银行VIP客户优先服务管理

银行VIP客户优先服务管理探析

摘 要：顾客是市场的核心，客户优质服务是决定市场优势的重要方面。基于二八原理各大银行进行优质客户（vip客户）分类并为之提供优先服务，极大地促进了资源的优化组合和利用，但也给相关群体造成利益损害，限制了价值增值。银行应当采取积极措施，合理规划资源，改进服务策略，以获取或增强竞争优势。

关键词：银行；vip客户；优先服务

中图分类号：f832 文献标志码：a 文章编号：1002-2589（2013）06-0116-03

银行业的竞争在本质上是服务的竞争。服务作为价值链上的重要环节，是现代银行业核心竞争力中不可缺少的重要组成部分。当前经济发展迅速，各银行之间的差异越来越小，彼此之间竞争越来越激烈。为了扩大竞争优势，银行推出了很多营销创新方式。除在信息技术、经营管理方式、企业文化等方面的创新之外，优质服务的创新成为重要的竞争手段。其中针对vip（very important person）客户开展的优质服务集中体现了营销服务创新意识，对于提升优良客户的满意度，增强核心竞争力有促进意义。

一、银行vip客户的内涵

基于世界发展的不平衡，19世纪末期与20世纪初期，意大利经济学家兼社会学家维弗利度·帕累托提出了80/20原理，即在任何情况下，影响事情的重要因子通常只占少数，不重要的因子占多数，因此能否控制具有重要性的少数因子是成功的关键。在这种意义下，为了应对激烈的市场竞争，银行对客户资源进行了细化，区分出重要客户和普通客户，将20%的重要客户定位为vip客户。vip客户虽然在数量上占据所有客户的比率较少，但是却占据了较多的销售额，所以银行反馈给他们价值和时间的优质服务，以获取“二八原理”所能创造的核心利润。

汇丰银行的首席执行官曾说：“银行业的行业特点决定了银行不可能有太多的创新策略，最重要的是银行一线的执行力。”银行基于市场定位对客户群进行细分，依据客户需求和对银行的贡献差异，对客户提供有针对性的优质服务，可以使客户得到满意服务和享受，提高客户忠诚度，是有效的管理方法和营销手段。

表1 部分银行vip客户最低准入门槛（单位：万元）

从上表中可以看出，银行常见的vip划分是以金融资产多少作为划定类别的依据，基本额度维持在5万—70万元之间，更多的要求在20万到50万。国有银行把贷款额度和消费信用也作为考察vip客户的条件，股份制银行更倾向于从购买理财产品方面考察客户的投资理财能力，境外银行设立的门槛较高。总体来看，各大银行确认vip客户的依据是其潜在的价值增值力。

二、银行vip客户优先服务现状及存在的问题分析

通常情况下，依据vip客户拥有的资金量不同、所属等级不同，各银行提供给他们可以享受的待遇也有差别。投入资金越多，分级定位的等级越高，能够享受的服务、优惠也就越多。基本优惠首先体现在网点排队享有优先权，另外在汇款、转账、信用卡等部分传统银行业务方面还提供价格优惠和贷款优惠；有的银行vip客户还能够得到更多的理财建议和产品订制服务，其他还有多种增值服务，如有些银行会组织不同类型的客户参加旅游、登山、品红酒、高尔夫等较为高级的休闲娱乐活动，有的银行还给客户提供健康查体、家政服务、子女游学、机场贵宾通道、获赠健康保险等个性化服务[1]，甚至有的银行在招聘人员时对vip关系户也给予适当优惠。

银行对优质客户推出的优先优质服务吸引了众多有实力的投资者，但随着vip客户群的迅速膨胀，也反应出存在的一些问题。

（一）vip客户价值优先取向存在误区

2012年开始生效的《商业银行理财产品销售管理办法》对银行投资理财产品销售门槛做了新规定。要求银行按银监会的风险等级划分标准对理财产品进行风险分级，并与销售直接挂钩。风险评级为一级和二级的理财产品，单一客户销售起点金额不得低于5万元；风险评级为三级和四级的理财产品，单一客户销售起点金额不得低于10万元；风险评级为五级的理财产品，单一客户销售起点金额不得低于20万元[2]。可以看出，一些中等风险以上的理财产品门槛较以前有所提高。这样，普通客户不能购买理财产品，初级vip客户只能购买低风险产品，只有资产规模较大的客户才会被允许购买较高风险产品。各银行划分出的超高端的贵宾客户资产最低要求在50万，更多银行限定在100万以上，他们集中了更多的财富，更可能倾向于在开卡银行做高风险高价值的投资理财业务。

