第1章 管理活动
1、案例分析：郭经理的一天
浩瀚物流公司是一家拥有150多名员工的中型物流企业。公司下设运输、仓储、销售、行政四个部门，公司总经理郭孝云的工作特别的繁重和琐碎，以下是郭经理一天的重要工作。从管理职能和管理者角色分析郭经理这一天的工作。
1、早上8点，郭经理翻阅秘书送来的报告和报表，发现连续2个月的顾客投诉率在上升，他准备在第二天的例会上重点解决这个问题。
答:计划职能；信息传递方面的监听者角色
1、看完报告和报表，郭经理到车队查看，发现实习生小王在记录车辆调度信息时不够清晰，当即给予了纠正，并鼓励大家加把劲，冬天运输注意安全。
答：控制职能、领导职能；人际关系方面的领导者角色
2、上午11点，郭经理回办公室的路上就平息了一起“火情”，销售部小马正在闹离职，郭经理上前了解情况，原来小马因为不满公司的奖金分配制度而与销售部经理理论，郭经理告诉小马明年公司将进一步完善目标管理活动，大锅饭的现象很快会克服，事实上计划已经在开展制订，只是还需要在年终会上商讨细节。
答：领导职能；决策制定方面的冲突驾驭者角色
3、中午12点，根据预先安排，郭经理和一位客户共进了午餐，讨论了明年的合作事宜。
答：计划职能；人际关系方面的联络者
4、下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会。
答：领导职能；信息传递方面的发言人角色
5、散会以后，同一个外商签下了一份金额颇大，让两位副总忐忑不安的订单，这需要考验到公司的短期生产能力，而郭经理早已有了应对方案。
答：计划职能；决策制定方面的企业家角色
2、案例分析：马丁的管理者技能与角色
马丁吉他公司成立于1833年，被公认为世界上最好的乐器制造商之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴.弗雷德里克.马丁四世，秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。不仅如此，马丁公司始终遵守野生濒危动植物国际贸易公约的规定。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他做出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”
马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。
问题：
1．根据卡兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。
2．根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；
（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；
（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
1、马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最主要。除此马丁还必须具备一定的人际技能，马丁需要最少的是技术技能。
2、（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；
当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他主要扮演扮演挂名首脑、领导者、监听者；培训讲座时是传播者。当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；尽管经销商从公司的边界上看属于组织外，但在行使营销职能时，它扮演了一个职能部门，对待它们的态度不同于其他的组织外环境，如环保组织、政府等，而应更象是组织内的部门与员工，对他们激励、沟通和培训。当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品或服务，因此他在扮演监督人。
（4）当马丁评估新型吉他的有效性时；
当马丁评估新型吉他的有效性时，他扮演的管理者角色主要侧重于决策，具体来说是在扮演企业家和冲突管理者。作为企业家，马丁分析组织所处环境中的机会与威胁，寻求公司的发展机会。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要说服不同意见，在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演冲突管理者。
（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、资源分配者。
马丁作为领导者，他坚持和激励并使员工始终聚焦于该目标上。为保障全公司坚守该长期原则不动摇，他必须处理好企业资源的配置，这是坚定信念的物质基础，他在扮演资源分配者。
第二章 管理发展
一、案例分析：真功夫餐饮的管理制度
“真功夫”是一家国内快餐连锁企业，它正式亮相是在2004年，截止2009年2月，“真功夫”已在北京、上海、广州和深圳等多个城市开设了310家直营连锁餐厅，与麦当劳、肯德基形成了竞争。
（1）以“蒸”为主，实现正餐标准化
中式快餐一个师傅决定一份口味，但“真功夫”以经营蒸饭、蒸汤、甜品等蒸制食品为主，蒸的方法容易实现标准化操作。麦当劳、肯德基等洋快餐连锁经营成功，让“真功夫”认识到如果没有标准化体系的支持，传统的中式快餐将难以作为连锁企业迅猛发展。中式快餐要做到标准化，关键是必须摆脱对厨师的依赖，这就要开发一套适合做中餐的标准化烹饪设备。随后“真功夫”与华南理工大学联合研发了一套专门的电脑程控蒸汽柜。利用该套设备，服务员只要将一盅盅饭菜半成品放进蒸气柜里，按照预先设定的流程进行标准化的输入操作就使得“真功夫”实现“千份快餐同一口味”。
（2）形成标准化作业体系
为了实现连锁复制，“真功夫”立足于本土中式快餐的自身特点，对员工的挑选和培训、厨房岗位操作、市场推广、品质与服务、餐厅经理文书处理等10多个工种、近百个岗位的操作，一一制定了详细的标准体系，并形成了几十万字的《营运手册》。例如，从如何烹饪到如何扫地，每个动作都要求标准化；从顾客进门到离开，公司制作了客户服务分解流程图。这套《营运手册》是在洋快餐营运手册的基础上，结合本土特点的又一次创新，堪称中式快餐业目前最完善的标准化宝典。真功夫的经营管理又往前大大迈进了一步，餐厅营运变得更加标准有序，并大大简化了整个生产及营运的流程管理，使“真功夫”开连锁分店变得更加高效、迅速。
（3）连续提高
