对现行工资制度存在的弊端和市场经济的要求， 进行了大量的调查研

究和分析测算工作，改革方案数易其稿，于 1999年11月末出台，进行试点。经过准备、实 施和验收3个阶段工作，2000年8月，8个单位完成了试点工作， 共计6815人兑现了工资， 人均月增资118元，增长比例为10.8%，其中最高增加 830元左右，增长34%,最低减少 375元，减少8.5%。另外，8个单位机构减少31.3%,编制定员减少9.5%;中层以上管理人 员由原350人减少为260人，减少25.7% ;平均年龄降为41.8岁；本科以上学历增加 7.7%, 占到60%。目前，又有22个单位计70 691人正在进行改革，已陆续开始验收；另有 39个 单位计25 261人改革工作也已启动， 2000年底前基本结束。

改革思路与理念是： 针对现行工资分配存在的主要问题， 通过优化工资结构， 采取灵活

多样的分配形式，在集团公司内部建立不同层次的激励机制， 使工资分配合理拉开差距， 稳

定和吸引人才，激活人力资源，以“企业分配靠效益，员工收入凭贡献”的改革理念设计和 实施符合市场经济要求、 与现代企业制度相适应的工资分配制度， 更好地发挥工资分配的激

励作用，充分调动员工积极性，增强企业活力，提高企业的竞争力和经济效益。

改革坚持经济效益原则， 按劳分配和按生产要素分配相结合原则， 配套改革原则，总量

控制、分级管理原则和公开、公正、公平原则。为达到改革预期目标，根据集团公司内部各 单位的实际情况，规定改革条件：生产经营正常；完成机构改革、压编压岗任务；按公司岗 位归级标准，重新进行了岗位归级； 建立并实行了科学合理的考核评价体系， 做到量化考核

和动态管理相结合；实行全员竞争上岗，签订岗位合同。

岗位贡献工资制

岗位贡献工资制的结构由岗位基础工资、效益贡献工资和年功工资 3个单元组成。

岗位基础工资是岗位贡献工资制的基础部分， 它以劳动者所在岗位的劳动 4大要素为基

础，按照集团公司岗位测评和岗位归级标准， 用工资体现不同岗位的劳动差别， 体现集团公

司内部的劳动力市场价位。为妥善处理同一岗位的劳动者的劳动差别，实行“一岗多级” ，

并按生产操作服务岗位、专业技术管理岗位和行政管理岗位划分为 3大系列。为了破除"官

本位”的观念，调动不担任各级领导职务的高层次人才的积极性， 鼓励他们钻研业务， 充分

发挥他们特长，实行了评定一、二、三级设计师、管理师、操作师的政策，被评为各类师的 员工可以享受总经理、高级经理、二级经理的待遇。对改革后新录用的员工，实行新人新办 法。新录用的生产操作服务岗位的员工， 不再按学历确定工资待遇，见习期内，实行见习期

工资；见习期满，实行合同工资。合同工资由各单位按岗位劳动差别， 同时参照企业所在地

劳动力市场价位确定，报集团公司批准后执行。

效益贡献工资是岗位贡献工资制的主体部分，形式有生产奖（含加班工资和夜餐费） 、

特殊贡献员工奖、单项奖和一次性效益奖及其他奖金。根据公司的经济效益、员工的贡献， 按考核结果发放，主要体现工资的激励职能，也可说是与劳动成果相联系追加的劳动报酬。

年功工资是随着员工工作年限延长而逐年递增的工资， 是对员工工作经验和劳动贡献的

积累所给予的承认和补偿。 另考虑新老员工现实工资收入的差距和老员工的历史贡献， 在年

功工资的基础上，增设积累贡献补贴。积累贡献补贴一次核定，员工离退休后不再享受。

为合理确定集团公司和二级单位的分配关系， 体现效率优先、兼顾公平，配合集团公司

关于转换经营机制，建立效益指标否决评价体系的实施， 集团公司对所属二级单位实行工资

总额(效益贡献工资)与经济效益指标挂钩的办法。

岗位贡献工资制是集团公司内部最基本的分配制度， 同时，还应根据单位、部门及人员

的工作特点采取灵活多样的分配形式。根据公司内部的生产经营特点，采取经营者年薪制、 计件工资、提成工资、单项奖、特殊贡献奖、协议工资、职能工资等多种分配形式。

(1)试行经营者年薪制。经营者年薪制是依据企业规模和经营业绩，以年度为单位， 支付经营者收入的一种分配形式。结合公司实际，逐步在条件成熟的单位试行经营者年薪制， 对未试行经营者年薪制的单位厂长(高级经理)实行岗位贡献工资制加总经理奖励。