另外，银行现有的普通vip客户，并不一定真正能为该银行创造较大价值。银行区别vip客户的假设前提是他们能为银行带来更多更长久的价值增值，实际上，部分客户的银行资产显示只是表面区别，并不能反映客户的真实价值。即使银行划定的真实优质客户中真正在银行进行投资交易的只有很少一部分，绝大部分客户到银行办理的业务还只是传统业务，一些高端客户的投资理财趋向并不明显。有些vip客户早期曾承诺过价值创造的优先选择，却未必会付出实际价值创造行为，也可能会在其他银行进行投资。基于政策的原因和竞争的考虑，各银行划分vip客户的门槛高低不同，同时各银行对优质客户不能实行透明化管理，这使制定出的优质服务项目对真正优质客户的吸引力有限。

综上分析，仅仅按照存款数额来划分客户等级只能代表简单的价值取向，很多vip客户假设不具有实质意义。简单地理解并运用80/20原理进行的vip客户划分与环境要求并不适应，当前银行对所有vip客户提供优先服务与vip客户优先创造价值未必真正相容，还可能使普通客户甚至潜在的优质客户流失。

（二）vip客户服务优先易激发与相关群体的矛盾

银行vip客户普遍享受优先服务待遇。有条件的银行网点开设有vip专柜，以便于为vip客户提供专设优先服务；但是大多数银行网点没有开设vip专柜的条件，普通业务和贵宾业务只能混合办理。当有vip客户前来办理业务时，不管现场等待的普通客户有多少，或是等待了多长时间，vip客户的业务都是优先办理。有些设立vip专柜的银行网点，vip窗口只为vip客户服务，即使空闲时也不提供给普通客户办理业务。这样会使银行工作效率低下，经常发生普通客户办理一笔业务需要漫长等待的现象，于是难免会出现普通客户与银行、普通客户与vip客户之间的矛盾，大部分人认为vip客户服务优先挤占了公众资源，侵犯了大众权益，从而极易引起众怒，激发银行与普通客户、普通客户与vip客户之间的矛盾，以至于发生了个别普通客户故意化整为零取款的不友好取钱行为。

银行在其他方面给予vip客户的优先服务也使公众不满，如多数人认为银行对vip关系户优先招聘的做法不合理，妨碍了就业公平；对vip客户提供专属理财产品也影响到普通公众的消费利益。从某种意义上来说，银行对vip客户提供的优质服务是二者之间特殊关系契约设计，银行给予vip客户优先权是基于自身发展设计的，银行与贵宾客户之间是个性化关系，而与普通客户之间是公众关系。个性化的贵宾优待不应该以牺牲普通客户的公众权益为代价。银行向所有客户提供便捷、周到的服务是银行应尽的义务。银行根据需要向vip用户提供特殊服务的同时，不能影响对其他对象的服务，否则即属于不公平服务。这样做的结果是某种程度上强化了贫富差距，加大了社会不公平，进而可能引起或升级社会矛盾。

（三）银行管理方面的问题

管理机制落后。银行对vip的客户管理通常采用一对一服务，对客户经理的考核机制以业绩为主，这使很多银行的客户经理过于关注少数大客户的现有价值利用，而忽视潜在价值开发。由于管理机制原因，有些客户经理对于公司的客户数据利用不充分或接触有限，或对一些潜在客户的数据和行为分析不关注，导致现有的vip资源没用好，潜在的vip资源没开发，管理陷于被动，使银行缺乏可持续竞争力。

管理人员素质亟待提高。银行在vip客户管理方面主要表现在节约办理业务的时间，提供良好的营业环境和相关服务等表面服务。各商业银行的理财业务发展很快，但仍然缺乏能真正为高端客户提供理财服务的人才[3]。客户经理对vip客户综合服务质量不高，对客户群的研究极少，为顾客提供投资理财问题的信息支持有限。银行与vip客户的关系维护渠道和途径建设也不多，客户对银行服务的忠诚度较低，客户真正能为银行创造价值的机会也少。

银行服务管理方面存在服务效率低、质量差的现象。比如简单的存款、转账业务和复杂的投资业务不区分，办理时间长的业务和时间较短的业务在同一窗口等待，没有分类排队，导致客户等待时间延长，引起不满；业务窗口开设有限，一般情况下银行网点正常开放的业务窗口仅有几个，而大厅里的服务人员却不少，至于理财专柜经常没有人办业务，处于闲置状态；银行工作时间没有结合高峰时段灵活排班，造成银行有时过于繁忙有时又过于清闲；银行工作人员在接待不同客户时处理不当，甚至与普通客户发生言语冲突等。