在实现餐厅操作标准化的同时，“真功夫”又率先将中式快餐连锁业从传统的前店后厨模式中脱离出来，采用国际现代化的后勤与店面相分离的管理模式，实现了后勤生产标准化。目前，它在全国拥有华南、华东和华北三大后勤中心，总占地面积42704平方米，并设立了科学严密的流程管理，所有“真功夫”餐厅原料都由后勤统一采购、加工和配送。后台的标准化保证了前台的服务便捷，“真功夫”80秒给顾客上菜，是无数道工序的安排，从生产设施到食品安全体系，全部实行科学管理。2005年，“真功夫”通过了HACCP食品安全管理体系及ISO 9001质量管理体系两项国际认证，在中国消费者心目中树立了优良的高品质形象。
问题：
1、“真功夫”采用的是哪种管理理论？为什么？
答：“真功夫”采用，泰罗的科学管理理论。科学管理理论的核心是用科学的管理办法来提高生产效率。在内容上看，“真功夫”实现标准化体系和对员工培训，这些是科学管理理论的这要内容。
2、论述该种管理理论的主要内容？
（1）工作定额（2）能力与工作相适应（3）实行标准化（4）差别计件付酬制（5）计划职能与执行职能相分离（6）例外原则
3、论述该种管理理论的益处和不足？
优点：泰罗以生产实践为基础，应用科学方法对管理问题进行深入的研究，打破了只凭个人经验和个人判断管理企业的传统观念，为科学管理奠定了基础。他非常强调实践对理论的作用，强调应在实践中运用管理技术和管理方法，强调应根据实际经济效果来决定具体管理方法的取舍。极大地促进了劳动生产率的提高。
缺点： 首先，泰罗不可能认识到工人和资本家之间剥削与被剥削的对抗关系。其次，泰罗的科学管理是以劳动技术过程为对象。主要研究直接劳动者的作业管理问题，他的研究没有超出车间管理的范围。最后他还认为，人的一切活动都是出于经济动机，工人追求的是最高的工资收入，这就是泰罗 的“经济人”的观点。
2、论述题：西方管理发展史经历了哪三个阶段？各阶段理论中，具体包括哪些内容？
西方管理理论经历了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段。
（一）古典管理理论
古典管理理论在19世纪末到20世纪初，可以分为科学管理理论、古典组织理论和综合古典管理理论。
1.泰勒的科学管理理论：明确科学管理的中心问题是提高效率；具体观点包括制定工作定额；选择第一流的工人；实施标准化管理；实施刺激性的付酬制度；强调顾主与工人合作；计划职能与执行职能分开；实行职能工长制；强调例外管理
2.约法尔的一般管理程序理论：区别经营与管理的概念；明确管理的职能是计划、组织、
指挥、协调和控制；提出14条管理的一般原则；
3. 韦伯的理想行政组织体系：提出了所谓理想的行政组织体系理论，其核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。任何组织都必须以法定权力、传统权力和神授权力作为基础，韦伯同时提出了理想的官僚组织模式。
（二）行为科学理论
行为科学理论早期被称为人群关系学说，诞生于20世纪30年代。行为管理理论对工
人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，目的是解释、预测、控制人的行为，使之有利于达成组织预期的目标，同时使个人获得成长和发展。主要包括：梅奥人际关系学说和行为科学理论。
1.梅奥人际关系学说：指出工人是“社会人”而不是“经济人”；工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键；企业中存在着“非正式组织”。 2. 行为科学理论：主要是采用更系统的研究方法，从心理学、社会学、人类学和管理学的角度对人际关系进行综合研究，从而建立了关于人的行为及其调控的行为科学理论。（三）现代管理理论
在20世纪50、60年代以后，现代管理理论发展很快，学派很多，主要包括社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、管理科学学派和权变理论学派。
第3章 决策
1、 案例分析：蔬菜管理
彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。
莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展的如此之快，以致他前一个时期，很少有时间更多考虑公司的长远建议与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工"参与管理"了解公司的现状，调动职工的积极性。他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：
1. 周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？
2. 我们的公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？
3. 公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
根据以上案例，回答以下问题：
1.一个决策的有效应取决于：（ D ）
A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。
2.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于：（ B ）
A. 协商式 B.群体参与式 C.开明--权威式 D.民主式
3.12月1日所召开的会议是必要的吗？：（ D ）
A.很必要 体现了民主决策 B.不必要 会议议题与参与者不相匹配 C.有必要 但开会的时间选择为时过晚 D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的
4. 公司的装潢问题是否需要进行群体决策：（ C ）
A. 完全需要，因为绿色是企业的标志 B. 需要，但参加决策的人应当更广泛一些 C. 不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见 D. 需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量
5. 定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？（ B ）
A.需要，因为它是企业中重大的问题 B.不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受 C.在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策 D.定价应当由经济学家来解决
1、个人思考后，自由组成群体，每组4-6人。每组选出一个组长，就本问题组织各抒己见，自由讨论，互相争辩的群体决策。
2、由组长为代表将决策结果和原因分析进行阐述。
3、案例分析：他该如何决策?
