新加坡亚历山大医院管理经验谈

新加坡亚历山大医院管理经验谈

新加坡亚历山大医院最初是由英国建造，后由政府接管，两年前仍隶属于新加坡卫生部管理的医院。附近有国立大学医院和新加坡中央医院两所三级甲等医院，客观上存在着激烈的市场竞争。今天的亚历山大医院拥有1017名员工，400张床位，医院环境优美，设备优良，医术高超，服务一流，在这个花园国家享有很高的声誉,深受公众信任。

　　而两年前，亚历山大医院的确还存在很多问题。那时的医院是相当的破烂，在新加坡相对别的医院来说是比较差的，医院环境脏，设备落后，医生服务态度不好。尽管医院也是宣称："以病人为中心"，而实际情况是，医院员工都认为自己才是最重要的，是以自己为中心。比如说：医院的停车场只允许医院员工使用，而不允许病人使用；病人候诊；医院文化也很差等。在公众眼里，亚历山大医院是看不上的，认为医院缺少胜任的专家、缺少先进的设备、护理和服务质量差，使得来过医院病人的39%不会向别人推荐本院。而医院还认为这一切不是我们的错，我们是受害者，是政府没有给我们足够的补贴和支持，是别的医院在欺负我们；是病人的要求太过分了，不是我们服务态度不好。总之，当时公众对亚历山大医院的印象十分不好。

　　亚历山大医院如何生存，赢得市场，就成为一个十分迫切要解决的问题。在这种情况下，政府把亚历山大医院推向了市场，按公司法设立公司，管理从卫生部转移到一家私人医院有限公司，进行重组，实施更灵活的管理，更快捷的服务。医院真正身处市场竞争中后，就面临着一个不能忽视的问题：医院没有病人，就没有利润来源，就不能生存。因此亚历山大医院开始真正依据市场规则和要求，来重新审视市场、认识市场。

　　首先医院对所处的环境和自身进行了分析，通过数据分析、病人反馈、专家建议、调查卫生保健机构的最佳作法和其他行业的最佳作法，对医院的强势、弱势、机会、威胁 (即SWOT分析，在我国通常说法是优势、劣势、威胁、机会分析)进行了分析。医院管理层明确了"五年后，医院给予病人和公众怎样的形象 ?有哪些不同种类的医疗服务设备 ?有哪五位关键领导者来带领医院走向未来 ?"，进而制定了医院发展目标和发展战略。

　　为实现全面提升，医院采取了相应策略，重塑医院文化和形象，改善医院设备，提高服务与医疗水平，提供合乎公众需求的医疗服务。

理念与文化

　　亚历山大医院的愿景(Vision)是：让国人延年益寿, 生活更健康。亚历山大医院的使命(Mission)是：在一个终身学习、研究发展的环境中, 通过以患者为中心的优质保健服务,促进国人的健康,减少疾病。

亚历山大医院的服务宗旨是:随手可得, 始终无间，全面周到, 效高质优。

亚历山大医院的经营哲学是：以合理的价格提供优质服务，满足并超出病人的期望。

亚历山大医院的的理念：秉承病人至上，病人是我们医院里最重要的人物，在医院里,我们所做的一切都要把他们的健康利益和方便舒适放在第一位。

　　优秀的医院都要树立良好的形象，我们要求员工做到：无论在何处，作自己医院的外交使节，永远做正面的谈论，不做负面的评论。

　　亚历山大医院重建优秀的文化，我们要控制自己的命运，我们把病人的利益放在第一位，我们的目标是做出杰出的成绩，并承受任何失败，我们将不断的努力学习, 创新以超越其它的来者，每个人必须拥有思考能力和能使医院价值增加，我们要关怀病人、社区及自然环境。我们在医院内部培育一种全院积极考虑医院事务的氛围，每个人都动脑筋，想对策，提建议，群策群力。这样医院就能避免和减少问题，即使有了问题，也会大事变小，小事化无。这种氛围为：

◆个人具有主动性 (我看到, 我做)

◆团体具有主动性 (我们看到,我们做)

◆职员积极建议计划 (我看到, 我提出建议)

◆品质圈建设 (计划, 实施, 查核, 处置)

◆六标准差改进质量管理 (界定, 衡量, 分析, 改进, 控制)

◆建设提升小组 (提出增加对医院有附加价值的建议)

另外，医院为每位员工配有亚历山大医院行为准则手册，以高标准要求员工，每天通过医院的信息管理系统给每位员工发送一条提示信息，以提醒员工要注意什么，并有公众简讯、内部简讯等宣传医院事件和文化，以树立一个良好的公众形象。

向标竿学习

　　做什么事情，都要有一个标竿，进行学习，才能做的更好。亚历山大医院就树立了很多学习标竿，从医院到银行、酒店、航空业等大范围内学习别人的优点为我所用。并定下了学习目标：学习本行业和其它行业定下的标准，达到和超过最佳者。

　　在医院方面，我们参观学习了全球很多优秀医院，如龟田综合医院（Kameda Medical Center）、美国洛彻斯特马耀诊所（Mayo Clinic, Rochester, USA）、悉尼儿童医院（Sydney Children's Hospital, Australia）等，向他们学习医院管理经验。

　　亚历山大医院以前环境不好，建筑保养差，我们向新加坡丽嘉登美丽年酒店、香格里拉饭店等学习，并请来五星级酒店的管理人员来医院帮忙指导。现在医院环境十分美丽，有花有草，有香味，有球场；医院服务态度十分好，采取了种种措施方便公众。

　　对于医院餐饮差，我们到国际机场学习，改变原来护士到病房后，再给每个病人盛饭的弊病，而是改为象国际航班那样事先在厨房把饭分好，再用保温车推到病房分给病人，效果就非常的好。

总之，医院积极向优秀的公司和组织学习其优秀的一面，来持续改善并保证我们医院的综合质量。

要正视自己

　　尽管我们面临着十分激烈的市场竞争，身处大医院的包围之中，但从不轻视自己。我们明白大医院也有大的短处，比如他们有太多的专科医生，每个人都以为自己是最厉害的，他们自己要做上帝；小医院也有小的优点，比如:我们的医生比较客气，放得下架子，对病人更关心，我们可以做的更细致。

　　我们有一个保健中心，是为公司高级管理人员做保健检查的。当说，给他们检查的项目越多，医院收费越多。但我们是根据被检查人的实际情况，有针对性的设计检查项目，不必要的检查就舍去。我们说：我们不是为了赚钱而赚钱。这种做法，尽管单从这件事看，医院收入减少了，但我们深受公司的信任，有更多的公司来选择我们医院，仅2001年医院就做了1万多人次检查，医院赢得了市场。

领导与团队

　　从某种意义上说，所谓管理是在很大程度上是使人们面对更难的工作。

　　作为一个医院院长一样要不断的创新才能不断的前进，保持医院领先的地位，赢得市场的认同。对医院来讲，院长的看法很重要。就象牛粪对一般人来说，味道不好，是坏东西；而对一个园丁来说则是上好的肥料，能养花育草，培育出美丽的东西来。不管医院当前做的多好，都要始终保持创新的精神，不能停下来，杜绝停滞的征兆，如：我们做得足够了、我们没有时间、我们没有设备、我们有其它更急的事、这是不可能的、我们没有得到这方面的培训、等我们完善之后再提供这类服务等等。

