沟通中的五个陷阱

　　一：词能达意



　　沟通者，往往认为自己所用词的意思与被沟通者理解是一致的。但词语的意义是人所赋予的，而非本身固有的。比如“质量”，不同国家、不同公司、不同员工、不同客户，对于这个在企业经营中每刻都要面对的词认识都不尽相同。



　　一个词和它的含义是两回事，沟通时一定要先界定。



　　二：信息=沟通



　　76%的经理将“信息”和“沟通”混为一谈。



　　信息：是数据、事实和商业情报



　　沟通：是将信息、理念、事件、感觉等传递给另一个人或一个群体



　　三：沟通是可以掌控的



　　是不是经过周密计划、且实施得体，您的沟通效果就可以自己掌控呢？事实往往不尽如人意。



　　如：花费几个月甚至几年时间制定的市场营销计划或企业发展战略，是否可以通过一次战略汇报以及之后把资料都电邮给每个人，您可以确保您期望表达的被沟通者就接受了吗？



　　何况面部表情、步态等肢体语言，语气、用词等沟通技能，以及办公室的装修、布局、当天的着装都无时无刻不在传递着信息。



　　沟通的主体是被沟通者，您所要表达的信息自己长了脚！



　　四：能言善辩者长于沟通



　　沟通不是用花哨的方式与信息达成信息传递与接受的目的。沟通不是征服！



　　沟通是为被沟通者量身定制的，与其所具备的知识、需要、接收方式相匹配，达成一致的过程。



　　五：业务沟通不需要情感



　　企业中的沟通往往以事实、数据和信息为基础，侧重于可见的和可衡量的效果，并诉诸于思考、分析与结论的认知手段。

团队齐心的四大绝招

2010-4-1 13:36:57   来源：新浪    作者：佚名   点击次数:438

       团结就是力量，在工作中，不要让自己的能量无畏消耗，借力出力才是聪明之举。既能赢得人心，又能将工作驾轻就熟，何乐不为呢？！



  　团结的秘法有四个。



　　秘法一：将工作视为团队的工作



　　美国是个极度宣扬个人英雄主义的国家，而中国不是。上千年的儒家文化，传承了合作的精神。所以在办公室这样狭小的空间里，以团队为重的姿态是最受推崇和欢迎的。不要幼稚地以为个人英雄主义就可以让自己出人头地，任何工作早已是系统控制中的一部分，越是管理好的公司，越是个人越权的机会减少，所以最清醒的工作态度就是视工作为团队的工作，这样的好处多多。首先可以减少自己的心理压力，不用把沉重的压力一个人往身上扛，其次会在不知不觉中调节与其他同事的关系，以求得稳妥的平衡状态，第三会更专注自己的强项，并可随心采取最有效的方法去完成工作，第四将工作简单化程序化。



　　秘法二：礼让但也适当顶位



　　在办公室上班，懂礼仪讲技巧的人最容易很快融入团队。就好比一场足球比赛，每个球员都有自己的职责和位子，有时为了让其他队员完成进攻，还必须适时地礼让，把相应的空缺让出来。但有时又要眼观八路，一旦发现同伴离开了自己的岗位，就必须在第一时间奋不顾身地去顶一下。这种默契需要时间来培养，但是必须从跨入职场的第一天起就有这样的意思：我帮人人，人人帮我。这不仅反映在工作上的相互挟持，有时还能表现在个人细节上。比如休假，病假或者婚假之类，同伴们的无私帮助，会给自己带来很大的动力和欣慰。但是前提必须是自己也是一个懂得帮人的人。一个罗汉十个帮，这就是最典型的写照。



　　秘法三：享受团队成功的喜悦



　　团结最简单的表现就是齐心协力，好比划船队中的8个队员行动必须整齐节奏必须统一，就可是最省时省力的方法，如果再加上适当的技能那么离成功就不会太远。当船跃过终点线的时候，所有的队员都会情不自禁地击掌欢呼，这是因为他们一起承受了压力，一起付出了汗水，当胜利来临的时候，他们彼此要传递那种惺惺相惜的情感。所以一个团结的队伍，首先要有享受团队成功的愿望和勇气，并愿意为此付出。相比职场的环境，最好的团结就是认同一个团队的目标，并分工协助。所以这也就是为什么那些对团队成功表现相当冷漠的人，自己非但没有动力而且也不会融于团队的氛围中。将团队成功的喜悦当成自己的喜悦，你才会发现工作是那么的有趣。



　　秘法四：少一点批评多一份赞美



　　要想做个被人团结或者团结他人的人，一定要学会用赞赏的眼光看待同伴而非挑剔的眼光，我们每一个个体都会有自己的长处和短处，而且性格差异也会很大，所以一定不能用自己绝对主观的价值观去评判同伴。换一个角度去看问题，可能就会发现一个不一样的星空。我们尽可以对自己要求高一点，但对别人的要求低一点，这样至少让自己的眼中不会只有沙子。赞赏是认同的一种表现形式，赞赏也是同伴之间的润滑油。不需要虚伪，只要用心发现同伴的长处，那么所有的赞赏就是美丽的。赞赏一个点子，赞赏一次出力，赞赏一个拥抱，团结的气氛就会越来越浓烈。用建议替代批评，用赞美替代奉承，团结的力量就会越来越强大。



　　Sue，市场调研公司的项目总监



　　“我很享受我现在的工作，因为我们有一个强大的团队，每一个人分工明确却又相互帮忙。没有独立独行的独侠客，我们一起分享成功的喜悦也一切承担失败的压力。我已经在这里干了6年，丝毫没有任何倦怠感，团队的魅力实在太大了。我常常受到同伴的鼓励和赞赏，所以我一直保持着旺盛的工作精力。现在我也学会更多地去关心我的同事和伙伴，我们不提倡一圈子主义，我们看重团结的价值。”

如何管理自己

       中国古代从孔子时就强调先要管好自己才能管好别人，《大学》中就有提出“格物、致和、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”的理论，其中意思主要是：理解并掌握自然或社会中存在的客观规律，工作和生活中对待别的人和事要诚心诚意，而且自己先要心态端正、底气十足，只有先炼好内功、管理好家庭，你才能管理好别人、管理好国家。老子曾说“治大国如烹小鲜”正是要求从小事作起，因为小事多了也就成了大事。



　　“不正自己，何以镇人”，管理凭得是一口气，有了气才有很强的震撼力，要严格要求别人就要从严格要求自己开始。作为一个管理者首先要清楚自己扮演的是什么角色。



　　一.角色认知



　　（一）信息沟通角色：



　　1.及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。



　　2.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。



　　3.横向部门之间及时交流信息，以便更好协作，并与市场发生联络。



　　高层是决策者、宏观组织者，而中层、基层是执行者、微观组织者,其核心是做具体的事,要像给加西亚送信的勃文一样,不找任何借口而无条件执行。



　　（二）人际关系角色：



　　1.在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，要下达指令并对结果负责。



　　2．在同级面前，是协作者的角色。



　　3．在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。



　　（三）决策者角色：



　　1．将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。



　　2．帮助解决部属目标实施中遇到的问题。



　　3．要善于发现问题，并将解决问题转化为预防问题。



　　二．自我认知



　　接到工作任务后先要分析：



　　1．需要做什么、怎么做？



　　2．自己的缺点、毛病和能力会在实际做的过程中产生的影响有多大？



　　3．需要哪些部门、哪些人协助？



　　4．估计自己能否胜任此项工作，以便将损失降到最低。



　　三．时间管理



　　管理者最基本的资源是时间，因此要充分利用好这些不可再生的资源，要通过列时间表的方法管理好属于自己的时间。



　　（一）事先规划安排日程，制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。



　　（二）规划、制定优先顺序，明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。



　　（三）注重单位时间的价值和单位时间的效率。



　　为什么每个人都明白时间表的重要性，但就是不愿意每天都列时间表呢？没有把任务转化成时间表是因为紧张感和压力增加，而只看感觉不注重结果的原因，因为通过时间表可以一目了然的检查出一天做了多少事，浪费了多少时间，在时间表上没有写什么的时候就意味着在浪费时间，而有没有紧张感、紧迫感是对时间管理的最好检验。



　　四．列工作计划



　　（一）明确目标，接到工作任务后在所列计划中要明确目的。



　　（二）盘点资源，检查人员、机器设备、物料、操作方法、工作环境等因素是否完整、到位。



　　（三）分配任务，把任务分解到每个员工头上。



　　（四）宣传鼓励，阶段性的提高员工的工作积极性。



　　（五）检查、监督，在计划中要设计到异常的处理。



　　（六）结果评估，在计划中要设计奖惩，好的奖励，坏的惩罚。

导力“五境界”修炼

       约翰·马克斯维尔是美国领导力研究专家，也是一位多产作家，已经出版了30多部有关管理和领导力的著作，如《培训你身边的领导》、《成功版图》、《领导力21法则》等。在影响力日增之余，他也拥有了一些“招牌”名言如：



       1、领导力就是影响力。



       2、能培养出领导者的领导才是领导者的最高境界。



       3、和领导最近的人直接决定了领导成功的水准。



       4、创造适应变革的氛围。



　　5、领导力的核心：正直。



　　尽管他的著作颇丰，名言甚多，但其核心的思想只有一个——“领导力就是影响力”。他认为，那些高高在上，却无人追随的人只是在“云中漫步”，根本无法领悟领导力的精髓。不是人人都能成为伟大的领导者，不过你或许可以做得更好一些。但如何才能做得更好一些呢？在《领导力：开发你的领导潜能》一书中，他又进一步提出了领导力“五境界”说，明确规划了有助于我们理解和增强影响力的蓝图。



　　第一境界：职位——员工服从你，因为这是他们的职责。你所拥有的唯一的影响力仅仅在于你的头衔。处于这个境界的领导属于职位型领导。这一境界中的人物常常是由上级指派的；对于此类领导发布的权限之外的指令，人们不会俯首帖耳。这类"任命式"领导很难与白领阶层和年轻人共事。



　　第二境界：认同——员工服从你，这是他们的心愿。在“职位”层次的领导一般都用强势的权威来开展工作，而与之相对，在"认同"层面的领导靠的是人际发展。他们思考的是人才培养。



　　第三境界：成就——员工服从你，因为你为企业所做的一切。影响力到了这一层级，积极的成效便层出不穷了：效益倍增、士气高涨、员工流失率降低、需求不断被满足、目标接二连三地出现。与这种良性局面相伴相生的是“无穷的动力”。事实上，“成就”成了一切行动的直接动因。这是第二境界与第三境界的主要差别所在。



　　第四境界：育才——员工服从你，因为你为他们所做的一切。在第二境界时，员工热爱领导；在第三境界，员工尊敬领导；到了第四境界，员工对领导衷心不二。因为通过帮助他个人提升，你赢得了他的心。



　　第五境界：做人——员工服从你，因为你就是你。员工因为你的个人魅力和你所代表的形象和风范而拥戴你。只有穷尽一生，拥有了深厚的领导技能，才可能达到这一级别，并获得源源不断的回报。我们中的绝大多数人都达不到这一层，作者正在努力为之奋斗，因而如何达到这一层级只能有待以后再总结。



　　每一境界都是建立在前一境界的基础之上。只有当你一级一级坚实地向前踏步，才可能与周遭的人群建立起牢固而深厚的感情。为了达到影响力的顶端，你必须做好两件事情：第一，了解你目前所在的位置；第二，了解和掌握不同境界的领导所需要具备的品质。



       目前来说，一般能达到第四境界就是相当不错了。在这一境界，你要非常重视员工的培养。培养员工有几个基本原则：

       对员工的重视：这个问题关乎我的态度。



　　对员工的付出：这个问题关乎我的时间。



       对员工表现我的正直：这个问题关乎我的性格。



　　衡量员工的标准：这个问题关乎我的眼光。



　　对员工的影响力：这个问题关乎我的领导力。

企业“软”管理的三种方法

　　在全民“用工荒”的态势下，很多企业纷纷调整内部管理模式，有的甚至放弃了多年的管理规章，开始思考并准备推行人性化管理，其实人性化管理不是没有任何原则的放纵，而是一种软性管理，其具体方法如下：



　　（一）统一价值理念：用文化来凝聚员工



　　一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。没有足够的紧密度，再长的木板也没用。而加强木桶紧密度的，正是“企业文化与价值观念”这一粘合剂。