程志新近受聘担任一家有300间客房的高星级饭店的总经理。他的这一选择是不寻常的，因为除了作为饭店常客外，他从未有过从事饭店业的经历。这家饭店四年前开业，开业后曾以服务优良和富有传统特色而闻名。两年后店方的主管部门频繁替换总经理，已换了七任老总，其中包括从境外请了三家酒店管理公司。当程志就任时，该店服务质量已大大下降，与过去名声不相称。客人抱怨越来越多；老客户的续订率日趋下降；客人对服务人员的冷漠、缺乏礼貌与三言两语的草率回答、不规范的服务时常投诉。
第一个月，程志走遍饭店各部门，了解情况，尽量同员工接触交谈。他发现员工更衣室乱七八糟，地板肮脏不堪，卫生间无肥皂、毛巾，马桶坐圈丢失，房门破损。其他员工区也同样杂乱无章，墙壁的油漆、灰泥严重剥落。员工食堂的伙食差，厨具变形、不洁，食堂灯光暗淡。他完全可以设想，服务员将美味可口的食物送进套房后，只能回到一个肮脏的“地牢”里去。
他惊异地发现，运作了几年的一家高星级饭店竟然没有一套适合本店的管理模式；对中高层管理者开业来没有做过一次系统的培训；上司指挥下属很费劲，有时还要看下属的脸色行事，因为下属认为你今天在台上， 明天还不一定在位。
程志向人事部门了解员工录用情况，发现员工只要填一张申请表就立即安排工作。为了节省劳动力成本，从乡镇招了不少临时工，也用了一些下岗“大嫂”，可岗前培训只有半天，甚至有时没有进行岗前培训。除了顶头上司的评语外，没有工作评估。原来打算在人事部办公室外设立的布告栏从未设立过，重要人事布告没有固定张贴场所。骨干员工已流走不少，有些部门经理正在寻找合适单位。
程志还发现饭店存在严重语言障碍，影响与客人的交流。在近1000名员工中，一线服务员有1／3不能讲英语，员工之间相识而不知其部门和名字者甚多。
此外，他发现前台工作人员从未去过本店的客房，更不要说以客人身份在里面度过一夜，这怎能热情地向潜在客人介绍客房的特色呢?同样，饭店的6个餐厅经理只在本餐厅就餐，不了解其他餐厅的情况，也不了解其他饭店的餐饮经营情况。饭店的15个部门经理也同样不了解其他部门在干什么?信息不灵和缺乏协调使部门间问题成堆，而客人受害则首当其冲。
问题：
1.该饭店存在的问题主要有以下几方面：
（1）总经理更换频繁。饭店开业四年就更换了七任老总，而且还更换了三家酒店管理公司。人员变换如此之快，尤其是高层管理者的频繁更换，不利于管理思想的延续和企业的稳定发展。
（2）服务质量下降，时常造成客人投诉。从案例中可以看出，该饭店的服务质量问题非常严重，已造成客人回头率日趋下降的局面。
（3）缺乏一套成形的管理模式。作为一家高星级饭店，运转了两年还没有一套适合自己的管理模式，这反映了很多问题。
（4）人力资源管理问题。表现在不关心员工（员工更衣室、卫生间、食堂问题多），不重视培训，员工素质低（语言障碍、招下岗“大嫂”、岗前培训又跟不上），冗员现象严重（只有300间客房竟有近千名员工）。
（5）沟通协调问题。主要表现为部门之间缺乏沟通。
2．分析原因
从本案例表现出来的问题，可以从以下几个方面分析产生这些问题的原因：
（1）主管部门用人不当。总经理是一家饭店的“班长”，其素质直接决定了饭店的发展状况，频繁更换总经理说明主管部门选人不当，或者耐心不够。总经理频繁更换必然造成管理思想和体系的混乱，以及人员的不稳定。
（2）各个层次的管理者，尤其是中高层管理者自身素质不过硬。案例中表现出来的问题多与管理不到位有关，而管理不到位自然是管理者的责任。这里关键的几个原因可能是不懂业务，不能以身作则，管理方法不够灵活，用人不当等。
（3）不重视培训工作。有2/3的一线员工不能讲英语，对新员工只进行半天的岗前培训，员工不掌握推销技能，这些都说明饭店培训工作几乎处于瘫痪状态。而培训是保证员工素质，提高管理水平及服务质量的重要手段。
（4）缺乏一套行之有效的管理体系。饭店管理需要规章、制度及程序，以及高效运作的组织机构作保证。综观本案例，管理混乱、服务质量低下、沟通协调差、员工流动率高等都与饭店没有一套严格的管理规章和科学的管理体系作保证有关。
3．解决问题的方法
（1）建立有效的用人机制，稳定优秀人才
（2）坚持“以人为本”的思想，关心、爱护员工，增强企业的凝聚力
（3）加强质量的管理与控制，努力提高服务质量
（4）加强培训工作，尤其是英语及服务知识、技能的培训
（5）重新核定编制，实行减员增效
（6）建立一套有效、实用、科学的管理体系
（7）加强市场营销，提高经营水平
第4章 计划
1、MBA初级材料分析题
1、四海家政服务公司是N市一家新成立的面向城市居民家庭服务的企业。对于下面所列的各类信息，你认为哪一类最有利于该公司决策层从中确定公司的使命？
A.一份关于N市历史演变的报告。
B.一份关于N市居民日常生活状况的调查报告。
C.一份关于N市产业结构的总结报告。
D.一份市领导关于N市建设规划的讲话槁。
2、某投资公司准备对一家儿童卡丁车游乐公司投资，为此要对项目进行可行性论证。在以下各因素中，你认为哪一因素对该项目的未来发展前景最无关联影响？
A.家长对培养儿童勇敢精神的重视程度。
B.政府对儿童游乐项目的管理政策。
C.初步选定的供应商生产的卡丁车的质量水平。
D.其他游乐项目对儿童的吸引力。
3、60年代日本产品进军美国市场前，先在澳大利亚进行产品销售试验，以便积累经验。后来在美国销售成功后，发现两地的销售情况差异明显，以后就再也没有采用这一做法。这一情况说明：
A.试销做法过于谨慎，多此一举
B.试销做法代价太大，不宜多用
C.不作调查跨国经营虽然冒失，但可在实践中纠偏而取得成功
D.做销售试验应直接到目标市场国去做，以便取得第一手资料和数据
4、某公司高层决策者对人力资源部提出目标，要求经过努力必须在一定时间内为公司各关键岗位提供合格的人才。对于这一要求，你认为以下哪一种评价最有道理？