　　作为领导者，我们要事前采取行动而不是事后才反应，多动脑筋，做任何事第一次就做得准时正确,以后一次比一次做的好。另外，院长还要做事果断，学习也一样，从人家那里学一点，回来就做，不要等到成熟时再做，否则你永远都在队伍的最后面。我们重组亚历山大医院，当时感觉太快了，现在我则认为不够快，还要加快速度。

　　作为院长另一个重要的职责是构建领导团队。作为医院领导层，首先应当具有同一的价值观，这样才能有共同的目标；还要做到多样化，如果在领导团队中有两个人个性、知识都一样，那么就有一个人是多余的，多样化才能有更多的创意和火花。对于寻人、选人、用人，我认为要选比自己更强的人，否则整个团队一个比一个差，这个团队的力量会越来越小。因为如果我们只聘请和擢升比我们更弱的人才, 那我们很快就会变成一个小人国公司，但如果我们聘请和擢升比我们更优秀的人才,那我们很快就会变成一个巨业公司。

　　作为医院院长还要为医院提供愿景，让整个医院有一个明确的发展目标，供大家去追求；要善于简化，能够把问题以一种非常简单的方式表达出来，使工作更容易理解；要敏于掌握重点，做最应当、最重要的事情；要勇于承担责任，而把功劳让给下属，才更能赢得尊重；要拿得起，放得下。

改善经营

财务管理：一方面要改善财务管理方式，采用现代信息技术管理从采购到用药一系列财务流程，通过加强物流管理，来控制成本；另一方面加强医院和其它公司组织的商务交流和管理，比如通过投标方式采购可降低成本。我们采购采取方式是：团体购买20% (贵重的物品)，单独购买80% (便宜的物品)。

　　招聘医生：我们的原则是，为态度而雇用，为技能而培训。我们所需的理想服务人员是充满爱心，工作能胜任，容易与人相处，能获取病人的信任，具有团队精神，好学。为了得到合适的人才，采取了灵活的选才方式：主要是通过出色员工的推荐；而面试之前要仔细观察，看其学业、工作成就及对社区的贡献，有无自我进修、不断学习的精神。

　　绩效管理：我们的观点是，能者多劳、多劳多得，对于有贡献的人大力支持。去年有一个牙科医生来找我自荐在医院设立牙科，我说我们今年没有这个计划。看后来经了解，这个医生是很有水平，有很多病人找他看病。医院分析后就决定让其在医院开设牙科，没想到一下子就火啦，牙科发展到40多个专科医生。前些天这个医生又找医院董事会，请求再增加设备，招聘医生。我就说，不用说啦，让我们站起来为他鼓掌吧。这样的人才，要什么给什么，大力支持。

　　品质管理：为保证医院质量的持续改进，我们建设了品质圈，缩小质量差距；通过分析改进医院服务流程，淘汰、简化重复的程序，以方便病人就医。医院通过了ISO 9001质量管理系统认证，我们做到了：写下我们所做的，做我们所写下的。品质管理就象在山坡上推球一样，要先推它前进，顶住它，再前进，再顶住，持续循环才能做到持续前进。

　　灵活管理：比如医药纠纷是一件令医院十分头疼的事情，但是只要尽早好好沟通，病人是不会控告他们"朋友"的。以前亚历山大就遇到一个病人由于出院后中风，其家属就找医院的麻烦，到法院起诉医院。我们经过分析后，现在医生在给病人做手术的时候，如果看病人情况不太好，就会对其家属讲：病人可能会出什么问题，要做好准备，如果有什么需要医院帮助，我们会尽力的。对于这样的热心和对病人全面关心，病人家属很感激，减少了医疗纠纷。再者，我们注重预防研究，若是其它医院或社会上发生什么纠纷，我们医院管理层会在一起讨论：这种问题会发生在我们医院吗？应当如何预防？如果发生了，应当如何处理？另外，我们还依靠医药保险来作为解决医疗纠纷的保障。

善待病人

　　服务上我们真正转变为"以病人为中心"。以前医院是7、8个护士照顾三、四十个病人，有经验的护士负责打针等技术要求高一点的工作，年轻的护士则做查体温等工作。每个人都接触这么多病人，而病人流动性又比较大，结果是护士常常分不清为那个病人做什么，做了什么。比如一个病人要开水喝，而护士可能把水送给了其他病人，这个病人就会不高兴。

经过到美国等优秀医院考察学习，我们现在是真正实现以病人为中心的护理。由2、3个护士负责照顾12到14个病人，每个护士做所有的工作，都能时刻了解病理、心脏急救、卧床病人家庭护理等知识。

重视反馈

1．病人反馈

　　亚历山大十分重视顾客反馈，采取了走动管理、反馈表、免费电话、电话访谈、焦点问题讨论、群体讨论等多种方式来了解病人对我们的意见和建议。比如我们每月有500到600反馈表，对病人回家后进行跟踪调查。

　　你对病人好，病人就会自己来。我们做了大量这方面的工作。如每月医院高级管理层都请40多位已出院的病人回医院吃一顿晚餐，吃的时候，我们就问：如果我们是一家好医院的话，你们要我们做到什么？病人很认同我们这种真诚的做法，提了许多有价值的意见和建议：

■医院要记住，我们是病人，不是动物

■医院要让我们知道"为什么要用这种药？"，因为是我们吃药，我们应当知道这些。

■我们不仅要你们医病，我们还要你们的服务。

■医院服务不能有时好，有时坏，而应象麦当劳那样，始终是高质量服务。

■我们不要随便检查，随便用药。做X光就要有目的地做，做完要能作出一个诊断结论，不能乱花病人的钱，每个窗口走一遍，花费是一方面，时间也是很大的成本，等等。

　　通过这种方式医院高层更深刻地了解到病人的要求。我们知道到病人对"好的医院"的理解是：尊重病人，提供资讯，方便病人，一贯的优质服务，节约成本的照顾。随后，我们就召开医院高层管理人员、医生、专科医生等，分析问题，找出解决方案，并迅速实施，完善医院的管理。

2．员工反馈

注重员工反馈，也大大改善了医院的管理。方式有指导性介绍，走动管理，培训项目，与高层管理者的小组讨论，正式的员工建议安排，雇员满意度调查等。作为院长，我每月会找4、5个优秀的员工到我办公室喝茶，问他们：从你们的角度看，如何提升对病人的服务？你最尊敬的一个同事是谁？如此，即提高了员工的积极性，了解提高工作的方法；也可以发现人力管理上的漏洞。如果一个医生你认为比较好，而大多数员工不尊敬他，那他就有可能是在你面前做秀；也会发现一些你平时不注意，但得到大家尊敬的埋头干活和业务水平较高的医生，进而为你做人力资源调整提供参考。

测量与激励

　　管理需要测量，不测量就不知道管理的效果，不知道如何去管理。我们设立了很多测量的指标：工作表现指数，明确的工作目标，病人感染率，非正常返回急诊室的病人数，非正常返回手术室的病人数，平衡计分卡等来测量员工的表现。

　　具体来说，比如对医生工作表现评价，可以细化为：对病人的关怀，教学工作成绩，研究工作成绩，行政管理成绩。

　　明确了员工的表现后，我们会对人员进行调整管理，原则是：优先考虑满足并超出那些尽最大努力工作的90％的员工的期望，不能胜任工作的员工会得到建议、培训甚至劝其另找出路。这些我们都是十分细致地去做，确保公平，使得对员工全年的工作表现评估不会令人感到意外。