三、做好银行vip客户服务，提升服务价值

当前，银行vip客户增长迅速。以招商银行为例，据有关资料显示，招商银行金融资产在5万元以上的金卡客户占比约13%；50万元以上的客户占据4%至5%的比例，年增速达40%；500万元以上的客户约占2%，年增长速度超100%。其他银行的vip客户增长也非常可观。在这种情况下，如何做好优质客户的管理工作，对核心价值源进行有效开发管理，就显得十分重要。

（一）优化vip客户分级，积极开发vip客户的真正价值

目前银行服务处于从普遍服务向分层服务过渡阶段，对于vip客户提供优先服务的目的是达到激励服务，以期优质客户能成为银行长期稳定的价值增值源泉。而简单地根据客户的资产和收入定义高端、中端和低端客户是不符合客户科学分级的，客户细分要考虑许多因素，如职业、收入状况、消费爱好、知识层次、年龄、性别、投资偏好等等，在综合分析的基础上定义vip客户价值是进行客户分级的重要依据，只有这样才能保证vip客户优质价值贡献。因为vip客户的分级方法不科学，很多vip客户的需求同普通客户的差别并不大，于是形成了很多vip客户挤占普通客户资源的现象，使得vip资源分配和使用不公平。

另外，在客户分层方面是遵循二八原理，即假设银行80%的财富由20%客户创造。现在环境复杂多变，当这个假设比例发生变化时，应该及时调整营销重点，将工作重心适当放到普通客户上，否则就会偏离工作方向，不能真正体现差异化特色。

所以，目前银行应首先做好客户分级工作，优化银行服务资源，以有限的资源带来最大的利润。其次优先保障vip客户的优质价值业务，对于确认的优质vip客户，银行必须设立服务专员，对客户进行定期跟踪，及时了解他们现在和将来的投资倾向和赢利能力与风险，根据客户总体行为方式的变化，运用预测分析方法来判断确定客户行为的意向，以实现对vip客户资源的有效开发和利用。

（二）协调各方关系，改进服务质量

vip卡客户优先权是与银行之间的约定，从系统论的角度来看，在未征求普通客户的意见的情况下，这样做势必会损害普通客户的权益。银行应注意到普通客户是市场的基础，而且普通客户的潜在价值处于时常更新中，不能厚此薄彼。应综合考虑所有客户的利益，提前做好各种准备，想办法提高服务水平，为各方面提供满意服务。如专设vip室或窗口，开展vip客户的网上或电话预约服务，以兑现银行对vip客户的承诺。通过合理增设业务窗口、业务分类排队来提高对普通客户的服务效率，避免窗口排长队现象。因为在共享普通业务服务方面vip客户与普通客户差异不大，可考虑适当限制vip的优先权，以实现普通利益均等，尽力避免贵宾与普通客户争抢服务窗口的现象。

（三）创新银行管理模式，全面提升vip服务管理水平

创新是企业发展的源泉。银行要加强银行贵宾服务流程再造，把考核机制、理财产品、贵宾增值和客户服务等因素统筹考虑。实施有效的客户经理培训考核机制。客户经理等级采取考试和考评相结合的办法，依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素来确定[4]，通过培训使其政策理论水平、工作能力和工作业绩获得提高，还要考试其培训效果，培训考试合格前后实施不同的工资待遇和管理职责。对不同级别的优质客户分配不同的客户经理进行管理，尤其是高端优质客户要有高级经理分管，以加强对优质资源的开发与管理。针对客户需求创新理财产品，通过营销策略有高效优质服务实现价值增值。

银行还要加强培训工作，要从思想上提高认识，业务上增强能力，既要做好普通客户的服务工作，更要提升对vip客户的服务质量，不要出现对上逢迎、对下歧视的服务行为，混乱市场秩序。客观上要优化设计业务流程，最大限度地利用现有资源，尽可能为更多的客户提供高效服务。

银行要想在激烈的市场竞争中赢得高端vip客户的长期信任和合作，必须做好客户关系管理工作，仅仅是表面的优先服务不能为优质客户提供差异化的金融服务，反而影响银行在更多普通客户中的形象。只有统筹兼顾各方面利益，准确定位各方面的工作重心，探索新的管理模式，才可能在市场竞争中更长久地保持优势。

参考文献：

[1]王丹.银行vip门槛到底有多高[n].北京商报，2010-12-10.

[2]中国银行业监督管理委员会.商业银行理财产品销售管理办法[z].2011-08-28.

[3]俞健，戴军.关于商业银行vip客户营销发展的思考[j].经济研究导刊，2012，（7）.

[4]孙艳梅.浅议银行客户关系管理[j].金融经济，2011，（16）.

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/38ce86face2f0066f53322eb.html