A.时间不明确，在实际中难以操作。
B.关键岗位提法欠具体，范围认定困难。
C.合格人才的标准不清楚，需详加说明。
D.需综合考虑以上说法所反映的问题。
5、一家企业因为要上一个新的项目，急需筹措资金。他们想到了向银行贷款。企业的厂长找到财务科长，向他做了这样的布置：“张科长，企业要上新的项目，需要资金，你也知道我们企业目前缺乏这笔资金。请你想办法从银行申请到贷款。”对于该企业厂长的这一指示，你觉得主要在以下哪方面还不够明确？
A.贷款目的 B.贷款地点
C.向谁贷款 D.何时贷款
6、两个经理正在讨论如何为提高工作绩效给员工设置目标的问题。一个经理认为应该设置总体目标，这样可以保持管理的灵活性。另一个经理则认为，只有确定具体目标才能取得良好的效果。他们还讨论了其他一些确立目标的方法、在以下四种方法中最好的方法是：
A.由经理给员工设置总体目标
B.由经理给员工设置具体目标
C.由员工提出总体目标，并获得管理部门的同意
D.由员工提出具体目标，并获得管理部门的同意
7、目标管理是1954年由美国著名管理学者德鲁克提出的目标管理方法，但是任何先进的管理方法，在推行过程中，都有一定的局限性。就比较而言，目标管理更适合于
A.经营环境复杂多变的组织。
B.外部环境、业务与技术相对稳定的组织。
C.高科技，风险型企业。
D.特大型跨国公司。
8、甲公司生产某种产品的固定成本是30万元，除去固定成本外，该产品每单位成本为4元，市场售价为10元，若要达到6万元销售毛利的目标，该产品产销量应为多少？
A. 30000件
B.45000件
C.60000件
D. 75000件
9、相对于个人决策而言，群体决策既有其优点，也存在着比较明显的缺点。因此，必须根据所作决策的具体情况，决定采用相应的决策方式。以下几种情况中，哪一种通常不采取群体决策方式？
A.确定长期投资方向
B.决定一个重要副手的工作安排
C.选择某种新产品的上市时机
D.签署一项产品销售合同
10、你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策？
A.确定性决策；各类奖项的数量
B.风险性决策；不需要加其他信息
C.不确定性决策；各类奖项的数量
D.不确定性决策；可能购买该奖券的人数
11、某公司财务部门经常运用数量分析技术评价资本投资方案，但并非每次都选择最佳方案。事实上，有时财务部门更倾向于排在第三或第四的次佳方案。财务总监说财务部门最终是根据主观判断而非数量分析来确定最佳投资意向。下列说法最准确的是：
A.在资本投资的经济效益极不确定的情况下，这种决策方式是合理的
B.这种决策方式是非理性的、直觉型的决策方式
C.这种决策方式无法使组织利润最大化
D.这种决策方式是有限理性决策模式的一个实例
12、溢美电器厂专门生产电子消毒碗柜，它通过八个驻外办事处的300名销售人员推销该厂产品。近半年来，发现一个月内的回款率由过去的90%下降为60%。究其原因，一是有些销售员为了取得额外回扣，对客户延迟回款睁一眼闭一眼；二是竞争激化，销售人员怕得罪客户，不敢催款；三是办事处经理人员怕影响销售人员积极性，不敢在回款上严格要求，没有严格考核。市场部讨论出以下四种解决办法，请你选择一个见效较快而代价较小的方案。
A. 实行先交款后发货制度。
B. 对销售人员进行职业道德教育。
C. 按回款百分比提取一部分奖金给销售人员。
D. 加强考核，只有当回款90%以上时，才兑现销售人员的销售额提成工资。
13、如今许多企业为了推广生产的产品，都请了一些著名的国际明星为其产品做形象代言人，期望明星效应带动产品销量，花费了大量的形象代言费，而有些企业则请一些科学家、教育家来做一些形象代言人，强调产品的性能保障，还有些企业就不请形象代言人，用图片说明、卡通画来宣传产品。对此你的看法是：
A 明星效应是暂时的，搞不好广告的钱都给了明星，对企业利润没有什么帮助
B 科学家、教育家宣传产品性能还停留在产品的功能阶段，现在产品的功能都差不多，没有什么好说的，关键是产品外在形象是否讨人喜欢
C 卡通画来宣传产品是花小钱办大事，这个企业真聪明
D 不同企业要根据不同产品，结合企业的经营观念来选择不同的形象代言
14、目前国内航空业竞争十分激烈，有的公司不断购置新机型；有的公司强调航班准点到达；有的公司为长期顾客提供优惠的机票价格；还有的公司开展由外而内的客航全程服务的升级。如果你是航空公司的老总，你会比较注重哪一方面？
A 飞机是重要的保证，要不断更新飞机
B 航班正点是航空公司的基本要求，要和机场服务公司协调好，做到正点起飞、正点到达
C 不断降低运营成本，不但以优惠的价格为吸引其它航空公司的顾客，还要吸引其它运输工具的顾客
D 以上三种竞争手段都是有效的，而全面提升对乘客的全过程服务是无限的，应该在服务上下功夫
15、前几年，著名酒业集团“五粮液”被传将斥资100亿元人民币投资芯片业。对此，业内外众说纷纭，有人认为，这是一个大胆的举措，有利于企业的多元化发展；也有人认为，象国际芯片业巨头INTEL的每年的开发费用高达30亿美元，而且，"五粮液"在此领域根本无任何优势可言，此举无疑是在增加企业的负担，你认为哪种说法更合适一些
A、有实力的企业应该勇于挑战自我，此举必将使企业有质的飞跃。
B、 不应该盲目冒进，应先进行SWOT分析；并不是所有的企业都适合走多元化的道路。
C、 结合实际情况看，这项投资必然失败。
D、多元化是企业发展道路上的必由之路，像"五粮液"这样的国有企业应进入高新产业
16、"德宇"系列家用电器以其质量好、价格适中受到城乡居民的欢迎，该厂负责人决定聘请专家制定企业未来3-5年的发展计划，你认为下述哪一个最合理？