　　对于优秀的员工，我们采取了大量的激励措施，认可员工的工作并奖励其做出的突出业绩。比如医院每年举行质量大会，请2个出色的员工来讲"如何做好医疗和服务质量工作？"。并设立了质量服务奖、杰出员工奖、品质圈奖等来承认、奖励优秀员工。医院还十分关注所有员工的福利和健康推广，为员工制定一?quot;保健检查与健康生活"的节目。为员工作保健检查、健康生活指导，继续督促和保持健康生活，继续督促和治疗等。

　　为提高员工技术和业务水平，医院制定有完善的培训计划：新职员方针课程,继续专业教育计划,人力资源保健发展计划, 专业会议与研讨班,质量服务培训计划,品质圈培训,发展管理计划,在职培训计划,基本英语课程,基本技术训练等。这些培训深受员工欢迎，增强了员工的知识和技能，也使得医院的总体水平不断上升。

永远的标准

　　无论我们做什么事，都要做得准而好。新加坡有很多医院，每一家医院都说自己的医院是最好的医院。但我们都发现，大多数医院，医生的朋友、亲属来医院看病的时候，他要做特别的安排。应当说一个真正的好医院，是不用搞特殊的，因为医院整体都是值得信任的，是高质量的。我几年前做另一家医院院长的时候，遇到一个问题：一个主任医生对我说一个专科医生做的是如何的好，是不是给他奖励？我说：这是你的职责，你可以决定。我只问一个问题，你母亲来我们医院看病的时候，他给治疗过吗？这个主任医生考虑了几天，后来改变了主意。

　　现在我作为亚历山大医院院长，彻底改变了这种做法，为医院制定了永远的标准，要求员工做到：象对待我们自己的母亲一样,为病人提供优质的护理和服务，而无需特别安排。可以说，我太太来医院看医生，也没有人知道，我从不给我太太做特别的照顾，我相信医院的每一位医生都是医术高超的医生、护士是服务一流的护士。

现代化门诊

管理新模式

门诊是直接为社会人群进行医疗和预防保保健的场所，是联系住院医疗和社会医疗预防保健的纽带。门诊工作的优劣，质量的高低，是医院整体水平的反映，对医院声誉有着重大的影晌，也是衡量医院管理水平的重要标志。

★现代门诊服务模式的改进：

№1．从集中型向分散型改进

医院门诊旧式的服务多为集中型，如挂号、收款、取药等均为固定性，往往在病人流量大，高峰时间时造成人员的拥挤、等待及秩序混乱等状态，给病人就诊治疗带来极大的不便。随着改革和医疗科技迅速发展，原有的服务方式已不能适应现有的社会需求，需要更新和改进。常平创基医疗根据门诊需要进行了多方位的改进，将挂号、分诊改设分散于各楼层，针对检查科室或专科的设置，将集中收款、取药改为分楼层收款、付药，这种由集中向分散改变的方式，将极大地方便了就诊患者，缩短了时间，减少了病人及家属的奔波，同时也较大幅度地提高了门诊的工作效率。

№2．由被动型向主动型改进

以往门诊出诊医师工作的主要方式比较单一，即病人挂号来诊就看，单一地完成检查、诊断及收入，呈现为被动性的工作。随着医疗体制的改革和社会群体需求的不断变化，显然已不能满足病人的需求。无锡协和医院针对这种旧模式作了新的调整，并采取了各种不同的措施，以提高门诊服务水平和质量，如实行预约门诊：

·诊治预约：门诊医师认为病人需要复诊时，可嘱咐病人当日办理下次复诊手续，复诊时可直接到相关诊室就诊。

·电话预约：在通讯科技发达的今天，可通过电话办理预约门诊。预约门诊的约定时间

可以定日、定时。由此使病人可以有计划地安排就诊时间，减少排长队、缩短候诊和在医院

停留的时间。

此外，根据门诊的特点，针对病人不熟悉门诊环境，以及老弱残疾等病人，采取设立服务台、专诊导医、导诊员、备用平车、病人专用轮椅等措施，以极大地方便患者，而有利于保持良好的门诊秩序，有利于分流门诊病人，调节门诊的高峰时间，使门诊的工作量趋于均衡；有利于提高医疗质量，提高医疗设备的利用率。部分医院还采取了定期巡诊，开设家庭病房以及专车接送患者等服务，受到社会群众的支持和认可。

№3．从普诊型向专诊型改进

过去的门诊科室分布，除极少数条件较好的单位，大部分医院均实行综合性分科门诊制：门诊划分与病房各科室相对应，在相当一段历史时期，比较有利于门诊就诊。但进入90年代以来，随着医疗事业的不断发展，社会需求的不断增加，以及对疑难疾病的高效诊断和高效治疗的需要，此种模式也不能完全满足。因此，现代陆续出现了以专科医院门诊划分，并按专业划分门诊。

从目前发展的趋势看，医疗的改进除上述情况外，已向深层进一步发展，无锡协和医院根据自己的专业特长设立专科专病门诊，如颈椎病、腰椎问盘突出科、心血管内科、肾内科、血液内科、结石病科、耳鼻喉科、风湿、类风湿科、男性科、妇科、癫痫科、精神科等。并设立疑难病种专科，如糖尿病专科、乙肝专科、萎缩性胃炎专科、哮喘病专科、脉管炎专科等等。这种专科专病门诊是为一组疾病或某种诊断、治疗手段、方法而设立的门诊，或指以某一种疾病的诊疗目标而设立的门诊。当然，这种门诊应有疑难问题的病人；有专科技术骨干，并有高、中、初级医师组成的技术队伍；配有较先进的诊断、治疗设备；有检查、治疗技术操作常规和诊断、治疗转归标准；有健全的管理制度和较完备的支持条件。

设置专科、专病门诊，有利于病人就医，解决专科疑难病的诊疗问题，提高医疗质量；同时也有利于发挥技术骨干的作用；有利于培养人才；有利于科学研究和促进各专业的发展。

◎现代门诊管理模式的探讨：

№1．人员管理的集中化

门诊是由临床科室、医技科室和辅助科室构成的有特定功能的完整综合体。其科室多、专业多、人员杂，在组织体制上各医院也有所不同，尤其在人员管理上，大多数医院的门诊，除列入编制内的人员外，绝大多数工作人员均由各临床科指派和领导，虽有定期轮换，但存在着很大的随意性，且轮换时问不同，出诊人员流动性大，技术水平参差不齐，管理分散，造成松散、混乱，使门诊部的控制力减弱，难以掌握，不利监督，影响工作协调，也不利于患者就诊的连续性，极大地限制了诊治水平和医疗质量的提高。显然，这种散而不细，抓而难管的被动管理模式已远不适应现代医院的管理和发展。为此，无锡协和医院院将针对门诊的具体情况采取较有效的措施和方法：