(2)计件工资。这是在实行定员定额组织生产的基础上，把定额生产工人个人劳动成

果、经济责任直接与工资分配挂钩的多劳多得的一种分配形式。 鼓励具有先进合理的劳动定

额的单位，在定额生产工人中全面推行计件工资。

(3)提成工资。在产品开发、市场营销、采购等部门实行提成工资。实行岗位基础工

资和年功工资包干使用， 效益贡献工资按确定的经济指标提取，上不封顶， 下不保底；同时

实行效益指标目标否决， 鼓励各职能部门充分发挥职能作用， 为公司生产、发展和提高经济

效益多做贡献。

(4)单项奖。奖金的一种形式，是以员工完成某项特定的技术经济指标，或限期完成 临时性生产关键任务为条件支付的奖金。

(5)特殊贡献奖。指对在公司产品开发、工艺材料开发、质量攻关、市场营销、现代

化管理及生产操作岗位等方面发挥突出作用， 具有很高造诣，取得重大经济效益和社会效益

的员工进行的奖励。

(6)协议工资。对因公司特殊需要而招聘的专业人才，实行特殊的工资政策，具体待 遇通过协商确定，以合同形式予以明确。

(7)职能工资。按照岗位归级标准，依据岗位职责确定的机关单位员工的一种分配形 式，并与公司效益紧密相联。

岗位贡献工资制可以说是个基本工资制度， 多种分配形式并存。通过改革的深入和激励

机制的建立，使集团公司员工的分配关系趋于合理， 更加符合按劳分配和按生产要素分配相

结合的分配原则，达到工资分配的员工群体结构呈橄榄型的理想状态。

建立工资正常增长机制：(1)岗位基础工资标准和职能工资标准根据经济效益、 企业所

在地物价指数、最低工资标准及劳动力市场价位等情况， 适时调整。(2)效益贡献工资随公

司及各单位效益增长，超额完成当年利润目标时，可发一次性效益奖。 (3)年功工资每年1

月1日自然增长。(4)考试考核晋级。由于岗位基础工资设“一岗数级、以能定级”并实行 动态管理，因此要求各单位要对员工进行考试考核。经考试考核合格的，可以晋级，鼓励员 工学技术、钻研业务、提高劳动技能；不合格的，要降级或转岗。

薪资改革成效

国企改革关键在机制， 有了机制就有了一切。 本次改革正是以此为立足点， 以工资制度

改革为突破口，相关改革配套，有效促进了机制的转变。

首先，岗位贡献工资制的最大效果是促进了经营机制的转变。

以集团公司大连柴油机厂 (以下简称大柴厂) 为例，大柴厂在改革过程中，以转换经营

机制为第一需要，重组机构，提出不但减肥，更要健美。将原 29个职能处室精简至14个,

并实行一处一长制，处级干部由 61人锐减到23人，中层管理人员平均年龄下降了 5.9岁，

本科以上学历占到 59%。对产品开发、市场营销、人力资源培训及财务管理监督等部门着 重设计，无论在人员数量上，还是职能要求上不是削弱而是加强。 实际运作中真正实现了管

理上“ 1 + 1>2 ”的效应，2000年上半年同期利润增长 41.9%。

集团公司贸易总公司在开展竞聘工作时对高级经理、 二级经理及一些重要管理岗位在集

团公司范围内公开招聘， 打破员工身份界限， 不论是干部还是工人， 竞聘的主要条件就是看 能力、比水平。结果 3名外单位人员经过公开竞聘走上了高级经理岗位， 7名外单位人员竞

聘上了管理岗位，28名原工人身份的同志竞聘上了管理岗位， 15名原干部身份的同志竞聘

到生产操作岗位，达到了集团公司内人员交流的目的，实现了人员能进能出。

其次，岗位贡献工资制最大的突破是员工上岗靠竞争。

全员下岗，竞争上岗，实现了 “让我干”变“我要干”的压力传导，在“公开、平等、 竞争、择优”原则指导下，初步形成了岗位动态管理和人员能进能出、岗位能上能下的优胜 劣汰的竞争机制。大柴厂 3个高级经理岗位在全厂范围内公开招聘，有 10人报名竞聘，经

过答辩、专家组评价、组织考核，经公司批准，有 3名同志（原副厂长1名）走上了领导岗 位，签订了聘任合同。继大柴厂之后，集团公司实业总公司 3个副总经理岗位在集团公司范 围内公开招聘，共有 34人报名，22人参加了竞聘答辩，竞聘过程非常热烈，在集团公司内 产生了强烈的反响和震动。 在高级经理岗位率先实行竞聘， 为形成公平的竞争环境， 建立能