A. 规定组织各项活动的行动方案
B. 详细制定企业各部门所要达到的具体指标
C. 确定组织应该从事的各种活动的详细目标
D. 制定企业发展蓝图规定组织各部门从事活动应该达到的目标
17、蒙牛公司在中国载人飞船神舟五号成功发射第二天就全面推出了航天员专用牛奶供应广大市民，在此之前，蒙牛牛奶经过了航天食品管理部门的严格评比审查，并对航天事业有所赞助，请问对此你有何看法。
A 这是蒙牛公司的应对之作，有哗众取宠的味道
B 蒙牛作为中国的前四位之一的大牛奶公司，比其它三大公司更有远见，敢于花钱
C 这是蒙牛公司全面树立企业形象推广产品的一次长达数年的精心策划
D 蒙牛公司这种行为对产品销售量提高没有什么作用，一定会引起消费者的反感情绪
18、某公司经过几年发展之后，在战略方面有很多经验和教训。所以，决定全面分析公司内外环境，制定一个系统的公司战略；在公司识别的如下竞争优势或劣势中，哪个不属于优、劣势的范畴。
A.公司高层管理者之间团结，凝聚力强。
B.经济增长速度加快，大幅度提高了对公司产品的需求。
C.公司销售渠道的实力比主要竞争对手弱，覆盖面比竞争对手小。
D.公司在新技术的整合能力方面有待于进一步加强。
19、在某企业所在的行业中，少数几家大厂商之间为争夺不断增长的产品潜在市场，竞争十分激烈。最近，该企业领导发现，尽管目前企业产品的市场销售增长率较高，但市场占有率却几乎没有什么提高。为此，企业领导决定采取各种有效措施大幅度提高产品的市场占有率。以下关于该企业这一决策可能后果的表述中，哪一条最为恰当?
A. 企业产品的销售增长率及市场占有率均有进一步提高。
B. 企业产品的销售增长率上升而市场占有率变化不确定。
C. 企业产品的市场占有率上升而销售增长率下降。
D. 企业产品的销售增长率上升而市场占有率下降。
20、先导企业数据服务公司是一家以开发各类管理信息系统为主业的企业，公司规模不大，但其主导产品-城市公交车管理信息系统的功能配置合理，取得了不错的市场业绩。为壮大公司，总经理郑南决定开发新型机场地勤服务管理信息系统。该信息系统技术要求高，需要大规模资金投入。为争取风险投资，郑南亲自编写了一份商业计划书。该计划书第一稿有三部分内容，分别是：(一) 新系统的功能与性能定位；(二) 预期收益；(三) 投资估算。在听取公司有关人员意见后，第二稿又增加了"市场机会与风险说明"和"关于竞争者"两部分。在与有关系统开发人员讨论了一些技术细节以后，第三稿又对第一稿的第(一)部分作了修改和补充，还增加了商业计划书最重要的部分-摘要。郑南至此完成了一份自己和公司其他人颇为满意的商业计划书。从这一工作实施的过程中，我们可以得到关于郑南的哪一点评价?
A. 郑总具有很强的计划意识和计划能力，但业务能力不足。
B. 郑总具有很强的开拓精神和合理的发展思路，但计划能力不足。
C. 郑总具有很强的业务能力和融资意识，但表达能力不足。
D. 郑总具有很强的创新意识和创新能力，但组织能力不足。
2、案例分析：计划的制定
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“我每天要处理的事情很多了，如何更好地提高工作效率？”。 效率专家利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天计划要做的工作。” 舒瓦普用了约5分钟时间写完，并说道：“这样的计划我每天都在做，然而却难以执行完所有的事情”。
利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在为你的每项计划后面列写出计划的目的、执行人员、完成标准、完成时间，然后再重新进行一次排序。”这次，舒瓦普花了2个小时才完成。效率专家利说：“明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”
一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在信中写道：“在那2小时内能把我的公司业绩提高50%”。舒瓦普在他的员工中普及这种方法，5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
分析以下问题:
1、为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？
首先一个能实施的计划，其内容是完整的。其次制定计划要遵循科学原则。最后管理者在选择执行各种计划的时候，要分清计划的重要性与紧急性。这些方面的欠缺使得总裁舒瓦普有计划却难以执行。
2、西方管理学对计划工作的内容可以归纳为哪些？
“5W1H ”对计划的内容做出了归纳：
Why (原因）：为什么做”：要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。
What (目的）： 计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。
When (时间）：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有的控制和对能力及资源进行平衡。
Where(地点）：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
Who (谁）：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规由哪个主管部门负责。
How (方法）： 制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进综合平衡等。