       在一个组织或团队之中，不同的职业价值观处于不断的交汇融合之中，组织或团队能否形成统一的职业价值观，很大程度上影响着整个企业的活力和生命力。统一的职业价值观是指一个组织或团队中被全体成员所共同认同的基本价值判断，是团队共同的奋斗目标和价值理念，它直接决定着成员的思维风格和行为方式。当这种统一的价值理念被团队成员充分认知、认同后，就能够转化为强大的凝聚力、向心力，就能够统揽全员的思想和意志，使团队成员在统一职业价值观的引领下，基于组织肩负的职责和追求的目标，振奋精神，永葆高昂的斗志。



　　（二）统一事业目标：把个人追求融入企业发展



　　“上下同欲者胜”，说的就是只有上下一心才能获取胜利。只有在组织中达成共同的追求，形成共同的行为准则，才能把全体员的思想行为统一起来，进而形成强大的竞争力。



　　要做到员工与企业的发展目标一致，就要将员工个人的职业生涯发展与企业的未来发展结合起来，切实做到企业与员工成为一个利益共同体——企业的发展依靠员工的成长与能力的提升，而企业的发展又会员工提供了更为宽广的发展平台。



　　企业应为员工设计不同的职业发展通道，如管理路径、专业路径、复合路径三种，并根据员工的职业兴趣、个人特性、素质能力规划不同的职业发展方向。同时，通过完善的培训、辅导计划，切实帮助员工快速成长，实现个人与企业的双赢。



　　（三）施无法之赏：激励员工实现自我价值



　　激励，是团队管理中一种最重要的手段。《史记》载：汉楚相争之初，项羽用兵４０余万，４倍于刘邦，曾经政由己出，号令天下，威震一时，然而，由于他贤愚不分，奖罚不明，“于人之功无所记，于人之罪无所忘，战胜而不得其奖，拔城而不得其封”，“虽有奇士不能用”。所以程平、韩信等部下都“择良木而栖，择贤主而事”，相继离开了他。由于项羽不谙激励之道，奖罚不明，不会用人，使得这位“力拔山兮气盖世”的霸王，最终不免演了一幕“别姬”的悲剧。

企业团队如何才能够有效沟通

       在企业中，信息畅通无阻的传递是各项工作顺利进行的前提，尤其是领导者与员工之间的有效沟通，如何打造能够有效沟通的团队也成为众多企业领导者头疼的难题。面对这个难题，其实可以从以下五个方面进行改进。　　



　　1.管理者以身作则



　　管理者希望打造一个健康、积极的沟通氛围，反而忽略了自己可能就是沟通的障碍。很多企业的领导者因为权力和地位的关系，在与员工的沟通中以自我为中心，居高临下，缺乏诚意，即使管理者将信息准确的传递出去，也会使沟通出现障碍，因为沟通是一个公平、客观的过程，管理者高傲的态度无法从员工那里得到真实的反馈，使沟通双方失衡，最终不仅没有达成有效沟通，甚至可能对整个团队产生影响，造成恶性循环，危及整个团队。企业要想打造有效沟通的氛围，领导者首先要以身作则，将理念逐渐伸到到组织的各个脉络中去。　　



　　2.树立统一的价值观



　　在团队中，因为成员性格、信念、对待人和事物的态度、职能等因素的差异会造成分歧，而这些分歧如果处理不当会为企业沟通造成巨大的阻碍。造成这些分歧的主要因素是人与人之间价值观的不同。在相同的条件下，两个不同价值观的人，会产生不同的行为，如处在并不完善的规章制度下，A可能会自行的完善制度，并按照完善后的制度严格要求自己；B则可能利用制度的漏洞来降低工作量或谋取私利。保证企业员工拥有统一的价值观能减少团队成员之间的分歧，从而让沟通更加顺畅。　　



　　3.良好的企业氛围



　　孟母三迁的故事在中国家喻户晓：孟轲的母亲为选择良好的教育环境，多次迁居，以防他学坏。企业的领导者也要像孟母一样为员工打造良好的工作氛围。首先要营造公平、公正、自由的企业氛围，尤其是领导者与员工之间；其次是要保证团队成员之间真诚、信任，只有这样才能保证信息的准确性；最后要体现“以人为本”的思想，只有尊重员工，员工才会乐于与企业沟通。　　



　　4.缩短信息传递链



　　某次涛涛国际为一家大型企业做培训，休息时与企业总经理聊天，他谈到员工在执行命令时总是有偏差，在详细的沟通后才了解该企业组织结构较复杂，信息从董事会开始，经过总经理，副总经理，部门经理之后传达到基层员工。由于该企业信息传递链过长，信息传递者在组织中的地位、表达能力，信息接受者的理解能力都可能导致信息出现偏差，使得员工在执行时与信息发布者初衷不符。所以要想保证团队里信息有效传递，要尽量缩短信息传递链，　　



　　5.扩宽沟通渠道



　　企业中的沟通渠道往往分为正式和非正式渠道，正式渠道通常在传达重要的信息和文件或组织决策时采用，能够保证信息的权威性，非正式渠道则不受组织监督，形式多变，直接明了。除此之外，企业还应该扩展沟通渠道，建立向下沟通渠道、向上沟通渠道和水平沟通渠道，使管理者与员工都能主动的与对方进行沟通，保障信息及时得到反馈。

管理沟通九大障碍

      

　　企业管理中，组织建设中，人际交往中等各种不同的环境，我们都要为了不同的目的而与各种各样的人交往，但是，如果遇到志趣相投，一眼就来电的沟通对象那都好说，但是，生活工作中更多的却是事与愿违，那么，对于一自然个，一个职业人，如何来正确的认识沟通的方法，避免因交流的障碍而影响了我们沟通的效果，首先，就应该明确交流的障碍都是什么？



　　1、感觉差异



　　这就是传统上认可的不来电，第一眼看都你就不对眼，别再提什么继续交流了，那么，注重留给对象第一优秀映像看来是至关重要的了。就像是相对象一样，在没有结婚之前没有什么太多的沟通困难，不论是从内容上，还是形式上，甚至时间和精力上都可以克服，保持一个比较好的精神面貌状态去完成自己的终身大事，所以，职业人，面对每一个人，如果有像面对自己的爱人一样的精神，那么，也许问题就不是问题了。



　　2、武断



　　做事情可以果断，但是不能优柔寡断，也不能武断，判断事物，要讲求凭证，说话要有依据，没有道理，没有根据的话真的还不如放个屁有味道。



　　3、缺乏兴趣



　　记住，这个世界不是你一个人的，她是请千万万的人和事组成，你可以不尊重自己，但是你必须学会尊重别人，你可以表里不一，但是你不能无数次打击他人的心灵。就如同你是一个正在台上表演的演说家，而台下呼呼大睡，不知你作何感想。



　　4、自我表达困难



　　其实，这不应该算作什么太严重的交流障碍，可能只是你说不清楚一个事情，如果语言表达有困难，那就用非语言表达，总之，我确信，只要你想把这个事情做好，就一定有办法。



　　5、偏见



　　这其实是由于某些事物本身的首映效应不佳，结果导致对一些事情产生片面的认识，去尝试站在不同角度看世界，你可能会有惊奇发现的！



　　6、地位



　　中国人似乎已见到领导，见到老师，见到长着，总是表现出来的就是谦恭，一个都不敢顶撞，一个都不敢得罪，不仅是没有必要的认识，而且还是不犯错的共识，结果导致领导，老师，长着高高在上，呼五喝六，所有交心话可能就难有了。



　　7、文化差异



　　一个点头YES摇头NO,在不同文化背景下都有不同意义，这种植根于骨子里的习惯，真的是难以消除，但是，我们可以尽可能的去掌握和懂得跟多的民俗，文化来解决这样的问题。



　　8、缺乏理解



　　俗语讲，理解万岁嘛，给自己创造更广阔的交流沟通渠道，那还有什么不能沟通的呢？



　　9、个性



　　不要把自己的“个性”当“性格”，总想着让世界适应自己，那么第一个被淘汰的可能就是你！

巧沟通 管理员工十大技巧

　　经理人经常要面对这样的难题：下属绩效差怎么办？下属闷声不响怎么办？下属牢骚满腹怎么办？这些管人的难题，要求经理人具有人际沟通智能。古人说：天时不如地利，地利不如人和。人际沟通智能的核心就是强调要以和谐为最高原则来处理各种人际关系。



　　善用人际沟通智能的经理人，能够巧妙地处理管人的十大难题，在建立和谐的人际关系的同时，提升员工以及企业的绩效。对于员工来说，今天的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越大。对于经理人来说，管理员工的绩效和行为也变得越发重要。如今，管理者在公司生活中面临的挑战主要有：



　　提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。



　　捏合团队：员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解，员工间的理解与沟通需要加强。



　　培养领导：把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人，而非只会疲于奔命的救火员.



　　在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。

　

　　单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中，接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。



　　身处日益恶化的企业人际关系之中，睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。 人际沟通智能的策略是摆脱这种困境的惟一方法。



　　使用人际沟通智能策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时，人际沟通智能的作用体现得尤为突出。



　　新员工不了解团队术语文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍？你可以采取下面两种方法。



　　主动为新人提供翻译帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如，本，你好像不明白桑迪说的午餐学习计划。我来给你说明一下……如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加内部术语词汇表的内容。变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人，例如他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场.这时，你应该尝试换一种说法，例如大家在管理这个项目时，就像热门电视剧中的全体演职员一样默契。



　　语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际和谐。 员工业绩滑坡



　　你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应当采用面谈的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有盛气凌人的质询的倾向。 在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降，并征求他对这种情况的看法。你可以这样问：与你过去的报告相比较，你觉得你的这份报告怎样？在他回答的时候，要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。



　　通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的：



　　你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？



　　下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。



　　你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做才能扭转这个局面呢？



　　下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。



　　你：听起来你好像有些怨气。

　　

　　下属：我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢？



　　你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。



　　你怀疑下属是否理解你的指令



　　不要问清楚了吗之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法：



　　询问如果发生某种情况，你怎么办一类的问题。提出一些假设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。比如，你可以说：这些指令听上去好像很简单，其实有时候不太说得明白。比如说，如果……，你怎么办呢？



　　要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演，让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针对他们自身）。或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。



　　督促员工全力以赴



　　如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置，现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底是什么？明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令。如果有人提出异议，要保持冷静与自信，千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场，对反对的意见表示理解，同时重申你的要求：雷，我知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告，所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢？ 另一个方法是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间，心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同事们的反应，询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。

处理绩效低下员工



　　对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取换档加速式的新方法。在传统的关系模式中，换档的手段通常是指换慢档，即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建立和谐与信任的关系。但是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求，狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说：现在，我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作，打算做出哪些改进。然后，倾听他的计划并且做出反应。不错，你很清楚我对你的期望与要求。那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头会，你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时间，总结你当天的工作成果。



　　接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保了他决不会出现退步。 员工在工作中半途而废 员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力，关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力，可以采用以下三种策略： 提醒：如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如，琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了？很好，很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头，看你完成得怎么样了。要求：与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯，首先指出对方行为的错误之处，然后再询问对方打算如何补救。比如，琼，明天就要汇报了，但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢？如果对方做出的保证可以接受，你可以说：我对你的保证感到满意，希望你能够说到做到。



　　鼓励：如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地给予鼓励。比如，琼，我听马丁说，你问他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。

管理根本：管人与管好人

　　管理工作千头万绪，从何入手？窃以为，管好人是管理的“龙头”。人是生产力诸要素中最活跃、变数最大的因素，物、财、事都要人来管理，人也要由人来管理，要通过人来管理物、财和事，通过人来管人。只有管好人，才能管好企业的一切。



　　一要尊重人。人的首要需求就是被人尊重，没有人愿意为不尊重自己的人卖力。企业经营者绝不能把职工当作完成任务的“工具”，而应把他们看作是企业的合作伙伴，做到既保护职工的利益，也维护企业的合法权益。在此基础上，要善于将尊重职工的人格、劳动、意见或建议等同企业经营管理巧妙地结合起来，造成一种上下左右相互尊重、相互信任、相互激励的和谐气氛，使人的尊重需求得以满足。



　　二要提高人。员工素质的高低从根本上制约着一个企业的兴衰。企业除了要注意引导员工利用书籍、资料和各种媒介接受新的信息，不断补充知识积累外，还要不断完善各个层次的学习培训制度，不断提高各类人才履行岗位职责的能力和水平。