·调整理顺，实行统一

(1)将既往分散管理的科室人员，如儿内科、皮肤科、中医科、美容室、变态反应室、放免室，以及电梯人员等均统一划归门诊部管理，实行与科室的双向监控。

(2)统一了出诊医师出门诊时间：内科医师一年，外科医师半年，中途不得随意调换和改变。

(3)取消了副高职以上人员不定期轮流出诊规定，一律改为副高职以上(或相当于副高职以上高年资医师)定期出诊，保证相对稳定o

(4)周六、周日出专家诊人员，由门诊部主任统一按顺序排班，实施监督，以保证出诊时间和质量。

·制定措施，强化管理

成立门诊工作管理监督小组：建立以门诊部主任为组长，护士长为副组长，吸收各小组负责人参加的9人监督小组，从而形成了集中统一，分组管理，逐渐控制，双向协调的新的管理模式。

·制定了相应的门诊部，强化管理的具体措施及奖罚细则

制定了监查项目即“七项要求”：包括迟到早退情况；在岗在位情况；卫生情况；工作

秩序情况；手册病历书写情况；服务态度；着装规定。建立周查房，月讲评制度，并与平日

巡查处理相结合，在一楼大厅设立门诊主任监督岗及监督电话，对门诊工作进行全方位监

督。

新的管理模式和具体措施的落实，使管理细化，加深了力度，有力地调动了医院员工的

积极性和主动性；提高了自觉性，改变了工作局面，有力地带动了各项工作的开展和进行。

№2．接诊管理的主动化

接诊工作是门诊管理中的中心环节性工作。随着改革开放的不断深入，各地区的各种专科性医院、专病研究所、各种中医和西医诊所的不断增加，且各地军队医院也采取了对外开放的政策，加之社区保健工作的开展，极大地缓解了病人看病难、住院难的问题。然而，由于形势的变化，病人的广泛分流，病人由过去的相应固定性向选择性转化，对医院提出了较高的要求，从医院的规模，医疗条件，住院环境，到医疗技术，诊治水平和特长，医德医风等都以是否能够吸引广大患者就诊的重要性为前提。由此也形成了较强的竞争局面，在这种情况下，较多的医院出现了吃不饱、收不满的情况，较大地影响着经济效益：因此，接诊工作必须改变以往旧的管理模式，而应从被动性向主动性转变。主要有以下几方面：改善内外环境，尤其是注重改善病区、病房的住院条件，增加有利于病人、方便病人的设施；加强宣传力度，通过有关途径和媒介，宣传医院的特色。专业的特长以及先进的技术水平，不断增强病人对医院的信任度；在提高和保证医疗质量的同时，最大限度地降低医疗费用，减少病人的经济负担；调整出诊人员，选择素质高、技术强、经验多、服务好、有责任感的技术骨干出诊，把好接诊关；制定和完善相应的接诊制度和标准，杜绝一切影响接诊的不良做法，防止病人人为地分流，以提高病人的就诊率。

№3．服务管理的规范化

医院门诊是服务窗口的第一线。随着社会的进步与发展，医院的对外服务己不是单纯的接诊、治疗的简单过程，而把为患者服务提到了十分显要的位置，成为医院整体水平的标志之一，而门诊则是率先进入角色的单位，医德医风的好坏，服务态度的优劣，服务质量的高低，直接影响着社会效益和经济效益。因此，山西黄河医院将以规范化、优质化的现代服务管理模式展示：

·规范文明用语

在改革不断深入，社会不断进步的新形势下，精神文明建设显得更为重要，落实到医疗活动中，就是要文明行医。而文叫用语是搞好服务的基础，除了日常经常使用的用语，如“您好，请，欢迎，对不起，再见”等外，门诊出诊的各诊室、处置室、检查室、化验室以及挂号、划价、收款、登记、取药等各类人员，根据业务性质的不同，规范简明、适合的文明服务用语，使病人在就诊的全过程中，始终处于一个温暖、可亲、和蔼、舒畅的环境中，这是医院在服务上给患者的第一感观印象。

·改进服务方式

在“以病人为中心”的原则下，服务方式的改变是适应现代快节奏、高效率的工作和生

活的具体体现。综合国内大多数医院的做法，则应成为一种趋势。如分楼层分诊、挂号；分

楼层收款、取药；建立导医台、导诊服务台、便民服务台，以及多楼层导诊服务员；设立病

人专用电梯；设立病人用担架、平车、轮椅及饮水器等。通过这些做法，使病人在有限的时间内，方便、快捷地完成诊查，避免了病人的奔波，营造了以围绕病人，患者至上，满意服

务的良好环境，这是赢得患者，提高服务水准的重要条件。

·健全服务制度

在文明行医、创优服务中，相应地制定和健全服务制度，是必不可少的保证措施。无论

医院的大小，要想达到服务的高质量、高水平，没有严格的制度制约是难以完成的。诸如

《服务公约》、 《承诺制》、 《医德医风奖惩制度》、 《廉洁行医制度》、 《门诊服务

守则》、 《全程优质服务规范》、 《优质服务奖罚细则》等等，由此规范了医务人员在医

疗服务中的行为，从而端正了服务态度，杜绝了不良的作风和倾向。

制度的公开和实施，既有利于加强医务人员的素质培养，又有利于群众的监督，使得医

院的门诊对外窗口的服务形成规范化、制度化。同时，也有力地促进了医院的全面建设

医疗人力资源管理

“人力资源”是现代社会颇为时尚的管理术语。在医院的经营管理中，人员管理是至关重要的。无锡协和医院将建立全新的人事管理系统：注重的是塑造人才成长的环境，能够使他们主动的适应医院不同工作种类与性质的需要，发挥智慧才能，独立完成组织的工作任务。并尊重员工主体地位的态度和发展激励、保障、服务、培训等引导性、开发性、全方位拓潜的管理功能。

◎人才选用和招聘

员工招聘是医院人力资源开发与管理的重要环节，在招聘时，首先对人才基本素质的要求：

l、敬业精神、服务意识

一个人如果没有精神支柱，他的生活就会失去方向，工作会萎靡不振。所以，一个合格的员工首先要具有良好的敬业精神和服务意识，这是成为一名“白衣天使”的前提条件。

2、诚实可靠、认真负责

“医务人员要有一颗同情心，同时还要有一张诚实的脸”。医务人员的行为是医院形象向外传播的重要途径，在某种程度上代表着医院的信誉度。在从事医疗活动中，给病人留下的每一个印象，都关系着病人对医院的信任与否。诚实是人品的重要标准，诚实守信是员工的行为准则，也是维护医院信誉的基本保证。

3、专业技能和学习创新能力

医院是通过医疗技术服务参与市场竞争和商品交换的，没有专业技能，就没有技术服务，专业技能应该是医院医务人员首要的能力。所以，在招聘人员时，专业技能及临床工作经验应该是第一评估要素。要看学历，更要看能力。

4、合作精神

医院是集体劳动的集合，营利性医院是赢利的经济组织，是相关利益的共同体。对病人是有承诺责任的：对员工是有义务责任：对董事会是有使命责任；对社会有追求责任。为了负起对病人、员工、董事会和社会责任，要求我们参与医院工作的人都要有合作精神。

5、要有经济头脑和自信心

营利性医院是赢利的经济组织，经营挣钱，合情合理，挣钱有理，取之有道。医院要实现经营目标，要靠全体员工的共同努力，要求每位员工在医疗服务中要有经济头脑，充满自信，做好服务。一个没有自信心，性格脆弱的人，好面子、脸皮薄、技术能力差，是绝对胜任不了营利性医院的临床服务工作的。