3、目标选择是制定计划最为关键的内容，确定目标是要遵循什么原则？
SMART原则：（1）1.目标必须是具体的（Specific）（2）目标必须是可以衡量的（Measurable）
（3）目标必须是可以达到的（Attainable）（4）目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
（5）目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
4、计划对管理者来说有哪些重要的作用？
指明方向、协调组织活动；预见未来、降低风险；减少资源重叠和浪费。
三、 战略管理案例分析：耐克与阿迪达斯
如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯（Adidas）。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领城的国际竞争。
20世纪70年代，市场环境发生了变化。欧美人对体育锻炼产生了兴趣，据估计，到1980年有2500万—3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma）、布鲁克斯（Brmks）、新布兰斯（NewBallance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。最终因球鞋具有缓冲膝盖和脚踝压力的功能，耐克统治了篮球竞技领域。（2）风格式样的多样化。耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它不仅吸引了各种各样的运动员，还统治了年轻人市场，使运动鞋由体育竞技领域扩展到了时装时代。
到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。阿迪达斯的设计师曾说过这样的话：我们一直立志于做好鞋，可不是消费者喜欢的鞋。
分析以下问题:
1.环境发生变化后，耐克公司使用的什么管理理论？
2．耐克公司的管理当局制定了哪些战略决策使它如此成功？
3．阿迪达斯导致市场份额的流失的原因？
四、 战略管理案例分析：波音和空中客车公司的竞争
茫茫蓝天曾经是波音、麦道的天下，70年代以波音为首的美国飞机制造公司几乎占领了全球市场的90％。欧洲任何一国的飞机制造企业根本就不是其同一级别的竞争对手，无法与之抗衡。当时欧洲航空制造企业寻找了唯一的出路：就是英、法、德、西班牙四国于20世界70年代用各自的国有航空制造企业跨国组建“空中客车”，成立ConSortium（国际联合）。
由英国生产机翼、德国生产机身、法国生产座舱和电子系统、西班牙生产尾翼，四国政府每年也给空中客车以大量的补贴，这一联盟吸纳了欧洲一流的飞机制造技术和优秀人才。刚开始时，空中客车似乎就在波音的实力范围外的缝隙间挣扎，但1981年大改组后，它日益成长为全球第二大飞机制造企业。从81年到90年代初期，它的市场份额已经从14%上升到30%。
经过20多年的努力，到1995年有七个机型1300架“空中客车”开始在空中翱翔，甚至在1994年空中客车的订货首次超过波音，占市场份额的48％，而同年波音市场份额为46％，两者旗鼓相当。波音正日益受着空中客车的威胁。
面对空中客车的威胁，1996年12月15日，在美国政府的支持下，世界航空制造业排行第一的美国波音公司收购了世界航空制造业排行第三的美国麦道公司，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。新波音公司的总收入达到了480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。
在80年代以后的竞争中，波音强调：未来需要“点对点”的飞行，因此生产“更快”的飞机，以中小型飞机居多，解决航班频率过快的问题，而且强调环保和乘客舒适性。空中客车认为：未来市场需要更大的飞机，因此建立“全球航空事业和地球网络”，还增加了空中运输领域，因此空中客车有着世界最大的飞机，强调飞机的载重量和延迟飞行技术，填补了波音的市场空缺。同时空中客车营销策略比波音更具有特色。
空中客车公司（Airbus S.A.S.）与波音公司（Boeing Co.）在国际上都依旧是双寡头垄断局势，波音与空中客车的战略较量，对我国正在发展的飞机制造业有着重大的启示。
分析：
1、70年代面对波音的垄断，欧洲4国采取什么战略？
2、波音和空中客车采用什么战略，在进行竞争？
3、波音与空中客车的战略较量，对我国正在发展的飞机制造业有什么启示？
第5章 组织设计
1、案例分析：浪涛公司
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。
因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8 个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。
【问题】
1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ）
A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制
2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ ）
A.直线制 B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制
3. 事业部制的特点为（ ）