　　三要激励人。事在人为，人需激励。要更多的关心员工的理想、抱负、成就和事业心，更好地帮助员工走岗位成才之路，做到让员工具有归属感和成就感。同时要加快建立和全面整合与现代企业制度相适应的薪酬制度，不断加大知识、信息、技术等生产要素参与分配的份额，体现能力价值，最大限度地调动各类人才，特别是科技创业人员与经营管理人员的积极性。



　　四要关心人。要使每一位员工感受到企业的温暖，要让每一位员工认识自己在企业中的重要地位，要把企业的效益和每位员工的利益紧密地结合起来。只有这样才会产生强大的凝聚力和积极性，企业才会健康发展，良性运行。



　　五要用贤。要将人才的“指派产生机制”转化为“竞争选配机制”，打破年龄、资历、身份界限，通过竞争，形成优秀人才脱颖而出的富有生机与活力的用人机制，实现人才使用效率的最大化。



　　六要留住人。人才流失往往会带走企业的商业秘密、客户群等，并会降低员工士气，造成企业发展的不稳定。因此企业应努力做到感情留人、事业留人、待遇留人、环境留人，让人才不仅愿意来，而且留得住、干得顺。



　　七要正己。正人先正己这是自古以来为政、为教者的准则和号召力之所在。作为企业来讲，企业管理者应当时时刻刻、事事处处为员工带好头、树好样，做到严于律己，率先垂范，这样才有威信，才能赢得员工信任。



　　八要纳言。古人言：“兼听则明，偏听则暗。”企业必须广开言路，善于听取来自各方面的意见，善于团结不同见解的人，千方百计把思想、性格、情趣、经历各异的员工凝聚在企业之中，发挥主观能动性，更好地为企业整体目标的实现努力拼搏。



　　九要健全制度。制度是管理的基础，是企业内部各类组织和人员有效运作的根本保证。要结合企业实际，广泛借鉴、大胆采用国际通行的现代管理制度，

主管常犯的六大毛病

　　第一大毛病：不能从大处考虑，不清楚自己是在为谁工作



　　大家看到这个，可能会暗暗发笑，谁不知道自己在为谁工作，但我想反问你们，你究竟清楚为谁工作吗？你说你为上级工作，但是上级的要求和指令你做到了吗？为什么没有做到？有多少次没有做到？当愿望没有达成的时候，想过有哪些因素影响这次行动没有达成？这其中有哪些因素是主观因素造成的？又有哪些主观因素完全可以避免的呢？又有哪些因素是可以克服的呢？是否能确保在下一次的执行中不犯同样的错误呢？再还有上级的想法和思想你认真去执行了吗？你在完成上级交给的任务和要求时，付诸了自己多少的心血和时间？你为做好上级下达的任务上，采取了多少办法？想过多少点子，提过多少合理化建议？这都是作为下级去执行上级指令和任务时所必须考虑的问题，如果你在同一件事情上，屡次犯错误，那你还说为上级在工作吗？当然你也就不可能是为组织工作！还有如果你认为自己在为钱工作，但每个月都不能拿到自己应得钱，但为什么每个月我们都不能足额拿到自己应得钱，一个月如此，两个月如此，如果一个季度还是如此。那你说自己还在为钱工作吗？也不是！再说我们都是只为我们的组织和薪水打工的人，我们就会丧失工作的积极性，也不会有热情，更加就没有信心，这样我们在工作时就会不自觉的采取应付的态度，我想问大家，人生下来，学会的第一件事情是什么，我们读书，学会的第一件事是什么？



　　如果你觉得你不是前两种人，那么你肯定会说我为自己工作，那么我请你反问自己，你对自己的要求是怎么样的？你是否对自己目前的这种工作状态，工作作风以及工作方法满意呢？你现在是否已经达到自己人生、财富、职位的顶峰了呢？如果你对上面的问题都一一否定了，那你怎么能说你在为自己工作呢？



　　如果我们不能清楚的了解到自己在为谁工作，那我们就不知道该对那个负责，也就自然而然拒绝承担自己的责任。我们要做到，问题就在我这里终止，不能蔓延下去。



　　其实在我们的工作和生活中只有两种行动，第一种行动就努力的表现自己，展现自己，让大家感到你的存在，认识到你的勤奋和负责任，第二种，就是不停的辩解你工作的失误，让别人感到你工作中的失误不是因为你的原因而去责怪你。除了这两种行动，没有别的行动。



　　第二大毛病：不能从小处着手，端正好工作态度，不给员工解释错误的机会



　　我想请问大家，我们在座的各位主任，有谁在犯了错误后，会在第一时间找或打电话给你的领导，并承认是自己的错误的！我们自己遇到做错事的时候，都不主动承认错误，为什么不主动承认错误，关键就在于没有端正态度，没有进行自我批评。



　　另外，我们的班组长或者员工在一件事做错了事，他本来想找你汇报这个情况的，而我们经常讲的一句话就是：你不要讲，这个我清楚，但我请问你们，你们清楚什么?你们只清楚事件的结果，只清楚他已经犯了错误了，但其他情况你清楚吗？你清楚他犯错误的动机是什么吗？你清楚他犯错误的背景是什么吗？你清楚他是否已经找到解决问题的方法呢？而且，你这句话一出，带来的危害是十分巨大的，为什么呢？只要员工犯了错误，不管多大多严重，员工都认为你知道，不需要向你反映，因为你全部都清楚，都知道，以后出了什么事，他们也不会找你，因为在他们心目中，就已经认定，找你起不了作用，这就是我们管理心理学里面提到的一个重要理论，首因效应。

 

　　而且，这样一来，就等于你自己亲自关上了和员工沟通的大门，也只会让你的管理感到越来越难，员工也越来越不听话，实际上这是有原因的啊！ 

      

　　第三大毛病:不能放下身段，敢于自我批评，也从来不用或很少用第一人称“我”



　　在座的很多主管，肯定认为，这不是一个毛病，这只是个人的一种行为方式，我想，一次、两次确实不是什么毛病，也无伤大雅，但长期以往，他就成了我们主管的一大毛病！为什么这么说呢？首先，我们来看两句话，第一句话：把地面扫干净！第二句话：由于天气太干燥，地面灰尘太厚，影响形象也给我们大家一个较好的工作环境，我请你把地面打扫干净，等十分钟我来检查。这两句话看出什么问题来了吗？是不是第一句话的感情色彩非常强烈，第二句话感情一般，因为第一句话是祈使句，带有很强的个人感情色彩，含有不得不的意思，给人的感觉很不爽，而且，你并不知道你下达命令时，那位员工是什么情绪，是什么状况，一旦你的语言过于强烈，那后果，轻则是不执行或不坚决执行，重则就是发生冲突啊！而第二句话明显缓和多了，在主观上容易接受和执行。再者，第一句话，你只告诉他要把事情做好，你也没告诉他，你需要来检查。而第二句话，不仅告诉了他为什么要扫地的原因，而且告诉了他打扫的结果，最重要的你还告诉了他你还会检查这个最重要的信息，我想一般你讲了这句话，大体他都会把这件事情做好，因为他知道你要来检查的。所以，我们要记住，同时我们自己也是这么做的，员工只喜欢做你要检查的事情，你不检查的事情，他一般不会去主动做，如果每当一件事情你觉得很重要，非做不可的时候，你就要告诉你的员工，你会来检查的。



　　主管的第四大毛病：不能培养自己的武将，启发我们的员工



　　其实，这一点我们在座的主任们很容易忽视，为什么这么说，我们厂实行的制度化管理，制度化管理的好处是可以约束员工的行为，能促使他们尽可能的按照组织的意愿去工作，但制度化也存在着明显的缺陷，那就是他严重制约了员工的积极性和主动性，使我们的员工墨守成规。我们在检查的时候，往往是看到了不符合《综合管理制度》的行为就进行处罚，而处罚完了以后呢？员工仍然是一头雾水，他仅知道自己这样做是错误的。那错误的原因是什么？怎么样才能做的更好，什么又是正确的做法呢？依旧是个未解之谜！以上这三个问题表面上看起来是他们的问题，实际上是组织，是我们主管的责任！因为制度只是起到一个惩戒作用，但不能杜绝他下次犯同样的错误，如果要真正不让他犯错误，必须教会他如何处理这类问题的方法，授之以鱼不如授之以渔啊！我们的主管，应该是一个关系的协调者，协调好员工与员工的关系，协调好员工与设备的关系，协调好员工与工艺的关系，协调好员工与上级、与组织的关系。在我们的质量管理中，有一个新型的名词就是零缺陷质量管理，而他的核心理念就是第一次把正确的事做正确！而我们的员工之所以被罚款，第一、他不清楚什么才是在做正确的事，第二，他不清楚怎样做事才是把事情做正确了。因为他不清楚领导心中那个正确的标准是什么？这个时候就需要我们的主管们，通过一些管理方法，来激发和诱导员工的积极性、主动性和创造性。比如说，我们的合理化建议，不是要求我们主管们自己去想，而是要发动我们的班组一起来考虑问题，比如说，我们现在都要写总结计划，这是一个正确的事，但如何做正确呢？我们同样也要求我们的班组长也来写总结计划，逼迫他们帮你来发现问题，这不就把事情做正确了吗？为什么我们的班组长无论在思想素质上、工艺技能上与我们的主任存在着明显的差距呢？就在于我们不能有效的启发我们的员工，为什么我们的管理很难，组织活力不强，其根本原因就在于我们没有培养好自己的技术骨干，没有做好人才储备和人才的梯度开发，一个优秀的主管，是不会压制自己的员工去创造，去创新的！



主管的第五大毛病：不善用我们的智慧和资源，忽视对员工思想和行为的培育



　　在我们的管理中，很多人都只重视结果，而忽视了对员工思想和行为的培育，我很少发现我们的主任找某个人，某群人开诚布公的谈话，大家都是以开会代替谈话，但现实情况是，往往开会的效果又不佳，成天在那里说员工难管，而员工又在成天的抱怨。总认为，在这个班组也好，这个车间也好，缺少归属感，员工的流失率自然就居高不下.



　　员工的思想，特别是对他目前工作和他所在团队的想法，直接影响到他工作的积极性和主动性，作为一名主管，我们要充分尊重员工的首创精神，同时也要培养员工的首创精神，如何教育我们的员工，让他养成良好的思想，就在于我们要和他去不停的沟通与提醒，提醒他工作做得不够的地方，如果我们的员工思想不对，无论他怎么去做，他永远与我们组织的要求相差十万八千里！



　　说到员工行为的培育，我不得不讲罚款的问题，正是因为我们的管理者，仅仅是对问题本身或者说行为本身去处罚，而没有对他进行及时的教育和开导，在我们管理中，我们要学会情境管理法，一旦员工犯错误，我们就要想办法，通过模拟情境，让他犯错误的情景再现，然后再从员工的行为，找出他犯错误的地方，然后告诉他出错的原因，以及正确处理此类问题的方法，当你告诉他怎么处理问题后，我们在生产中，如果遇到类似的情况，就叫他去处理，去检验他是否正确理解了，如果第二次没有作对，再次去教育他，再去检验他，这样通过不断的强化，不断的锻炼，就会在他心中形成习惯。所以一个行为，其实是这样出来的。讲一讲是没有用的，写在纸上是没有用的，挂在墙上是没有用的，行为要不停的塑造，不停的强化，不停的规范，最后变成习惯。



　　主管的第六个常犯的毛病：不能往上看齐，管理“一视同仁”



　　第六个常犯的毛病就是一视同仁的管理方式。这句话很多人讲，恩！我一视同仁，但是又忘了另外一件事情，我们常常讲的一视同仁是指公平，指的是对每个人都非常的公平，但是我讲的不是。我讲的是管理，一视同仁的管理方式，不是公平，公平还用讲吗?当然事情要公平。我们常说有教无类，其实也是管人无类，何谓管人无类，因为在我们车间，男人要管，女人要管，年轻的要管，年老的要管，但如果我们仅仅只用一种方法去对付所有的员工，显然是不现实的，而且是不明智的，主管分为三种：第一种是职能型主管，也就是说基于职位的高低，来实现自己的管理，这种主管，员工是心不服口也不服，第二种主管是能力型主管，这样的主管主要是个人能力非常突出，但不会管人理事，只知道拼命的做事，埋头苦干，他带出的团队就是一盘散沙，因为员工是心服口不服，第三种主管就是魅力型主管，在能力上是首屈一指的，在管理有自己一套，这样的主管员工会心服口服，员工也会乐意的和你一起共事，甘愿做你的是下级。