·医院对各类人才的基本素质要求：

1、高管级——院长

有决策能力，能作出周密的经营计划。要有很强的组织能力和行政领导能力。

2、职能部门管理人员

有专业知识，能制定业务计划，对部下能实施监督，有较强的组织能力和指挥能力。

3、科室主任

有较强的专业知识和业务、技术实际能力。有组织能力和指挥能力。

4、主管级（主治医师、主管技师、主管护师）

有独立完成业务技术工作能力，能熟练的进行示范操作，带领员工完成具体的工作任务。

5、A级员工（医师、护师、技师）

能够运用基本知识和基本技能从事医疗技术工作。

6、B级员工（医士、护士、技士）

能够从事单纯的、基本的或辅助性的医疗技术工作。

7、C级员工（护理员、卫生员）

初中学历，并有一定实际工作经验。

医院将根据聘用层级、专业岗位的不同，按岗位素质要求，招聘合适的人才，适应岗位工作的需要。因此，医院还要确定各个岗位素质常模，按岗位素质常模的标准来招聘人才。岗位素质常模也就是招聘的依据。

·医院人才招聘和选用的依据：

医院营销管理

（一）人才需求计划

营销如战场，医院营销同样需要战略、策略和战术。战术是战略所包含的很多因素之一，是一种单一的主意或谋略，具有某种竞争优势，研究的是“如何赢得一场战役”。本文将重点介绍l2个医院营销战术，供参考。

1、数据库营销

数据库营销是指通过搜集和积累消费者的大量信息，确定目标消费群，使医院营销具有针对性的营销策略。“没有数据库，就像在沙漠中迷失了方向一样会付出惨痛的代价。”运用数据库技术进行数据库营销，已成为医院进行市场营销获取竞争优势的重要手段。顾客数据库（customer database）是医院竞争的利器，可以帮助医院准确地分析与判断顾客，选择有效的营销策略，进而强化顾客的忠诚度。建立顾客数据库需要搜集、筛选与填写资料，同时需要学会管理和应用顾客数据库。要运用ABC分类法按照顾客价值分类，建立起顾客金字塔，即VIP顾客（A类顾客）、主要顾客（B类顾客）、普通顾客（C类顾客）和小顾客（D类顾客）。通过分类，找到最有价值的顾客，进而采取相应的服务策略。

运用好顾客健康档案和顾客病案是建立顾客数据库最基础性的工作。三者都是关于顾客的档案资料，但有三点不同之处：一是包含的内容不完全相同。顾客数据库比健康档案所涉及的范围更宽泛，健康档案主要是关于顾客的健康情况。顾客病案只记录了疾病情况。顾客数据库既包含顾客健康档案，又包含顾客病案。二是出发点不同。健康档案是医院为了更好地为顾客提供健康服务，顾客数据库更多地是为了扩大顾客群、占有市场，顾客病案目前只起到了法律证据或病史查询的功能。三是目的不同。健康档案和病案仅仅作为档案进行管理，是为已建健康档案或已接诊顾客服务的，体现的是“过去时”。顾客数据库运用的则是市场化的手段，既在于维持和巩固已进入数据库的顾客，又不断地扩大发展新的顾客群，体现的是“现在时”和“将来时”。可将病案和健康档案纳入顾客数据库，并要在此基础上进一步建立完善顾客数据库。

2、有形化营销

在服务营销管理的范畴内，一切可传达服务特色及优点的有形组成部分都被称作“有形展示”。有形展示包括物质环境信息沟通、价格及与服务工作有关的有形展示。由于医院服务具有“不可感知性”，需要医院强化有形展示理念，实施有形展示，使无形无质的服务变为相对的有形和具体化，让顾客在购买服务前能够有把握判断服务的特征及享受服务后所获得的利益。

有形化营销实质上体现了医院的差别化经营，通过现代设计理论结合医院管理系统理论的整体运作，使医院具有整体的统一性和独特的识别性，把医院经营管理和医院精神文化传达给社会群众，塑造医院在社会群众心目中的特定位置和独特形象，在市场竞争中谋取有利地位和空间。大到门诊病房楼的设计、院落的规划，再到医院的院徽院歌、服务人员别具一格的服装、规范化的服务流程，小到一把座椅、一盆花，一幅画、一个微笑等等，无不都在展示有形化服务的魅力。

3、文化营销

如丹尼尔·贝尔所说，“经济正在逐步转向生产那种由文化所展示的生活方式。”医院文化就是医院作为一个特殊的社会组织，在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本院特色的基本信念、价值信念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。文化营销的基点和出发点是借助于塑造一种全体医院职工共同认同的价值观推动医院营销的成功。要通过实施文化营销，强化文化包装，使医院充满“文化味”，没有“文化味”的医院缺乏生命力，没有“文化味”的服务落后于时代。现在，我国具有较强竞争力的大型医院更重视医院文化建设。如协和医院，它在服务产品的文化设计、“协和”的品牌建设、面向社会的文化包装和文化广告等方面，都具有独特文化魅力。当我们看到“协和”，首先想到的是我国医院的代表；当患者一见到“协和”，首先联想到的就是健康，同样由于健康的需求也会首先联想到“协和”。

4、利基营销

利基（Niche）一词是英文音译，表示适当的位置或独特的地位。利基营销又称补缺营销，就是通过寻找市场空位，满足这部分市场需求。运用利基营销的医院目标市场较小且单一，便于医院进行市场研究。医院可以有针对性地就顾客的要求进行服务产品开发和业务调整。又因为利基营销活动集中在小块市场上，即使医院对顾客的要求不遗余力地提供服务，对医院的整体营运成本也不会造成很大的提高，便于医院加强顾客服务管理。同时，还有利于医院掌握营销目标，使医院在对营销目标的把握和对内部资源的比较、权衡之后形成的取舍策略，使得医院与市场密不可分，从而实现营销上的上佳境界。

随着市场竞争的激烈程度加剧，利基营销具有越来越明显的价值。现实地看，由于综合性医院虽然也重视学科专科专病的发展，但更多地追求全面发展，这就为专科医院提供了建设和发展的空间。越来越多地专科医院充分运用利基营销，抓住了利基市场，占领了一席之地。如潍坊市的眼科医院、哮喘病医院、肿瘤医院、肛肠外科医院、骨关节病医院等都已经渐成品牌。民营医院个体诊所等也是在通过寻求市场空位来取得了自身的发展。

5、关系营销

现代市场营销的一个重要思想和发展趋势是从交易营销转向关系营销，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成拥趸，从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。交换是关系营销形成的基础，体现着收益原则、对等原则和得失原则。协同是关系营销立足于市场的基础，主要有顺从、顺应、互助、合作4种表现形式。良好的沟通是建立营销关系的前提，包括语言表达、形体动作、展示物三类。互利双赢是关系营销的基本目标和本质特征。实施关系营销需要医院的全体人员行动起来，建立以反馈为职能的管理系统，并且更注重于长远的发展前景。就医院而言，关系营销体现在医院服务的方方面面，如实施服务流程再造、改善服务态度、提高服务质量、规范服务行为等都是为了使顾客满意，建立良好的医患关系，提高他们的回头率。