A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是
4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ ）
A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整
B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控
C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁
D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机
5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ ）
A.产品部门化 B.地区部门化 C.顾客部门化 C.业务部门化
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ ）
A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题
C.根本就不应该设立独立的分公 D.既没有找顾问咨询，也没和分公司经理进行广泛的沟通
7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（ ）
A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（ ）
A.管理幅度原则 B.指挥链原则 C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则
9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（ ）
A.程序性决策 B.非程序性决策 C.战术决策 D.业务决策
10. 如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。
2、案例分析：美的组织结构改造
1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。甚至有行业内风传美的要被科龙收购的消息，此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。
当时美的对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产研发。在公司发展早期，这种集权式组织结构对公司发展起了推动作用。随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品，但这些产品仍然由总部统一销售、统一生产，这样在很大程度上形成了销、研、产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定改造组织结构。
1997年1月，成立了空调事业部。7月份，成立风扇事业部。10月份，又建家庭电器事业部:包括饮水机、微波炉和风扇、电饭煲。
2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司），美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管。威尚集团下设9个公司：电子、物流、 房产、电工、家用电器、管理咨询、钢铁配送、环境设备、工业设计，主要包括集团中非上市公司资产及一些新的产业。
随着美的小家电越做越大，2002年7月，美的将家庭电器事业部按产品一分为四：风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲事业部。
2002年10月，冰箱事业部也从空调事业部分拆出来。作为冷冻产品的冰箱，与空调之间有很多共性，因此拆分前的冰箱业务寄身于空调事业部。美的意欲在统一的平台上，使冰箱的运作在采购、生产、营销、品牌建设、促销、 物流等各个环节上都与空调有最大程度的资源共享。比如在销售业务上，许多区域由原来各个区域的空调销售人员负责销售，冰箱渠道基 本与空调渠道重合。然而，尽管冰箱产品投放市场后销售网点迅速扩张到1000多个，但业绩并未达到原定目标其市场预期也因此一再调低。冰箱的销售特点如 销售季节、渠道也并未如人们想象的与空调基本一样。此外，销售人员业绩考核中，空调仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情况对业务员的绩效考核影响并不大。这样销售人员用于冰箱销售中的精力有限，这不可避免地影响到冰箱销售。同时，在其他方面实 现资源共享的初衷也并未实现。因此，美的最终还是决定将冰箱业务从空调事业部中分拆。
2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。
美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。
分析：
1、1997年之前，美的属于哪种组织结构类型？1997年，美的改造为哪种组织结构类型？
2、以美的为例，分别画出直线制、直线职能制、事业部制的组织结构图？
直线制组织结构图：
直线职能制组织结构图：
事业部制组织结构图:
3、分别论述这这些组织结构的优点和缺点？
4、这些组织结构分别适用于什么类型的企业?
第7章 科学领导
1、案例分析：ABC公司的三种领导方式