　　同时，我们要管好我们的下级，那么我们必须要研究我们的管理对象，其实不管研究谁，无外乎这五个因素：



　　第一个因素，这个人是什么时候生的？这个叫做时辰，什么时候生的。听说1月、2月、3月生下来的人，比较固执，4月、5月、6月生下来的人比较浪漫，7月、8月、9月生下来的人比较谨慎，10月11月12月生下来的人比较喜欢掌权，这个就叫做对人的个性了解。



　　也就是我们常说的星座，我在这里大略的讲了一下，当然这里面还可以去细分，请问，你注意到了吗？ 



　　第二个因素，什么地方生的？生在保靖的与生在花垣的不一样，生在龙山的与生在秀山的不一样，你注意到地理环境、生活习惯对人后天成长的影响吗？在放大一点，湖南人、湖北人、北京人，三亚人、陕西人、上海人之间的不一样，他们还受到地球磁场的影响啊！



　　第三个因素是种族，汉族、苗族、土家族、瑶族等等，民族文化的差异，民族习性的不同，况且我们还有生苗和熟苗之分，同样对他的成长有影响，也是我们管理所注意的问题啊！



　　第四个是血型，A型血的人，做事情特别谨慎，但是他的缺点是优柔寡断，B型的人他的优点，缺点是大而化之。所以，外交官是出生B型。O型的人，非常的豪爽，但是他的缺点是非常的固执，很多军人是O型。AB型的人走极端，他的优点是非常聪明，但他们的缺点是走极端，容易自杀和犯罪。所以很多英雄豪杰和科学家是AB血的，但是很多大流氓好多是AB型的。



　　第五个是遗传。中国有句成语：龙生龙，凤生凤，老鼠生儿会打洞。有人研究，如果有一个双胞胎，哥哥如果犯罪，弟弟犯罪的机率占80%。这就证明，这是来自于遗传，我们看看当今中国的国家副主席习近平，他爸爸是谁？习仲勋啊！重庆市委书记薄熙来，他爸爸是谁？薄一波啊!在看看，中国的诺贝尔奖金得主杨振宁，他老子是谁？芝加哥大学数学博士。所以中国考进士，从隋唐以来考进士，很多人不清楚，考进士时第一段是什么？不是题目，先介绍你们家3代，你爸爸，你爷爷，跟你的曾祖父是谁？人家会说，这个老鼠的儿子能用吗？所以有时候我们去研究一个人啊，不仅仅去看他个人，必要时还要去关注他的家庭。



　　还有，我们经常说一把钥匙开一把锁，难道你希求用一把钥匙都能把你下面所有人心中的那把锁打开吗？让所有的员工听你的话吗？那是不可能的！一把钥匙只能开一道锁，一种技巧只能对某个人有效，对另外一个人可能就无效。这就证明，做为主管，我们要去好好研究我们的班组长及班员，他的生辰和地方、血型和遗传虽然不是绝对因素，但是个参考因素。你如果这么用心去研究你底下的人，你就会发现，每个人是不同的，他起得作用也不同，所以，我们要用好每个人，要把每个人用在他适当的地方。如果你用人不当，他再好的出身也是空的。



　　最后就是主管常犯的第七大毛病，忽视组织的命脉：利润，关于这一点，我先不讲，我希望大家认真想想，我们为利润做过多少努力，另外，我给大家一个公式：利润=收益—成本，我们好好想想，我们车间的成本到底由哪些构成！

心悦诚服之心法

　　在经营管理中，我们经常会遇到这样情境：企业领导人看准了方向，但是部下一时还看不清楚，而说服解释又一时难以奏效，只好当机立断。可命令一下来，问题就出来了。我们会发现，导致失败的致命因素，非天非地非强敌，而是执行者的内心产生的抵触情绪。

　　

　　当员工内心有阻力的时候，行动上就没有积极性，领导者不可能指挥任何人，你只能让他的意念去指挥他自己。所以，当你面临抵制的时候，你不是改变他的行为，更多的是改变他的意念。那么在这个方面，强令就不如说服，达理就不如通情，让员工心悦诚服才是最重要的。



　　美国站出来了



　　罗斯福是一个特别善于说服人的高手。例如，二战期间，在出兵和不出兵这个问题上，美国是很犹豫的，它的态度基本上是坐山观虎斗。即使珍珠港事件的发生大大地刺激了美国，当时还是有绝大多数的美国人，包括美国的政治家和军事将领都是不主张出击日本的。

　　

　　在这个时候，罗斯福做了一个决定——出兵打日本。但是由于日本的偷袭，美国海军遭受重创，士气很低落。在这个关键点上，大家都不同意出兵，罗斯福要决定出兵是很困难的，如果强令出兵会令士兵反感，后果会很严重。那么罗斯福是怎么样做的？我们可以看到，他运用了三个要领：

　　

　　说服比强令有效。罗斯福没有强令出兵，他只是做了一次宣战演讲。罗斯福一开始就说：“昨天，1941年12月7日，将成为我国的国耻日。美利坚合众国遭到了日本帝国海军、空军有预谋的突然袭击。”在演讲中，罗斯福反复强调日本的进攻是经过精心策划的，强调日本的突袭给美国海陆军部队造成的严重损害，很多美国人因此丧失了生命。以美国当前的领土和利益受到损害震撼在场的官兵。

　　

　　实证比说教有效。正所谓事实胜于雄辩。罗斯福如果仅仅强调美国遭受日本侵略不足以说服众人，那么，日本在一天之内对马来亚、对香港、对关岛、对菲律宾群岛等地方的进攻说明了什么？整个太平洋都遭到日本的进攻，这到底是不是日本人精心策划的阴谋？真凭实据摆在眼前，要维护国家利益，出兵还是不出兵？

　　

　　通情比达理有效。在演讲结束之后，罗斯福就拄着台子站起来，随从人员来扶他，他禁止了，他自己站起来了。别人站起来是可以的，但对于身患小儿麻痹的罗斯福来说是相当艰难的。罗斯福说：“上帝之所以让我今天瘫痪在轮椅上，就是让我告诉你们，没有什么不可能，我不想听到不能。”在场所有的人都震惊了。如果他们在理智上还有一点抗拒，那么这一幕就可以将他们征服，这种情感就可以深深地打动他们。罗斯福打通了他们的情感，最后大家同意出兵了，美国的出兵也加速了二战的结束。



　　你看，就在这短短几分钟内，一个领导人改变了他的格局。在企业管理中，企业领导者有很多这样的几分钟，但是如果没有把握好的话，企业可能就是完全的另一种路，那么怎么样去把握这几分钟？

　　

　　多年在珠三角做管理咨询，我发现很多的老板，会用这样的一个方式去感动大家。我记得有一家制造业的老板，他们商量投资一个工厂，大家都不同意，因为赚钱挺不容易的。他讲了好多道理，又拿来了财务帐，然后又把这个投资计划书拿来给大家讲，大家还是不愿意投资。最后真正改变大家决策的还是情感。他没有强制，也没有一定要讲道理让别人服，而是让别人通情了，就这样改变了一个决策。

　　

　　其实，很多的情况下，往往在说服人上面，并不是用道理来说服的，而是用情感来说服。在非常时期，你的实力不济但又想改变别人怎么办？改变他的情感，改变他的理智，通过改变情感、理智去改变他的行为。



　　然而，在管理中，企业领导者要令员工心悦诚服，仅仅依靠高效的说服是不是就够了呢？也许我们可以从下面的案例中得到一些启发。

　　

　　比拉河大桥工地上有两家公司施工，克鲁斯和巴鲁特都因操作失误导致挖掘机损坏，于是安迪公司罚款500元，克鲁斯不服，还与老板大吵大闹；默迪公司罚款3000元，而巴鲁特交了罚款,还对老板敬重有加。



　　相同条件下，犯了同样的错误，为什么会出现不同的结果？没有公正，所以不能够令人心悦诚服。那么，如何做到公正呢？其实公正解释出来有三个方面。

　　

　　分配公正。一个企业必须做到分配公正，就是分配的结果要得到员工的认同。例如在处罚和奖励上，企业领导者要公平公正对待，不能袒护偏私。“天子犯法，与庶民同罪。”不管是谁，犯了错误都得接受惩罚，这就是公平的结果。

　　

　　程序公正。程序公正主要的就是对过程的认可。好比说法院在相同的案例上，或许结果有些不一样，可是履行了相同的程序，这个程序是公正的，这个过程得到了大家的认同。

　　

　　交互公正。让人感觉到公正，这就涉及到态度的认可问题。就说诸葛亮斩马谡，马谡可能会不服，但是挥泪斩马谡就不同了，马谡被诸葛亮的态度感动，死而无怨。所以企业领导者在批评下属时应该注意自己的态度，态度与方法对头了，可以让员工感觉到公正。

　　

　　感觉好才是真的好。反过来看那个故事，分配上的不同，即罚款额度不一样，安迪公司规定因操作不当损坏挖掘机的罚款是 300—500元，而默迪公司的是3000—5000元。但是我们看，安迪公司罚了个最高限额500元，没有顾及克鲁斯的感受；而巴鲁特被罚的3000元是最低限额，心里自然感谢领导的宽容，心服口服。



　　令人心悦诚服，企业领导人不仅公正，还要具备良好的心性品德，例如无私、沉着等等。



　　无私



　　当年国民党与共产党对抗的时候，解放军将领总是喊“同志们跟我冲”,而国民党军官总是说“弟兄们给我上”。乍一看，同样的意思，细细品味却发现本质大大不同，区别在哪里？大无畏的勇气。解放军将领不顾自身安危，首先考虑的是他人安全，这就是无私的表现。

　　

　　回到企业管理上来，老板考虑问题要心无私念，先考虑他人的感受。为什么经理人不能成为老板？就因为他们缺少担当的责任与勇气。一旦发生问题，就说这个没做好，那个没做好，却没看到自身的问题，推委责任。企业领导人就不同，出了问题，第一个就要站出来承担责任。

　　

　　在《这是你的船》一书中，迈克?阿伯拉肖夫舰长就是一个敢于承担责任的人。他说，“在一次向长官汇报时，长官把火撒在我的部下身上，我没有挺身而出。其实部下没做好是我的责任。从那以后，我决定一是尽量不要在部下面前向长官报告；二是部下受批评时，我要挺身而出承担责任，因为责任是我的。”  



　　沉静 



　　属下慌的时候老板不能慌。就像羊群的头羊一样，发生危险，头羊必须站得稳，整个羊群才有凝聚的战斗力。

　　

　　这次经济危机来势凶猛，但是领导者不能乱了方寸，要沉得住气。就像孔子所说“正心、修身、齐家、治国、平天下”。齐家治国，以正心修身为本。其实，有的时候，失败是正常的，成功是非常的。面对危机，面对失败，企业领导者要沉着冷静，大不了从头再来。就像史玉柱，巨人集团倒下了，可是他没有被压倒，不认输，沉住气，东山再起成就了他的“征途”。 



　　世事无常，商场也无常，企业领导者要有这样的大气——宠辱不惊,闲看庭前花开花落；去留无意,漫随天外云卷云舒。



　　领导禅悟



　　以力服人，心抗之；以理服人，心受之；以德服人，心服之。很多时候，令人心悦诚服需要讲究一定的心法，强令不如说服，达理不如通情，感觉好才是真的好。在企业管理中，领导人要站在“以人为本”、“人本管理”的视野上，顾及员工感受，凝集企业核心力量，实现企业的终极目标。

　　

　　非常时期非常形势下，企业领导要以“真善美”的领导艺术迎接挑战，什么是真善美的领导艺术？领导人以公平公正、沉着冷静、大公无私的心态提升素养，形成自己的领导魅力和管理风格。在管理企业中用魅力感染员工，令员工心悦诚服，跟随你一起打天下。所谓“一人踏不倒地上草，众人能踩出阳光道。”引领员工齐心协力共度难关的领导者是明智的领导。

不同类型员工巧激励

    在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。



　　指挥型的激励技巧



　　指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：



　　支持领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；



　　帮助他们通融人际关系；



　　让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；



　　避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；



　　容忍他们不请自来的帮忙；



　　巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作；



　　别试图告诉他们怎么做；





他们的目标，赞扬他们的效率；



当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。



　　关系型的激励技巧



　　关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧：



　　对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；



　　由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；



　　给他们安全感；



　　给他们机会充分地和他人分享感受；



　　别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；



　　把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；



　　安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。



　　智力型的激励技巧



　　智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到：



　　肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；



　　提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；



　　避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；



　　不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；



　　多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；



　　必须懂得和他们一样多的事实和数据；



　　别指望说服他们，除非他们的想法与你一样；



　　赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。



　　工兵型的激励技巧



　　工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点：



　　支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；



　　给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；



　　多给他们出主意、想办法。

知识型员工的六般武艺

    知识型员工不再是只懂技术的专业人才，而是那些不仅具备很多知识，而且能通过知识进行创新工作的人。知识型员工的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新，市场创新或管理创新。那么，学会哪些武艺，才能称得上是知识型员工呢?