6、“一对一”营销

市场营销中一个非常明显的趋势是消费越来越从共性消费向个性消费转变。“一对一”营销是营销方式的一种革命，其核心是追求“顾客占有率”。一是重视“顾客份额”，不仅关注市场占有率。二是重视“与顾客对话”，对每一个顾客都要了解。三是重视“定制化”。定制化是指在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求。医院可根据服务产品特点与顾客参与程度，选择不同的定制方式，包括合作型定制、适应型定制、选择型定制和消费型定制等，利用系统集成的模式为顾客“量身订做”、“合其所用”的一体化、系统化、最优秀的产品与服务，并与顾客建立起持久、长远的“双赢”关系。一些医院推出的特需病房、特需服务，已经具有“一对一”营销的特征，但要达到本质意义上的“一对一”营销还有很大差距。随着医疗市场的加快细分和市场竞争的加剧，不久的将来，“一对一”营销将会成为医院营销的主角。

7、直复营销

直复营销（Difect Marketing）是指一种为了在任何地方产生可度量的反应和（或）达成交易而使用一种或多种广告媒体的互相作用的市场营销体系。直复营销具有多方面的优越性，最根本的是直复营销人员直接针对每一个目标顾客开展营销活动，在任何时间、任何地点都可进行“信息双向交流”，它具有精确的目标顾客，人情味浓、隐蔽性强，所有直复营销活动的效果都可测定等特点。直复营销分为直接邮购（Direct mail shopping）、目录购货（Catalog Shopping）、电话行销（Tel—marketing）和电子购物（Electronic Shopping）等方式。直复营销在当前医院营销中的应用并不普遍，相信今后会越来越受到重视、得到普及。

8、网络营销

网络营销（0n-Line Marketing或Cyber Marketing）是营销实践与现代信息通讯技术、计算机网络技术相结合的产物，是指以电子信息技术、计算机网络为媒介和手段而进行的各种营销活动的总称。网络具有快速、高效、低成本的特点，具有一对一的互动特性，迎合了现代营销观念的宗旨，是对传统媒体面对大量“受众”特征的突破。网络营销具有跨时空、多媒体、交互式、拟人化、整合性、超前性、高效性、经济性等特点，有利于医院建立快速的反应机制，提高反应速度和回应力，最大限度地减少顾客抱怨和转移的概率，稳定顾客群，这是一种医院与顾客双赢的做法。现在医院在网络上主要以广告的形式出现，还不是真正意义上的网络营销，医院网络化营销将越来越成为医院营销的重要手段。

9、连锁营销

连锁经营制度是依据社会化大生产原理，结合经营特点加以运用，在专业分工基础上通过系统化和规模化，达到规模效益与灵活方便的统一的经营制度。一是经营上的分工原则。总部是法人，实行统一管理、统一进货、统一核算、统一商号、统一库存、统一定价、统一服务规范。二是管理上的3S原则。即专业化、标准化、简约化。三是物流上的集中配送。配送中心由商品转运中心（TC）系统、商品发展中心（DC）系统和加工配送（PC）系统构成。四是信息上的网络化。连锁营销包括直营连锁型（又称正规连锁、公司连锁、联号商店等）、自愿连锁型（又称自由连锁、任意连锁）、合作连锁型和特许连锁型（商品商标型特许、经营模式特许、分支特许和转换型特许）。连锁制可以节省广告费用和大量流通费用，创造规模效益，使医院大规模快速发展。潍坊市推行的连锁式乡村卫生一体化在这方面进行了成功实践。该市适应群众常见病、多发病和疑难重症两个需求层次，将农村县、乡、村三级服务组织变为县和乡级两层，把村一级通过一体化变成为乡镇卫生院的“院外科室”，实行了统一品牌、统一标准、统一管理的“三统一”模式，实现了规模化、品牌化的发展效应。

10、集团营销

集团营销是指两个或两个以上有着对等经营实力的医院，出于对整个市场的预计和本单位总体经营战略目标的考虑，在平等互利的基础上通过协议、契约的方式所建立的一种合作伙伴关系。它多为长期性联合与合作，是自发的、非强制性的，集团各方仍旧保持着原有医院管理的独立性和完全自主的经营权目的是提高竞争能力，分担风险，防止过度竞争。集团营销包括合作服务、联合、共同开发和产业协调等联盟形式。要着眼于从低级形态的合作向具有战略意义的高级形态的集团联盟转变，即从单向的技术、资金的吸纳逐步转向双向、多向的水平式的知识、技术交流；建立从经营能力、经营资源的不均衡转向均衡的集团联盟，努力创造竞争优势。

组建医院集团是一种集团化营销的主要方式，可以实现优势互补、资源共享和互惠互利，形成医疗市场中的竞争实体，全面提高各医院的影响力、综合实力和竞争能力。郝模教我国的医院集团目前至少出现了连锁经营型（如华山神经外科集团医院）、松散协作型（如南京鼓楼医院集团）、联合兼并型（如瑞金医院集团）、资产重组型（如沈阳东方医疗集团、齐鲁石化医院集团）等四种具有代表性的医院集团发展模型。

与此同时，大型企业集团举办医院也是一种集团营销。2002年以来，已有绍兴成亨集团买下绍兴第五医院、浙江展钺集团持有上海普陀利群医院51％的股份、中国空调业奥克斯集团新建明州医院、东南网络改建萧山医院、韩国SK集团控股爱康医院、金陵药业收购江苏省宿迁市人民医院等。2004年4月，河南新乡5家医院“捆绑”改制，由“华源中原医院管理有限公司”整体接收，实现了集团化管理。

11、辩证营销

辩证营销要求引入辩证思维，敢于和善于正视市场的发展变化，并采取相应举措；在强调共性的同时也能敏锐地捕捉个性．创造营销机会；不把市场看作铁板一块，不把营销手段视作亘古不变的东西，不囿于某种固定的营销模式之中。当医院服务产品进入市场的初始阶段时，重点是分析市场威胁和市场机会。处于疲软状态时，重点是促使矛盾的转化；保持良好势头时，要动态、积极、主动，倡导观念、手段、方式、方法创新，倡导诚信自强。要通过实施辩证营销，始终以辩证的哲学指导营销活动的发展和前进。

12、弹性营销

是指医院根据自身资源、竞争对手和顾客以及宏观环境的整体变化，灵活变通地运用营销的原则和经验。弹性营销以营销的适应性为基本思考点，实战时必须遵循一定的方法论，本质上强烈要求创新（大胆假设，小心求证）。弹性营销要求竞争弹性，“因敌而变”。顾客弹性，“跟上顾客变的脚步”；市场弹性，根据对目标市场的渗透程度适时调整营销重点；组织弹性，做到“人变制度变”，提高医院的应变能力。要通过实施弹性营销，使医院在“适者生存”的竞技场中“稳坐钓鱼台”。

浅析医生素质与用药法度

当今世界，科技发达，1987年我国成立了人体科学研究会，许多医学上的空白将有待充填。仅此一点就决定了对医生素质的要求必然是高标准的、有所创见的、智能型的人才。

“医乃至精至微之事”，读几年医大仅一隅而已，万不可认为“医道尽在于此”。临床实践中常发现医大教材也不能圆满解释的病例。许多疾病至今尚无良策。事实上许多名医正是被疾病夺去了生命。这并非“医不自治”，实乃“医高一尺，病高一丈”耳！