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、 安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。所以安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、 鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。
三、 查里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。
分析以下问题：
（1）这三个部门经理各采取什么领导方式？
（2）这些领导方式各会产生什么结果？
（3）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
2、论述题
1、在管理学中，领导理论可以分为哪三类？它们各自的研究重点是什么？
2、领导行为理论，包括哪些理论？各理论的主要成果是什么？
第八章 激励
1、案例分析：公司的激励制度
李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间他工作勤恳、负责、技术能力强,
公司对他很肯定，领导也很赏识他，并赋予他更多的工作和责任。几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的
公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面
前赞扬他“李强是我们公司的技术骨干 是一个具有创新能力的人才……。”
去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他“李强，你年轻机会有的是，我们先照顾老同志。”
最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序
分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不
解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。
在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的，宫主任说“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益请你理解。”
李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了，便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。
问题：
1、公司给予李强赏识、肯定、晋升，可是李强仍感到不满和忧虑的原因是什么？
2、智宏软件开发公司的激励工作存在什么问题？
3、该公司主管人员改做哪些调整，才能取得有效的激励效果？
2、论述题
1、西方的激励理论可以分为哪三种类型？各类型的研究的重点是什么？
2、内容型激励理论由哪些理论构成，各个的理论主要内容是什么？
第10章 控制
1、案例分析：查克停车公司的两项业务
你要是在美国好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克。查克是一个停车服务员，没有他，你不可能成功举办晚会。在南加州，停车业内响当当的名字就数查克了。
查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额有几百万美元。公司拥有雇员100多 人，其中大部分为兼职人员。每个星期，查克停车公司至少要为几十个晚会料理停车业务。在最忙的周六晚上，公司可能要同时为6－7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3－15位服务员。
查克停车公司经营的业务包含两项：一是为晚会料理停车事宜；另一是同一个乡村 俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求提供2－3个服务员，每周7天都是这样。但查克的主要业务还是来自私人晚会。他每天的主要工作就是拜访那些富人或名人的家。评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3－4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。
尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供收入的方 式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份帐单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的惟一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费则是他惟一的收入来源。
思考题：
1、你是否认为查克停车公司的控制问题在两种场合下是不同的？如确实如此，为什么？
2、查克应采取哪种手段对乡村俱乐部业务进行控制？
3、对私人晚会停车业务，又宜采取何种控制手段？
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/450a7f4bc4da50e2524de518964bcf84b9d52de0.html
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