武艺一：职业道德素质。



职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，会对公司造成很大的危害。现在有些公司，在招收知识型员工时，要求他们提供原辞职单位的工作表现证明，以证明他的职业道德素质水平。



武艺二：人际交流素质。



知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。工作中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。



武艺三：专业技术素质。



员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论和专业技能。现在是一个知识更新的时代，光靠大学时学的知识是不够的，必须要有较强的自学能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。



武艺四：基本管理素质。



知识型员工要掌握一般的管理原则和管理方法。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责协调团队成员的工作，要求员工有这方面的基本素质。



武艺五：身体素质。



不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的，它们是未来能够更好地工作的基石。



武艺六：思维素质。



知识型员工应该有较好的分析能力和判断能力。另外，要有系统思维的观点，良好的思维方法，这对工作大有裨益。

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施工组织设计

本施工组织设计是本着“一流的质量、一流的工期、科学管理”来进行编制的。编制时，我公司技术发展部、质检科以及项目部经过精心研究、合理组织、充分利用先进工艺，特制定本施工组织设计。

一、 工程概况：

西夏建材城生活区27#、30#住宅楼位于银川市新市区，橡胶厂对面。

本工程由宁夏燕宝房地产开发有限公司开发，银川市规划建筑设计院设计。

本工程耐火等级二级，屋面防水等级三级，地震防烈度为8度，设计使用年限50年。

本工程建筑面积:27#楼3824.75m2;30#楼3824.75 m2。室内地坪±0.00以绝对标高1110.5 m为准，总长27#楼47.28m；30#楼47.28 m。总宽27#楼14.26m；30#楼14.26 m。设计室外地坪至檐口高度18.6 00m，呈长方形布置，东西向，三个单元。

本工程设计屋面为坡屋面防水采用防水涂料。外墙水泥砂浆抹面，外刷浅灰色墙漆。内墙面除卫生间200×300瓷砖，高到顶外，其余均水泥砂桨罩面，刮二遍腻子；楼梯间内墙采用50厚胶粉聚苯颗粒保温。地面除卫生间200×200防滑地砖，楼梯间50厚细石砼1：1水泥砂浆压光外，其余均采用50厚豆石砼毛地面。楼梯间单元门采用楼宇对讲门，卧室门、卫生间门采用木门，进户门采用保温防盗门。本工程窗均采用塑钢单框双玻窗，开启窗均加纱扇。本工程设计为节能型住宅，外墙均贴保温板。

本工程设计为砖混结构，共六层。基础采用C30钢筋砼条形基础，上砌MU30毛石基础，砂浆采用M10水泥砂浆。一、二、三、四层墙体采用M10混合砂浆砌筑MU15多孔砖；五层以上采用M7.5混合砂浆砌筑MU15多孔砖。

本工程结构中使用主要材料：钢材：级钢，级钢；砼：基础垫层C10，基础底板、地圈梁、基础构造柱均采用C30，其余均C20。

本工程设计给水管采用PPR塑料管，热熔连接；排水管采用UPVC硬聚氯乙烯管，粘接；给水管道安装除立管及安装IC卡水表的管段明设计外，其余均暗设。

本工程设计采暖为钢制高频焊翅片管散热器。

本工程设计照明电源采用BV－2.5铜芯线，插座电源等采用BV－4铜芯线；除客厅为吸顶灯外，其余均采用座灯。

二、 施工部署及进度计划

1、工期安排

本工程合同计划开工日期：2004年8月21日，竣工日期：2005年7月10日，合同工期315天。计划2004年9月15日前完成基础工程，2004年12月30日完成主体结构工程，2005年6月20日完成装修工种，安装工程穿插进行，于2005年7月1日前完成。具体进度计划详见附图－1（施工进度计划）。

2、施工顺序

基础工程

工程定位线（验线）→挖坑→钎探（验坑）→砂砾垫层的施工→基础砼垫层→刷环保沥青 →基础放线（预检）→砼条形基础→刷环保沥青 →毛石基础的砌筑→构造柱砼→地圈梁→地沟→回填工。

结构工程

结构定位放线（预检）→构造柱钢筋绑扎、定位（隐检）→砖墙砌筑（＋50cm线找平、预检）→柱梁、顶板支模（预检）→梁板钢筋绑扎（隐检、开盘申请）→砼浇筑→下一层结构定位放线→重复上述施工工序直至顶。

内装修工程

门窗框安装→室内墙面抹灰→楼地面→门窗安装、油漆→五金安装、内部清理→通水通电、竣工。

外装修工程

外装修工程遵循先上后下原则，屋面工程（包括烟道、透气孔、压顶、找平层）结束后，进行大面积装饰，塑钢门窗在装修中逐步插入。

三、 施工准备

1、 现场道路

本工程北靠北京西路，南临规划道路，交通较为方便。

场内道路采用级配砂石铺垫，压路机压。

2、 机械准备

设2台搅拌机，2台水泵。

现场设钢筋切断机1台，调直机1台，电焊机2台，1

台对焊机。

现场设木工锯，木工刨各1台。

回填期间设打夯机2台。

现场设塔吊2台。

3、施工用电

施工用电已由建设单位引入现场；根据工程特点，设总配电箱1个，塔吊、搅抖站、搅拌机、切断机、调直机、对焊机、木工棚、楼层用电、生活区各配置配电箱1个；电源均采用三相五线制；各分支均采用钢管埋地；各种机械均设置接零、接地保护。具体配电箱位置详见总施工平面图。

3、 施工用水

施工用水采用深井水自来水，并砌筑一蓄水池进行蓄水。楼层用水采用钢管焊接给水管，每层留一出水口；给水管不置蓄水池内，由潜水泵进行送水。

4、 生活用水

生活用水采用自来水。

5、 劳动力安排

结构期间：

瓦工40人；钢筋工15人；木工15人；放线工2人；材料1人；机工4人；电工2人；水暖工2人；架子工8人；电焊工2人；壮工20人。

装修期间

抹灰工60人；木工4人；油工8人；电工6人；水暖工10人。

四、主要施工方法

1、施工测量放线

施工测量基本要求

A、西夏建材城生活区17#、30#住宅楼定位依据：西夏建材城生活区工程总体规划图，北京路、规划道路永久性定位

B、根据工程特点及＜建筑工程施工测量规程＞DBI01－21－95，4、3、2条，此工程设置精度等级为二级，测角中误差±12，边长相对误差1/15000。

C、根据施工组织设计中进度控制测量工作进度，明确对工程服务，对工程进度负责的工作目的。

工程定位

A、根据工程特点，平面布置和定位原则，设置一横一纵两条主控线即27#楼：（A）轴线和（1）轴线；30#楼：（A）轴线和（1）轴线。根据主轴线设置两条次轴线即27#楼：（H）轴线和（27）轴线；30#楼：（H）轴线和（27）轴线。

B、主、次控轴线定位时均布置引桩，引桩采用木桩，后砌一水泥砂浆砖墩；并将轴线标注在四周永久性建筑物或构造物上，施测完成后报建设单位、监理单位确认后另以妥善保护。

C、控轴线沿结构逐层弹在墙上，用以控制楼层定位。

D、水准点：建设单位给定准点，建筑物±0.00相当于绝对标高1110.500m。

基础测量

A、在开挖前，基坑根据平面布置，轴线控制桩为基准定出基坑长、宽度，作为拉小线的依据；根据结构要求，条基外侧1100mm为砂砾垫层边，考虑放坡，撒上白灰线，进行开挖。

B、在垫层上进行基础定位放线前，以建筑物平面控制线为准，校测建筑物轴线控制桩无误后，再用经纬仪以正倒镜挑直法直接投测各轴线。

C、标高由水准点引测至坑底。

结构施工测量

A、首层放线验收后，主控轴一引至外墙立面上，作为以上务层主轴线竖身高以测的基准。

B、施工层放线时，应在结构平面上校投测轴线，闭合后再测设细部尺寸和边线。

C、标高竖向传递设置3个标高点，以其平均点引测水平线折平时，尽量将水准仪安置在测点范围内中心位置，进行测设。

2、基坑开挖

本工种设计地基换工，夯填砂砾垫层1100mm；根据此特点，采用机械大开挖，留200mm厚进行挖工、铲平。

开挖时，根据现场实际土质，按规范要求1:0.33放坡，反铲挖掘机挖土。开挖出的土，根据现场实际情况，尽量留足需用的好土，多余土方挖出，避免二次搬运。

人工开挖时，由技术员抄平好水平控制小木桩，用方铲铲平。

挖掘机挖土应该从上而下施工，禁止采用挖空底脚的操作方法。机械挖土,先发出信号，挖土的时候，挖掘机操作范围内，不许进行其他工作，装土的时候，任何人都不能停留在装土车上。

3、砌筑工程

材料

砖：MU15多孔砖，毛石基础采用MU30毛石。

砂浆：±0.00以下采用M10水泥砂浆，一、二、三、四层采用M10混合砂浆，五层以上采用M7.5混合砂浆。

砌筑要求

A、开工前由工长对所管辖班组下发技术交底。

B、砌筑前应提前浇水湿润砖块，水率保持在10％－15％。

C、砌筑采用满铺满挤“三一砌筑法“，要求灰浆饱满，灰缝8－12mm。

D、外墙转角处应同时砌筑，内外墙交接处必须留斜槎，槎子长度不小于墙体高度的2/3，槎子必须平直、通顺。

E、隔墙与墙不同时砌筑又不留成斜槎时可于墙中引出阳槎或在墙的灰缝中预埋拉结筋，每道不少于2根。

F、接槎时必须将表面清理干净，浇水湿润，填实砂浆，保持灰缝平直。

G、砖墙按图纸要求每50mm设置2φ6钢筋与构造柱拉结，具体要求见结构总说明。

H、施工时需留置临时洞口，其侧边离交接处的墙面不少于500mm，顶部设边梁。

4、钢筋工程

凡进场钢筋须具备材质证明，原材料须取样试验，经复试合格后方可使用。

钢筋绑扎前应仔细对照图纸进行翻样，根据翻样配料，施工前由工长对所管辖班组下发技术交底，准备施工工具，做好施工的准备工作。

板中受力钢筋搭接，级钢30d，级钢40d，搭接位置：上部钢筋在跨中1/3范围内，下部钢筋在支座1/3范围内。

钢筋保护层：基础40mm，柱、梁30mm，板20mm。保护层采用50mm×50mm的水泥砂浆块。板上部钢筋用马凳按梅花状支起。

所有钢筋绑扎，须填写隐检记录，质评资料及目检记录，验收合格后方可进行下道工序。

5、砼工程

水泥进场后须做复试，经复试合格后由试验室下达配合比。施工中严格掌握各种材料的用量，并在搅拌机前进行标识，注明每立方米、每盘用量。同时搅拌时，须车车进磅，做好记录。