西方医学建立在局部解剖的基础上，其观察不可谓不精细，甚至用电子显微镜、CT等现代化仪器进行微观研究和诊断，然而所获各局部资料的总和仍远远不能反映人体的整体功能。整体功能总是要远远大于各局部功能之和，这是一条普遍的客观规律。随着现代医学分科越来越细，从人体整体功能角度看则愈显得支离破碎，这是个致命的弱点，实属可惜！

中医把人体整体作为系统的研究对象，靠反馈所积累的人体有关信息资料和临床经验来推断和控制人体整体功能，故赢得了“中医治本”之说。这实质上是“系统论”、“信息论”、“现代控制论”等的应用，需要高度的辩证思维能力，故难度较大。治疗效果也往往因中医的水平不同而大不一样，并不一定是“中药见效慢”。

清代名医吴鞠通“少时颇有志于医，年逾四十，始知其难”，“十阅春秋，然后有得，然未敢轻治一人”。另外，古代弃医从文者多矣！足见当凡医易，当神医难！难就难在人体这个巨系统的多功能、多层次结构非常精细巧妙，其复杂性远胜人造卫星。

难，并非不可治。《内经》论绝症：“疾虽久，犹可毕也” ，“言不可治者，未得其术也”。临床上医生不能因其为绝症就放弃努力，病家对医生所面临的困难也要有尽量清醒的认识，这才有利于互相配合，战胜疾患。

“医者，易也”，并非容易的“易”，而是周易的“易”。“医易相通”。“易”正指明了变化多。诚如清·林佩琴所说：“第学不博，无以通其变；思不精，无以烛其微”。由此可见，医非人人可学，无精湛的医疗技术和高度思维辩证能力就不具备做优秀医生的素质。

医生应具备哪些素质呢？古代名医有许多精辟的论述，值得借鉴。所谓“观今宜鉴古，无古不成今”。

看过《红楼梦》的人忘不了庸医胡荣君，只一付虎狼之剂便打下一个男胎来。以救人的面貌反断送了尤二姐母子二人。

“医者，依也。”病家之所依赖者。若墨守成规、以斑代全，怎能应人体万千之变化！ “医药为用，性命所系。”唐代名医孙思邈说：“人命至重，贵于千金”，并把自己的著作命名为《千金方》。清代名医吴鞠通说：“今人之体，不及古人之万一也”，不独重病宜谨慎，即便寻常小恙亦须“不忽于细，必谨于微”。只有医生极端负责任，认证上“务求真谛”，诊治上“纤毫勿失”，遇上“真寒假热”、“至虚有盛候”之类病症才不致“差之毫厘，失之千里”。“慎之又慎，尚有不测，何况孟浪乎！”

“医者，意也”。本是讲医生技术精湛，“纯以神行”，仅凭直觉就能下意识地正确地分析、诊断和治好病人。优秀医生也不只是技术好，往往医德也高尚，感人至深，这对病人的心理治疗作用有时甚至超过了药物。古有丹溪翁，不辞劳苦，并义务赠药给贫苦百姓，至今仍传为佳话。人们是不会忘记这样的好医生的。今天绝大多数医务工作者是不辱使命的，但也有“医”不如扁鹊“尽见五脏症结”之功能，“术”难比华佗“开颅术”，索财却颇有“道”者。患者不堪重负。故白衣天使应思想技术双过硬。

“医不三世，不服其药”其核心是说要祖祖辈辈都注重临床经验的积累，医术就能超过他人。但“名医之后”只是成才的重要外因条件。明代宋濂专门指出“名医之后”常有不尽如人意者，“虽其父不能必传其子也”；又以华佗、张嗣伯、许智藏等名医为例，均“不闻其父子相传也”。大家都知道的扁鹊、丹溪以及我国大多数中医专家教授的成才，都离不开博览群书、勤奋实践。我国实行高等中医自学考试，驰誉世界。自学必有较大的难度，为早日造就大批高级人才，光明中医函大应运而生。如果说“壁影萤光，能资志士”的话，那么光明中医函大为广大学员提供的是光耀四海的教材和前所未有的最大课堂。“博极医源，精勤不倦”，有了极佳条件。“志在轩岐，心存仲景”者，可以“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”。既要树立起“普救含灵之苦”的志向，又要使医疗技术达到炉火纯青的程度，才能“行方、智圆、心细、胆大”，做到考虑全面，知常达变，周密果断，担负起救死扶伤的神圣职责。

“病来如山倒，病去如抽丝”，原因纷多。“当今居世之士”诚如仲景所诫：“唯名利是务”、“忘身殉物”、“忽弃其本”及病后又“委付凡医，恣其所措”，表现为认识上的种种误区。“与其救疗于有疾之后，不若摄养于无疾之先”。朱丹溪以水坝决口为例：“苟不闭塞其涓涓之流，则滔天之势不能遏”。这是讲“未病先防”的原则。《素问》曰：“病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸兵，不亦晚乎！”这是要求医生应具远见卓识，朝“前”看而不要只朝“钱”看。

《素问》：“见肝之病，知其传脾，当先实脾”。这是讲“既病防变”的原则。《扁鹊仓公列传》有个故事：扁鹊多次提醒齐侯，说齐侯有病。齐侯却讳疾忌医，最后病入膏肓，扁鹊那么高明的医术也救不了他。可见早期治疗的重要性。

不少人迷信“好药”、“贵药”，小病大治，轻易采用药物疗法。殊不知这样会降低自身免疫作用，从长远看并不上算。人类漫长的进化史正是靠“正气”御病，这种作用是主要的，却往往被忽视，而药物是起暂时的、辅助的作用，又常常被夸大。古代帝王炼仙丹、求长生，死于非命者多矣！偏偏高力士之辈却无论如何也不能相信李隆基会先他而去，岂不可悲！

不少人认为药物的副作用全写在药物说明单上或药典上，其实那只是目前已发现的那一部分罢了，有可能存在而暂未发现的副作用也会伤及身体。前些时候卫生部公布淘汰的127种西药大多曾广泛使用过，当初并不了解其功难抵过。尤其是西药比纯中药制剂产生了更多的“现代病”，越来越引起医学专家的注意。清代名医徐大椿比喻得好：“兵之设也以除暴，不得已而后兴；药之设也以攻疾，亦不得已而后用，其道同也。”

不少人常吃过多的药物。不知凡药皆有偏性，药物治病实即“以药物之偏性纠正人体之偏性”，“有病则病当之，无病则人当之”。昔有刘禹锡，病愈后以为那是灵丹妙药，不遵医嘱，过量服之，遂生大毒，方醒悟而写下《鉴药》以示教训。可惜今天仍有不少人不懂“中病即止”的道理，滥用致害。《内经》曰：“大毒治病，十去其六”，“五谷为养，五菜为充”，“食养尽之”。瓜果尚不能多吃，何况药乎？事实上正是这样，凡吃药多的人自身素质每况日下，采用非药物疗法者反而常红光满面，值得探索。

更有甚者，一知半解，乱用药物，伤及无辜，甚至发生危险。不知“药在人用”，“虽甘草人参，误用致害，皆毒药之类也”。临床应如何把握用药法度呢？“药能治病不能养人，食能养人不能治病”，靠人体自身调节机制无法保持体内平衡时，有病还是要早治，应尽量采用非药物疗法，必须用药时则适可而止。最忌讳的是乱用药物，“只见树木，不见森林”。