上能下的竞争机制，不拘一格选拔人才， 为在集团公司范围内很好地推行竞争上岗、 鼓励员

工关心企业并参与竞争，迈出了可喜一步。

其三，岗位贡献工资制最深刻的内涵是员工收入凭贡献。

按照以优化工资结构为重点， 以调整分配关系为核心设计的岗位贡献工资制实行后， 初

步形成了贴近劳动力市场价位的按岗定薪、 岗变薪变、拉开差距、有升有降的一个基本工资

制度多种分配形式并存的以市场为导向的工资激励机制。 改革后工资差距适当拉大， 增加收

入最高的为830元左右，降低收入最多的为 375元，真正打破了平均主义、 大锅饭，实现了 工资能增能减。但由于将这种分配性矛盾转化为竞争性矛盾， 员工队伍很稳定，保持了良好

的生产经营秩序。大柴厂用“出租车理论”形象地描述了工资激励的作用一一人只有知道自 己干什么，为谁而干，才能最大限度地发挥潜能，为企业、也为个人创造出效益。新的岗位 贡献工资制实行后，员工月工资高的几千元， 低的几百元，但每个岗位的报酬都与贡献紧密

相联，该厂产品工程处一名技术骨干改革后不但工资收入增加较多，而且由于在 6110系列

柴油机开发中贡献突出，还被授予一次性 4万元重奖（特殊贡献奖）。

其四，岗位贡献工资制最突出的变革表现在思想观念的转变上。

在改革进程中，宣传教育一直贯穿始终，利用报纸、电视、互联网及讲座等各种形式进 行深入细致的宣传，上至领导，下至员工群众，思想观念发生了深刻变化。 本次改革所制定

的一系列政策，如非领导职务高层次人才评聘办法， 特殊贡献员工奖励办法， 对公司特殊需

要而招聘的专业人才实行协议工资， 以及岗位归级向工程技术人员倾斜等等， 都体现着一汽

的用人观念和思想。如模具公司的“震动管理”一一利用各种媒体，进行改革宣传，并结合 实际运作过程中的竞争上岗， 使全体员工感受到改革所产生的压力， 认识到这是市场导向所

产生的必然结果，从而自觉寻找和竞争适合自己的岗位， 不但取得了二、三线员工主动要求

上生产一线“人人向前”的震动效应，而且员工也树立了 “用户就是上帝”和市场竞争的观 念，服务态度和产品质量均大于改观。再如大连柴油机厂的“足球理论”一一市场经济下的 企业和员工就好象职业足球队和职业球员， 谁个人技术好、讲究配合、能进球，就让谁上场，

一切围着市场转、围着效益转，从各级领导、业务部门，到普通员工，不但接受了这种观念， 而且理解了这种观念，并在改革中付诸实践。 此外，贴近于劳动力市场价位的工资分配，不

但使各级领导、业务人员树立了分配市场化的观念， 而且广大员工也认识到：新的工资标准 就是集团内部的劳动力市场价位，在市场经济条件下，企业分配的唯一依据就是经济效益， 个人的收入高低只能凭自身贡献的大小。

最后，岗位贡献工资制在人力资源管理上最实在的收获是基础管理工作的加强。

通过精简机构和压编减员， 健全各项规章制度， 特别是考核评价制度的建立和完善， 部

门职责得以明确，人员更加精干，更贴近于市场化的职能分工， 为高效率的生产和工作创造

了有利条件；通过岗位劳动负荷调查，摸清了现岗位负荷状况，以此为依据进行岗位描述， 进一步明确了岗位职责，使厂领导从部门以及员工职责管理中脱身， 全部精力放在产品和市

场上，企业生产和经营状况步入良性循环； 通过人力资源状况分析和预测， 用人现状及长远

需求更加清晰，各单位对自己的人力资源状况做到了心中有数， 未来5年所需人才，哪些立

足于培训、哪些立足于引进，更加明确。 各项基础管理工作的加强，不但促进了高效工作流 程的形成，也标志着管理向深层次发展。

总的来说，一汽集团分配制度改革尽管遇到了各种困难，但改革的预期目标基本实现。

实践证明，国有企业改革已是大势所趋。 改革从长远来说，必然会给企业带来发展前途，但

是从局部来说可能会带来一定困难，甚至会使员工的局部利益受到影响。在我国加入 WTO

的大环境下，国有企业只有不断深化改革， 适应市场经济和建立现代企业制度要求， 才能够

在市场竞争中求得生存和发展。 当然，本次工资制度改革只是在深化企业改革进程中迈出的

一步，进一步深入研究适应现代企业制度要求和有助于集团长远发展的多种分配模式及构建 工资分配、福利、培训等一体化的激励机制等工作仍需我们不懈努力。

思考问题提示：

1) 一汽集团岗位贡献工资制的特点是什么？

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