浇筑前，对模板内杂物及油污、泥土清理干净。

投料顺序：石子→水泥→砂子。

本工程均采用插入式振捣器，一次浇筑厚度不宜超过振捣器作用部分长度的1.25倍，捣实砼的移动间距不宜大于振捣器作用半径的1.5倍。

砼浇筑后1昼夜浇水养护，养护期不少于7d，砼强度未达到1.2MPa之前不得上人作业。

6、模板工程

本工程模板采用钢木混合模板。模板支搭的标高、截面尺寸、平整度、垂直度应达到质量验收标准，以满足其钢度，稳定性要求。

模板支撑应牢固可靠，安装进程中须有防倾覆的临时固定措施。

本工程选用851脱模剂，每拆除一次模板经清理后涂刷脱模剂，再重新组装，以保证砼的外观质量。

6、 架子工程

本工程采用双排架子防护，外设立杆距墙2m，里皮距墙50cm，立杆间距1.5m，顺水间距1.2m，间距不大于1m。

架子底部夯实，垫木板，绑扫地杆。

为加强架子的稳定性，每七根立杆间设十字盖，斜杆与地面夹角60o。

为防止脚平架外倾，与结构采用钢性拉接，拉接点间距附和“垂四平六“的原则。

外防护架用闭目式安全网进行封闭，两平网塔接和网下口必须绑孔紧密。

结构架子高出作业层1m，每步架子满铺脚手板，要求严密牢固并严禁探头板。

7、 装饰工程

装饰工程施工前，要组织质监部门、建设、设计、施工单位四方参加的主体结构工程核验收，对已完全体分部工程进行全面检查、发现问题及时处理，清除隐患，并做好装饰前材料、机具及技术准备工作。

1、根据预算所需材料数量，提出材料进场日期，在不影响施工用料的原则下，尽量减少施工用地，按照供料计划分期分批组织材料进场。

2、将墙面找方垂直线，清理基层，然后冲筋，按照图纸要求，分层找平垂直，阴阳角度方正，然后拉线作灰饼。底子灰应粘结牢固，并用刮杠刮平，木抹子抹平。

3、罩面应均匀一致，并应在终凝前刮平压光，上三遍灰抹子。

4、油漆、涂料施工：

油漆工程施工时，施工环境应清洁干净，待抹灰、楼地面工程全部完工后方可施工，油漆涂刷前被涂物的表面必须干燥、清洁，刷漆时要多刷多理不流坠，达到薄厚均匀，色调一致，表面光亮。

墙面涂料基层要求现整，对缝隙微小孔洞，要用腻子找平，并用砂纸磨平。

为了使颜色一致，应使用同一配合比的涂料，使用时涂料搅匀，方可涂刷，接槎外留在阴阳角外必须保证涂层均匀一致表面不显刷纹。

8、 楼地面工程

楼地面工程只作50厚豆石砼垫层。

做垫层必须先冲筋后做垫层，其平整度要控制在4mm以内，加强养护4－5天后，才能进行上层施工。

10、层面工程

1、屋面保温层及找平层必须符合设计要求，防水采用防水卷材。

2、做水泥砂浆找平层表面应平整压光，屋面与女儿墙交接处抹成R≥150mm圆角。

3、本工程屋面材料防水，专业性强，为保证质量，我们请专业人员作防水层。

4、原材料在使用前经化验合格后才能使用，不合格材料严禁使用。

11、水、暖、电安装工程

管道安装应选用合格的产品，并按设计放线，坡度值及坡向应符合图纸和规范要求。

水、暖安装前做单项试压，完毕后做通、闭水后试验和打压试验，卫生间闭水试验不少于24小时。

电预埋管路宜沿最近线路敷设，应尽量减少弯曲，用线管的弯曲丝接套丝，折扁裂缝焊接，管口应套丝用堵头堵塞。油漆防腐等均符合图纸各施工规范及质量评定标准。

灯具、插座、开关等器具安装，其标高位置应符合设计要求，表面应平直洁净方正。

灯具、插座、开关等器具必须选用合格产品，不合格产品严禁使用。

做好各种绝缘接地电阻的测试和系统调整记录，检查配线的组序一定要符合设计要求。

五、预防质量通病之措施

本工程按优质工程进行管理与控制，其优质工程的目标体系与创优质工程的保证措施在本工程施工组织设计中做了详述。本措施不再述。

创优质工程除对各分部、分项、工序工程施工中，精心操作，一丝不苟、高标准严要求作业外，关键是防止质量通病。为此，提出防止通病的作业措施如下：

1、砖墙砌体组砌方法：

、组砌方法：一顺一丁组砌，由于这种方法有较多的丁砖，加强了在墙体厚度方向的连结，砌体的抗压强度要高一些。

、重视砖砌体水平灰缝的厚度不均与砂浆饱满度：

、水平灰缝不匀：规范规定砖砌体水平灰缝厚度与竖向灰缝宽度一般为10mm，但不应小于8mm，也不应小于12mm。砂浆的作用：一是铺平砖的砌筑表面，二是将块体砖粘接成一个整体。规范中之所以有厚度和宽度要求，是由于灰缝过薄，使砌体产生不均匀受力，影响砌体随载能力。如果灰缝过厚，由于砂浆抗压强度低于压的抗压可度。

在荷载作用下，会增大砂浆的横向变形，降低砌体的强度。试验研究表明，当水平灰缝为12mm时，砖砌体的抗压强度极限，仅为10mm厚时的70－75％，所以要保证水平灰缝厚度在8－12mm之间。怎样确保水平灰缝的厚度呢？

A、皮数杆上，一定将缝厚度标明、标准。

B、砌砖时，一定要按皮数杆的分层挂线，将小线接紧，跟线铺灰，跟线砌筑。

C、砌浆所用之中砂，一定要过筛，将大于5mm的砂子筛掉。

D、要选砖，将过厚的砖剔掉。

E、均匀铺灰，务使铺灰之厚度均匀一致。坚持“一块砖、一铲灰、一揉挤“的“三一“砌砖法“。

砂浆必须满铺，确保砂浆饱满度。

规范规定：多孔砖砌体，水平灰缝的砂浆饱满度不得低于80％，这是因为，灰缝的饱满度，对砌体的强度影响很大。比如：根据试验研究，当水平灰缝满足80％以上，竖缝饱满度满足60％以上时，砌体强度较不饱满时，要提高2－3倍，怎样保证灰缝饱满度呢？

A、支持使用所述的“三一“砌砖法，即“一块砖、一铲灰、一揉挤“。

B、水平缝用铺浆法（铺浆长度≤50cm）砌筑，竖缝用挤浆法砌筑，竖缝还要畏助以加浆法，以使竖向饱满，绝不可用水冲灌浆法。

C、砂浆使用时，如有淅水，须作二次拌合后再用。绝不可加水二次拌合。拌好的砂浆，须于3小时之内使用完毕。

D、不可以干砖砌筑。淋砖时，一般以15％含水率为宜。（约砖块四周浸水15mm左右）。

注意砌砖时的拉结筋的留置方法：

砖砌体的拉结筋留置方法，按设计要求招待。如设计没有具体规定时，按规范执行。规范规定“拉结筋的数量每12cm厚墙放1根Ф6钢筋，沿墙高每50cm留一组。埋入长度从墙的留槎处算起，每边均＜100cm，末端应有弯钩”见图。规范还规定：“构造柱与墙连拉处，宜砌成马牙槎，并沿墙高每50cm设2Ф6拉结钢筋，每边伸入墙内＞100cm。

2、预防楼梯砼踏步掉角：

楼梯踏步浇筑砼后，往往因达不到砼强度要求，就因施工需要提前使用，既便有了足够强度，使用不慎，都会掉楞掉角。而且有了掉角，修补十分困难，且不定期牢固。为此宜采用两种方式予以防治：

踏步楞角上，在浇筑砼时增设防护钢筋。

踏步拆模时，立即以砂袋将踏步覆盖。（水泥袋或用针织袋装砂）既有利于砼养护，又可保护踏步楞角。

3、楼梯弊端的预防：

防止踏步不等高：

踏步不等高，既不美观，又影响使用。踏步不等高现象，一般发生在最上或最下一步踏步中。产生的原则，一是建筑标高与结构标高不吻合。二是将结构标高误为建筑标高。三是施工粗心，支模有误。为此，浇筑楼梯之间：

仔细核查楼梯结构图与建筑图中的标高是否吻合。经查核与细致计算无误后，再制作安装模板。

浇筑砼中，往往由于操作与模板细微变形，也会使踏步有稍话误差。这一个误差，要在水泥砂浆罩面时予以调整。为使罩面有标准。在罩面之前，根据平台标高在楼梯侧面墙上弹出一道踏步踏级的标准斜线。罩面抹灰时，便踏步的外阳角恰恰落在这一条斜线上。这样做，罩面完成后，踏步的级高级宽就一致了。

如果，施工出现踏步尺寸有较大误差，一定要先行剔凿，并用细石砼或高强度水泥砂浆调整生，再做罩面。

4、堵好脚手眼：

堵脚手眼做得好坏，直接影响装修质量。一是影响墙面抹灰之脱落、开裂也空鼓；二是洒水可沿已开裂的脚手眼进入室内。因此，堵脚手眼的工作万不可忽视、大意：

将脚手眼孔内的砂浆、灰尘凿掉，清除洁净，洒水湿透眼内孔壁。

将砖浸水湿透。脚手眼内外同时堵砌，绝不准用干砖堵塞。

用“一砖、一铲灰、一挤塞“三一砌砖法堵塞，绝不准用碎块碴堵塞。

砂浆必须饱满（最后的一块砖堵完后，用竹片或扁平钢筋将砂浆塞实，刮平，灰缝要均匀、实心实意，不准不刮浆干塞砖块）。

5、散水砼变形缝的做法：

砼散水的变形缝，常规做法是镶嵌木条，砼浇筑有足够强度后将此木条取出，再灌以沥青砂浆。其缺点是L散水板块相邻高差平整不易保证，木嵌条不可取净，取木条将板块楞角碰坏，不灌沥青砂浆而灌热沥青等。

好的做法是：

、事先按变形的长短、高度（板块砼厚）的制作厚为20mm的沥青砂浆板条；

砼板块浇筑前，第一块板的断缝处支设模块，砼有足够强度（1.2Mpa）后，拆除侧模板，将预制沥青砂浆板条贴粘在砼板块侧缝表面，接着浇筑第二块板块砼。集资或跳浇散水板块。（靠墙身处不支模板，直接将沥青砂浆板条粘贴）。

当板块砼都有了足够强度后，再用加热后的铁铬子，将缝处沥青砂浆板条予以慰汤，使其缝隙深浅一致，交角平顺。

6、卫生间地面漏水的预防：

现浇砼楼板：沿房间四周墙上翻150mm。

找平层：施工前，清理面层须洁净，并湿润砼楼板表面，之后刷一层TG胶素水泥浆。

找坡层用细石砼，并找出排队水坡度，坡向地漏，要平整光洁。上刷冷底油一道。

防水层：用一布四涂。但沿四周墙上150mm，遇向口时，伸向口外300mm。

粘结层：用1：20水泥砂浆厚≥20mm，沿墙四周上翻150mm并粉光。注意排水坡度与坡向或做C20细石砼。

7、管道根部的渗漏预防：

、浇筑钢筋砼楼板，用时准确地将位置、尺寸预留楼板管道孔。或埋设预留套管。

、如为预留孔洞时，要预留万不可事后凿孔或扩孔。如为预留套管进，位置一定要准确。套管要焊上止水钢环。

、预留孔洞的模盒或套管一棕要与楼板的模板固定防止错位。浇筑砼时派专人看护，以利及时修正。

、地面的做法按设计要求进行或建议甲方按上述“地面漏水防预“中所提做法处理，但防水层必须沿套管或给排水管上翻150mm并与管子贴粘牢固。

、如为预留孔洞，等管道安装就位并校正固定后，对预留洞要用与楼板同标号的砂浆（或1：2－1：2.5的水泥砂浆等）填实、捣固，使其与砼结合密实，决不许以碎砖、碎石、杂物随意堵塞。

、做地面时，切切注意地面排水坡度与坡向。

8、门窗固定用木砖的改进：

木门传统的固定方法是：用钉子将木门框固定在预先埋设在砖内的木砖上。每边固定点不少于2处，间距≯1.2m。

这种传统做法的弊端是：木砖容易松动，木砖漏留，木砖大小倒放等，致使门窗的安装质量受到影响。改进方法是以用C20砼制成120mm及240mm的预制块，内预埋木砖。

、木砖埋入预制块模具前，须以防腐处理。

、120预制块用于370墙及120墙中。240预制块用于240墙中。

9、塑钢窗之固定：

、塑钢窗与墙体的固定用连接点的设置：

距框角≯180mm；

间距≯600mm。

眼下存在的问题是：设置连接点不足，甚或漏设，这不仅影响门窗板动不稳，更有甚者会影响日后擦窗人的生命安全。为此，日后一定要按图示之要求设置固定杠用连接点。

、连接点的钉固方法：

墙体砌筑时，将C20砼预制块，不论砖墙、砼墙、加气块墙、都用射钉将铁板连接条钉在墙上，更有将普通铁钉钉在墙上者，都是极不安全，极不妥的操作方法。

、固定门窗框用的连接铁板与钉接：

、连接铁板条：其规格为：（长×宽×厚）≥140mm×20mm×1.5mm

射钉规格为：（直径×长）≥3.7mm×42mm

或金属胀锚螺栓：（直径×长）≥8mm×65mm

施工中，常常见到连接铁板条规格过小（厚不到1mm），甚至有的用0.5mm的镀锌铁皮剪成条状做连接铁板条用，用直径4mm的螺钉固定连接铁板条，都不是妥的，或直接用铁钉钉更为不妥。