新开张医院的整体工作思路

企 划 方 面

一：市场调研

1 、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点；

调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。

2 、了解竞争对手的操作模式

调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节

3 、了解竞争对手目前营业状况；

调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。

二：企划定位

1 、市场定位

对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。

2 、广告投资力度定位

根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。

3 、文案写作和广告后期制作定位

根据企业定位，确定文案写作的方向（包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等）和各种媒体广告后期制作档次与质量。

4 、媒体组合营销定位

1 ）各种媒体“多元化投放”的侧重点定位；

2 ）各种媒体“立体化投放”的侧重点定位；

3 ）各种媒体“时段组合”定位；

管理方面：

一、了解新医疗集团公司的企业文化：

1 、下属医院管理文化；包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。

2 、下属医院品牌文化；包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。

3 、下属医院经营文化；包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。

4 、下属医院财务管理文化；包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。

5 、下属医院后勤保障文化；包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。

二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架 ：

1 ：拟订下属医院组织结构一般框架 ；

1 ）医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。

2 ）根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。

3 ）按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。

2 ：拟订下属医院的企业诊疗框架；（通过定位来完成）

1 ）医院的级别定位

根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的

医院按：星级医院、常规医院和社区医院（门诊）等进行科学定位。

2 ）诊疗布局定位

对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。

3 ）诊疗人群定位

根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。

4 ）诊疗项目定位

根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案3 、对医院和拟订各种收费项目。

5 ）诊疗价格定位

根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。

6 ）医疗服务定位

根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。

所有岗位的人员进行战略性配备

1 ）下属医院设立总经理负责制；

2 ）对整合后的职能部门分别设立主管和配备专业人员。

3 ）根据医院企业定位对基层人员进行合理配备。

三、根据企业文化和企业定位，调整个人管理思路；

1 、用计划引导下属医院完成阶段性建设；

对医院内部所有部门的正规化建设进行阶段性规划，并且制定阶段性建设的目标和预期达到的标准。

2 、用方案开展各部门阶段性建设工作；

对各部门阶段性建设拟订工作方案，按照方案提出的要求，制定开展工作的方法、步骤、时间和验收等工序。

3 、用制度规范下属医院正规化发展；

完善人力资源管理制度和医疗工作制度，用制度去评论各部门开展工作的“对”与“错”进行针对性鼓励与处罚。

4 、用压力促使医疗工作人员创造最大的经济效益；

“人”一旦有了工作压力，工作才会投入，有了投入，才能够发现、研究和解决问题，人的能力才能提升，才能为企业创造最大效益。

5 、用待遇来激励与挽留医疗精英。

6 、营造良好的工作氛围和培养团对合作精神。

3 、根据市场的空白点和企划框架，制定媒体企划战略方案；

1 ）医院导入期的媒体企划战略方案要点

A ；以大型专家联合会诊作为医院导入期第一阶段的重点“炒做”内容，制造医院强大的实力与阵容，为期一个月时间。

B ；医疗品牌建设作为医院导入期第二阶段的重点“炒做”内容，为期三个月时间。

C ；把品牌建设向质量与技术转化作为导入期第三阶段的重点“炒做”内容，为期两个月时间，使医院平稳的向成长期过度。

2 ）医院成长期媒体企划战略方案要点

A ；把医疗技术与医疗质量建设作为医院成长期第一阶段的重点“炒做”内容，为期半年左右时间，对医院的实力建设进行补充。

B ；把诊疗技术范围扩大作为医院成长期第二阶段的重点“炒做”内容，为期一年左右时间，主要强化医院品牌与实力建设。

C ；把医疗技术与质量建设有规律的向医疗促销转化作为医院成长期第三阶段的重点“炒做”内容，为期半年左右的时间，使医院平稳的向成熟期过度。

3 ）医院成熟期的企划战略方案要点

a ；把医疗促销作为医院成熟期的重点“炒做”手段；

b ；把媒体大型公益活动作为医疗促销活动的“借口”

c ；把诊疗市场扩大，为医院衰退期提前做铺垫；

4 ）医院衰退期的企划战略方案要点

a ；不断扩大医疗市场份额，把周边城市的医疗市场启动

b ；进入社区开展公益诊疗活动，从新树立医院形象

c ；把市场营销渗透到地级以下城市和周边农村

4 、制定媒体企划战略方案必须考虑的几个问题；

1 ）利用好“非常时期”，加大宣传力度，建设医院整体品牌 。

a 利用国家法定节假日，加大广告宣传力度

b 人造特殊医疗氛围，加大广告宣传力度

2 ）战略性的进行广告资源储备

a 媒体“多元化广告资源”的战略性储备

b 媒体“立体化广告资源”的战略性储备

c 文案写作和广告后期制作质量等资源战略性储备

3 ）广告宣传必须采取“以点带面”的形式，推动整体品牌建设；

a 以专项技术带动重点科室

b 以重点科室启动整个医院

c 以整个医院推动整体品牌

4 ）广告宣传必须做到“多元化投放”和“立体化投放”

a 媒体广告“多元化投放”指的是：电视、报纸、广播、杂志、网络、户外、焦点、直邮等八大城市媒体中，必须选择 3 种以上进行混合投放，

b 媒体广告“立体化投放”指的是：如：电视媒体中的：硬广告、专题报道、节目冠名、专家讲座、节目角标、新闻标题等各种广告形式必须选择 3 种以上进行混合投放。（其他的媒体也采取同样的形式操作）

四：把终端营销引入医疗企业

1 、市场外部终端营销的类型；

1 ）医院与各种企业单位进行合作，把医疗健康体检做到商品促销活动当中去，达到双方互惠、互利。

2 ）联系相同级别的医疗机构进行“隐蔽性”合作，达到双方互利。

3 ）以医疗促销的形式定期发放健康杂志，正确引导市民体检就医。

4 ）进入社区开展诊疗活动，发放健康诊疗卡，引导市民体检就医。

5 ）与特别的社会组织或群体联合举办“免费健康体检活动”并邀请媒体进行跟踪报道。

2 、企业内部终端营销的类型；

1 ）对咨询电话进行医疗营销处理，免费办理会员卡。

2 ）治疗期间凭发票办理不同档次的优惠卡，延长治疗疗程。

3 ）对按疗程治疗完毕的患者免费发放体检卡，进行资源循环利用。

4 ）对当天未来复诊的患者进行电话随访，动员来院治疗。

五、确定“病种多元化开发和单病种终端开发”为接诊主体策略

1 、病种体系分类：

1 ）妇科病种体系分类；

妇科手术、妇科炎症、生殖内分泌、性接触传播疾病、乳腺疾病、妇科肿瘤；

2 ）男科病种体系分类；

前列腺疾病、性功能障碍、性接触传播疾病、生殖整形等

3 ）不孕不育病种分诊体系；

1 ）男女均未有受孕史； 2 ）男有女无； 3 ）男无女有； 4 ）男女都有

总结：

由于当前每个城市的医疗市场基本上都处在“饱和状态”，在这种形式下，一个医院要创造最大的经济效益，选择高质量的经营人才至关重要，因为先进的经营管理理念可以带动一个企业朝正确方向发展。

通过以上理论和案例分析总结：以媒体建品牌、市场走终端、内部搞营销、经营以“病种终端开发和多元化开发”为我本人的经营主导思想，我坚信：以这种经营理念来经营一个医疗企业，肯定会实现公司所制定的战略性目价值。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/462233f34693daef5ef73d8c.html