、连接铁板条与塑钢之连接，用塑钢抽芯铆钉，其直径≥5mm，不用5mm螺钉或4mm的自攻螺丝。

、预防塑钢与铁制连接铁板条之间的电偶腐蚀L：

为了防止塑钢和连接铁板条之间的电偶腐蚀，采取下列措施：

、采用镀锌钢板制作连接铁板条。

、或将连接用铁板条与塑钢之间用塑料膜隔开。

、或用密封漆将塑钢与铁板条之间，窗框与墙之间予以封闭以免雨水浸入。

10、给水管道施工

给水管道安装施工比较简单。便是它是承压管，将受较高水压力，如粗心施工，也会带来管道渗漏，为此：

、管子接口：

、丝口连接：加工丝扣时要做到：丝扣光滑、端正、不抖丝、不乱扣、有椎度。这五点都要达到。有一点不符合要求，剔出重新加工或切去此端重做。

、焊接接口：设计要要求坡口焊时，坡口加工的形式须符合设计要求。不需坡口焊时，在焊前用砂布将管口打磨干净，两管对口间要均匀，不可一侧大，一侧小。焊接时，焊缝高度要符合规范要求。

、安装

、 安装前弄清图纸，查清管子位置，走向、标高。并做现场查验当实际尺寸与图纸不符合时，提出修正，以免与土建产生矛盾。

、安装时，管子必须找正后再拧紧，不得倒拧，以免损坏丝扣。

、下料：

管道不料时，尺寸一定要准确，给水管误差≤5mm。为确保下料时尺寸准确，对实际安装位置与尺寸进行实测实量，不要按图纸尺寸下料。同时，必须逐根管道都要实测实量。

、水压试验：

、把好水压试验关，是控制管道安装质量的关键。

、压力表必须精确，使用前要进行校验。

、试验时，第一要查看压力表的压力降，第二要逐房间察看管道的渗漏情况。

、渗水的接头、管子必须返工。大面积漏水的管段必须换掉或修理，并至不再出现“跑、冒、漏、渗“为止。

11、注意配电箱的产品质量验收：

市场采购的配电箱，不少是不符合国家标准的新产品。除新产品的外观质量外，突出的质量缺点是：

、不设零线；

、没有设置零线与保护接地汇流排。

这种缺陷的存在，在接线时，往往将箱上的所有插座的零线串接，保护接地串接。这样，当前面的插座坏了，接在后面的几个插座就会发生零线断线或地线断线，造成搞插座没有电，或在发生漏电事故时，漏电开关不动作，严重者造成人员伤亡。

为此，在采购配电箱时和安装配电箱之前，对其质量进行检查。查看是否分别设置了零线和保护地线汇流排。不合格者，不得使用。

12、插座接线：

、单相二线插座：原则是“开关永远控制相线“。

、单相三线插座：面对插座的右孔接相线，左孔接零线。

13、电器的接地

电器安装中，首先考虑的就是用电安全。低压系统地接地保护最优形式就是“三相五线制供电形式“，它非常适用于分散的民用建筑，也适用于施工现场的临时供电。

从电源时入配电箱之后，从接地板的引上线和电源中性点的焦点处，向室内分出保护线PE和进入电路的零线N，在建筑物地也不得混淆，困为，一旦线进入电路，就有电源通过，混淆后，就会引起漏保护器跳闸，影响正常使用。所以在用户配电线路中，插座中的线和线应该统一有颜色的区别。

六、工程进度计划

工期控制：

要工程计划自2004年8月15日开工，2005年7月10日竣工，总工期330天。

为保证工期目标的实现，将施工过程划分为五个阶段。

1、基础施工阶段：

自2004年8月15日至9月30日为基础工程施工阶段，本阶段需要完成定位放线、挖工、砂砾垫层、条形基础砼、毛石基础、地圈梁等项目。同时，安排人员按图纸设计要求预制门、窗梁主体结构钢筋制作，模板配制，主体施工做好准备工作。

2、主体施工阶段：

自2004年10月1日至2004年12月30日是主体施工阶段，本阶段要完成墙体砌筑，预制过梁安装，现浇钢筋砼，梁、板的支模、砼等项目。

主体施工阶段组织流水施工，每层主体施工15天。施工期间，水、暖、电施工人员密切配合，作好预留、预埋工作，避免事后在墙体上打洞。

3、装修施工阶段：

自2005年3月1日至2005年6月20日为装修工程施工阶段。

4、安装工程施工阶段：

自基础工程至装修工程，安装工程施工贯穿始终，从时间上虽然与土建同步进行，但本工程设计有给排水、采暖、一般电照处还有电话、有线电视，所以说，是一个水暖、电等较齐全的工程。为此，在劳动力安排上专门有水暖工、电工施工班组与土建施工密切配合，相对独立地完成水暖、电安装工程施工任务。

5、工程收尾交工阶段：

本阶段主要做好成品保护及清理等工作。

七、施工平面布置（见附图）

施工平面布置原则是：

1、尽最大可能少占施工用地，对划定的施工用地，作合理安排；

2、塔吊固定后，主要材料及搅拌机械的布置，以其服务业范围为准，紧凑布置。

3、根据工程进度，动态管理施工总平面，该高速时及时调整；

4、交通道路、供水、供电、消防一次到位进行布置，确保道路通畅，供水供电空耗小，供应充足，并确保工地消防安全。

5、建立文明施工现场：材料、配件、工棚、厕所、大宗材料按施工平面图严格要求就位管理，周转材料堆放有序。

八、施工组织措施

本工程采取项目管理法，按目标进行管理与控制，以目标计划来指导管理与控制行动，变以往以行动来实现目标的被动管理方式为以目标指导行动的主动的主动管理方式。将主动管理与被动管理相结合、前馈控制与反馈控制相结合，事先控制与事中、事后控制相结合。

、确保工程进度、实现合同工期的措施：

1、工期目标：（平面流水、主体交叉施工）

控制工期目标330天；

其中：±0.00以下工期目标45天；

主体结构工期目标：90天；

内、外装饰工期目标：80天；

水暖电安装工期目标：90天；

收尾工期目标：10天。

2、确保工期目标的措施：

、组建职能完善、人员配套、分工明确的施工项目管理组：

项目经理：统筹工期目标，制定工期目标施工措施，决策生产要素供应与优化配置，检查平衡工期目标的实施；

技术负责人：制定工期目标计划实施的技术措施，监督按工艺程序施工，解决施工技术措施实施中工期目标计划之失衡；

解决施工技术措施实施中工期目标计划之实施，协调工种之穿插，布置与平衡生产要素，做好施工计划之安排与统计；

料具供应员：组织材料、构配件、机具之供应，根据生产进度编制料具供应计划；

财务管理员：根据工期安排与施工进度计划落实资金之供应，提出月奖金之收支计划，按期收取工程进度款；

、按分部分项工程进度制定施工技术措施，制定合理施工流水程序，严格要求操作程序与操作要点之管理，保证工期目标计划之顺利实施；

、以日调度日平衡为手段，项目经理及有关人员跟踪检查工期目标计划之实施，对工期目标计划做动态管理与监控；

、采取激励措施，对工期、工程质量、安全生产、文明施工的管理者与操作者有上好成绩者予以奖励。

、确保工程质量，实现人同质量目标措施：

1、质量目标：

工程质量总目标：合格，按合格目标进行控制与管理。

其中：基础分部工程质量目标：合格；

主体工程质量目标：合格；

装饰工程质量目标：合格；

屋面工程质量目标：合格；

门窗工程质量目标：合格；

地面楼地面工程质量目标：合格；

给排水及供暖工程质量目标：合格；

电气、照明工程质量目标：合格；

2、确保工程质量目标计划实现的措施：

、项目经理部职能组织人员分工明确、职责分明

项目经理：施工项目的本权负责人，是质量第一负责人。主管质量之制定，监控质量目标计划之实施评价与激励；

技术负责人：主持质量目标实施的技术措施之制定，确保质量目标与技术措施对有关工长、作业班长之技术交底、监督技术措施之执行、作好跟踪检查与操作生产调查、建议项目经理与总工长调整作业布置与调换不良作业人员；

总工长：监督施工技术措施之履行、调整不良作业人员之岗位、作好材料构配件事先检查、监控配合比的严格执行；

有关工长：跟踪检查操作要点之执行、纠正不良作业事件。作好自检、与检、交接质量检查。作好工序、分项工程、分部工程质量进行检查、验收。建议对不良作业人员进行岗位调整；

有关班组长与班组质量检查员：对本班人员进行班前操作交底，进行班后作业自检与奖评，监督本班组人员严格操作要点进行作业，参与互检与交接检查，调换不良作业人员岗位；

、针对本工程特点与本公司的质量通病，由技术负责人设置质量控制点，并制定操作要点与防治措施，实行重点监控；

、工程质量是企业生命，工程质量人人有责，工层层确保工程质量的技术交流；

、对工程质量施行“开路“、“一票否决“、“挂牌作业“。工程质量与进度发生矛盾，以质量为主；工程质量与人员安排发生矛盾，以质量为主调换人员；工程质量与材料发生矛盾，以质量为主调换材料；工程质量与机具发生矛盾，以质量为主调换机具；工程质量与工资挂钩，施行优质优奖；

、作好材料、构配件的事先检验与控制，把好三关：

把好材料、构配件进场验收关：不合格者不准进场；

把好材料复试关：对主材料（钢材、水泥、骨料、砖、装饰材料）作好复验，不合格材料不准使用；

把好材料使用关：正确执行配合比，做好材料计量、正确按规格、品种、数量、强度使用材料，劣材不充好材用，好材不做劣材用，物尽其用；

、作好反馈工作：事先了解可能出现质量的部位与质量事件以及可能出现质量风险，并制定防范措施，予以事先控制；

、完善项目经理部的质量保证体系与质量管理的法规体系。

、确保安全目标实现，保证安全施工的措施：

1、安全目标计划：本项目施工全过程中

、消灭重伤事故

、消灭伤亡事故

、消灭多人事故

、轻伤事故率：2‰

2、确保安全生产的措施

、项目经理部有关要员与职能机构，对确保安全生产分工明确，职责分明；

项目经理：是企业法人代表在本项目施工管理听全权委托代理人，是安全生产的第一负责人，主持安全措施之制定，组织安全教育与培训，组织安全设施之搭设，组织现场安全宣传与监控，组织项目安全交底，审核五种人员安全作业资格（电气、起重、焊接、机动驾驶、商空作业），组织劳动保护用品之购置与保证，监督安全措施之实施。

技术负责人：负安全生产的技术责任，制定安全措施，主持安全教育的培训，监督安全措施之实施，对有关工长、专业工种、班组长作好安全交底，建议调换不重视安全生产的管理人员与作业人员。

总工长：对有关工长、班组长作安全交底，监督安全措施之实施，调换不重视安全作业人员，监督设施搭设，组织施工平面之布置，监督违章作业，组织与监督有关工长与班组长安全程序施工。

有关工长：对本工种作业班组及人员作安全作业交底，监督本工种有关作业规程施工操作，调换不重视安全的作业人员并作专项安全检查交底与检查。

专职安全检查员：监督有关工种按作业规程作业，跟踪检查安全作业与安全设施之搭设防，建议调换违章工作人员，时时事事宣传安全作业的重要性，检查劳动保护用品之发放与使用。

班组长与班组安全检查员：作好班前安全作业交底班后安全作业奖评，随时检查本班组作业人员按安全检查规定作业，建议奖励安全生产有功人员，随时纠正违章作业，调换不重视安全生产作业人员之岗位。

、按工种特点制定工种安全作业交底与作业规程，并进行两级安全交底（技术人对总工长、工长交底；总工长、工长对班组长及作业人员交底）。

、编制现场安全措施，并贯彻在施工全过程。

、作好安全教育及现场安全宣传。安全教育分为新工人入场教育（项目经理及技术负责人负责）分部分项工程开工前教育（总工长、有关工长负责）工序施工的班前教育与班后奖评（有关工长、班组长负责）。现场安全宣传内容为安全标志、现场安全规则、“三宝”、“四口”利用，标志等，安全检查员负责监督实施。

、 每个月，项目经理组织一次现场安全大检查。由有关工长、总工长、专职安全员参加，随检查随整改随奖评。

、五大专业工种持证上岗

、本工程开工前，对施工机械、施工用电等重点编制安全技术措施。

、现场文明施工措施：

1、现场文明施工指标：

、按施工平面图布置材料、机械、电路及管路铺设、临时设修建、道路修建、防火消防设施安设、交通要道防护；

、工完场清、随时清 、时时清、班后清、使现场整洁有序。食堂、宿舍清洁卫生；

、现场文明标志，安全标志，施工责任标志等设齐全完整。

2、确保现场文明责任制：

、明确现场文明施工责任制；

项目经理：负布置；

有关工长：负清场责任、督促、奖评责任；

有关班组长：负责场清、时时清、班后清责任；

总工长：负机械按平面图就位责任、监督施工平面图严格执行责任。

合理利用现场，科学布置施工总平面图，务使平面图规划合理，物资设备有序。

、与每个月安全检查之同时，项目经理组织有关人员对文明施工进行检查，随检查、随纠偏、随整改、随奖评。

、综合考评

按区建议厅96年4月22日颁发的“工程现场综合考评办法”，每月末对本工地现场进行一次综合考评检查，并认真打分，由项目经理组织公司派人参加。

九、工程质量控制标准

、质量标准

1、分项工程

（1）、合格：

、保证项目，必须符合相应评定标准的规定

、检验批项目，抽查点应符合相应质量评定标准的合格规定；

、实测项目，抽查点数中，建筑工程有80％以上，建安工程有80％以上的实测值应基本在到相应质量检验评定标准的规定。

（2）、注意：当分项工程质量不符合相应质量检验评定标准合格的规定时，必须及时处理，并以按以下规定确定其质量等级。

、返工重作的，可重新评定质量等级；

、经加固补强或经法定检测单位鉴定能够达到设计要求时，其质量仅能评为合格；

、经法定检测单位鉴定达不到原设计要求，但经设计单位签认，可满足结构安全和使用功能要求，可不加固补强的，或经加固有补强改变外形尺寸或造成永久性缺陷的，其质量可定为合格。

2、分部工程

、合格：所含分项工程的质量全部合格；

3、单位工程：

、合格：所含分部工程的质量全部合格；质量保证资料应符合本标准的规定；观感质量评定得分率达到90％以上。

质量保证资料应符合本标准的规定；

观感质量评定得分率达到90％及其以上。

、工程分解体系：（见附图）

、目标体系：

1、目标保证体系：

工序作业质量目标（保证）保证分项目标（保证）分部质量目标（保证）单位工程质量目标。

2、目标体系：由工序作业质量目标完成，首先制定工序作业质量目标，其次制定分项质量目标，再其次制定分部工程质量目标，最后制定单位工程质量目标，这样就形成了一个单位工程的完整的目标体系。

本住宅楼，其目标体系制定如下：

、这一单位工程，由下列分部工程组成：地基与基础工程、主体结构工程、装饰工程、层面工程、上下水与采暖、电气六个分部工程。

、地基与基础分部工程由下列分项组成：挖坑、砂砾垫层、C10砼垫层、条形基础、毛石基础、C30钢筋砼地梁、防潮层、回填土七道分项工程组成。

、主体结构分部工程，由下列分项组成：砌体、梁、板、C20构造柱，C20圈梁等分项工程。

、装饰分部工程由下列分项组成：一般室内抹灰、外墙抹灰墙面、刷涂料、楼地面、门窗五道分项工程。

、屋面分部工程由下列分项组成：屋面找水平、保温层、卷材防水层、瓦屋面四道分项工程组成。

、上下水与采暖分部工程由下列分项组成：上水管道安装`上水管道附件与卫生器具安装、采暖管道安装、采暖器附件安装四个分项工程。

电气分部工程由下列分项组成：配管及管内穿线、护套配线、电气照明灯具及配电箱安装、接地装置四道分项工程。

3、质量目标制定：

、首先确定单位工程的质量目标；工程质量目标，就是单位工程的质量评定等级，这个目标，在工程承包合同中已做了明确界定（是合格）；其次，规划六个分部工程的质量目标；要明确哪几个分部工程质量必须达到合格标准，才能确保单位工程达到合格。

、质量目标制定依据：

、两个承包合同：工程承包合同中规定的本单位工程的目标；项目经理经营承包合同中明确的质量责任目标；

、有关法规、标准、定额；

、有关图纸、招标文件、施工组织设计、资料；

、生产要素的实际状况与动态；

、设计要求与有关说明。

、以地其基础分部工程为例，其质量目标如下：

、基础分部工程的分项工程质量目标如下图：

、其他分部工程的分项工程的质量目标，中标后由项目经理部制定。

、目标控制与管理：

1、目标控制：项目中在实现所定目标过程中，按预定目标计划实施（也就是将所定目标做为管理活动的中心），在实施管理的过程中，由于各因素会对之产生干扰，项目经理部就要通过检查，获取目标实施中信息，将之与原目标计划进行比较，发现偏差，采取相应措施纠正偏差，确保目标计划的正常实施，最终获得预定目标计划之实施。这是一种将经济活动和管理活动的任务，转换为具体目标加以实施和控制的主动管理法，它的精华就是以目标来指导行动。

2、实行目标管理或控制，要有两个条件

其一：有一个明确的目标计划体系，如上所述，首先，将施工项目进行分解，形成一个工程分解体系，其次根据工程项目的分解体系，从单位到有关工序制定目标计划，使这形成一个目标计划体系。这样就便于实行目标控制与管理了。

其二：有一个合格的控制与管理体系。我们的控制与管理主体就是项目经理与其相应在的有关作业层（工程队），直到作业班组，这就形成了一个控制与管理的工作体系。

、工程施工体系（生产体系）：

、质量控制与管理体系（组织体系）：

、质量控制与管理法规体系：

3、施工阶段质量控制的全过程：

4、施工阶段质量控制原则：

、以预防为主，重点做好事前控制，防患于未然，将质量问题消除在萌芽状态；

、坚持质量标准，严格检查，热情帮助；

、结合工程特点，结合实际确定控制范围深度与采取的控制方法；

、尊重事实，尊重科学，以理服人处理质量问题。

5、施工阶段质量控制依据：

、有关原材料技术标准；

、有关构配件取样试验标准；

、有关技术鉴定书；

、有关操作规程；

、有关规范及验收标准。

、施工阶段工程质量管理与控制方法：

1、有关技术文件的编制与审核：

这是对施工阶段工程质量进行全面管理与控制的重要手段。

、审核进入施工现场各分包单位的技术资质证明；

、编写开工报告并审核上报；

、编写施工方案或施工组织设计，对确保工程质量有可靠技术措施，审核后上报；

、编写分部分项工程及重点部位的技术与安全操作要点，并做了全面交底；

、原材料、构配件取样送验，并审查试验报告；

、进行图纸会审送签署会审记录；

、对生产五要素（材料、机械、人员、资金、施工方法与环境）进行事先审查。

2、质量监督与检查：

、检查内容：

、开工之前检查：目标是检查是否具备开工条件，开工后能否保证工程质量，能否确保工程连续正常施工。

、工序作业检查：检查是否按规范、规程与施工方案，交底文件进行作业；

、工序交接检查：在自检、交接检、专职检的基础上，对主要工序和对工程质量有重大影响的工序，由有关工长、专职检查员、甲方代表、监理工程师做工序交接验收检查；

、隐蔽工程检查：凡属隐蔽工程，必须由专职检查员，甲方代表或监理工程师会同一起隐蔽检查验收，并经监理工程师或甲方代表签证后，方能掩盖；

、停工后再复工前的检查：需经监理工程师或甲方代表检查认可后，方能下复工令复工；

、分项、分部工程，均应经监理工程师或甲方代表检查认可后，方能下复工令复工；

、随班跟踪检查：对主要工序容易产生质量事故或通病的工序，专职检查员及有关工长，随班跟踪检查。

、检查方法：

、目测法：看、摸、敲、照

看：根据质量标准，进行外观目测；

摸：手感检查；

敲：以工具敲击，进行音感检查；

照：对暗阴部位以镜子反光检查；

、实测法：吊、量、套、靠

吊：以托线板、线锤检查垂直度；

量：以测量工具、计量仪表对断在尺寸、轴线、标高、湿度、湿度检查；

套：以方尺套方，辅以塞尺检查；

靠：以直尺辅以塞尺进行检查；

、试验检查：

必须通过试验，才能对质量进行判断，此时使用此方法。

3、工序的质量控制：

工程项目的施工过程：由一系列相互关联，相互制约的工序所构成。工序的质量是工程项目整体质量的基础。为把工程项目的产品质量管理好，以预防为主，首先就是将工序质量管理好。

工序质量包括两个内容：其一是工序活动条件的质量（即每道工序之投入的五要素：人、材、机、资金、技术）要符合要求；其二是工序活动效果的质量（即每道工序施工完成的工程产品要达到有关质量标准）要符合标准要求。

、工序质量控制的内容：

、确定工序质量控制流程：

每道工序完成后（工序产品）→施工自检、互检→会同工长检查验收→通知监理工程师或甲方代表进行工序检查，并办理工序质量验收签证→下道工序施工。

、如上所述，工序活动条件，是指影响工程质量的诸要素（五要素）。找出影响工程质量的重要因素，并加以控制，才可达到工序质量控制之目的。

、及时检查工序质量，并进行分析判断。

、设置工序质量控制点：

质量控制点是指：为了保证工序质量而需要控制的重点或部位，或者是薄弱环节，对设之质量控制点可以首先析其可能赞成质量隐患的原因，再针对隐患原因，制定出对策予以预先控制。

、工序质量控制点的设置：

设置工序质量控制点，并对之进行控制，是对工序质量进行预检的有效措施，要根据工程特点、重要性、复杂程度、准确性、质量标准与要求，全面合理的选定质量控制点，它可能是结构复杂的某一工程项目，也可能是技术要求高，施工难度最大的某一结构构件，也可能是某一分部工程，也可能是影响工序质量的某一个环节。技术操作、材料、机械、施工顺序、技术参数、自然条件、工程环节都可以作为质量控制点来设置，主要视其对质量性之影响的大小及危害程度而定。举例如下：

、人的行为：避免人的行为失误赞成质量事故。对高空、高温、水下、危险作业，易燃易爆作业，吊装作业，动作复杂而快速运转的机械作业，精密度及技术要求高的作业，都应从人的生理缺陷、心理活动、技术能力、思维方法、思想素质等方面进行考核，反复交底，以免由于行为的错误，导致违章作业，产生质量事故；

、物的状态：有的工序质量控制中，以物的状态为控制重点如施工精密与施工机具有关；如计量不准与计量仪表或计量设备有关，又如主体义叉或多工种密集作业与作业有关等。

、材料质量与性能：材料性能与质量直接影响到工程质量。

、施工顺序：有的工序作业，必须严格控制相互之间的操作施工顺序，如有违背，将出现对质量不利影响。

、技术间歇：有的工序作业，工序之间的技术间歇，其时间性很强，如不严格控制，就会影响工程质量。如砖墙砌筑完成后，一定要有－10D的技术间歇，以便让墙体充分沉陷、稳定、干燥，然后才能抹灰，如违反，立即抹灰，会形成灰面脱落、空鼓。

、技术参数：有些技术对数与质量有密切关系，必须严格控制。如：砼配合比，外加剂掺量，夯实土的最佳含水量等。

、常见之质量通病：如“渗、漏、泛、堵、壳、裂、砂、锈“等通病的部位，要事先研究消除对策，采取预防措施。

、新工艺、新材料、新技术之应用：都必须事先鉴定试验，或虽有鉴定与试验，但本施工单位首次采用，缺乏经验，也应设为质量控制点，严加控制。

、质量不够，不合格率较高的产品：这些产品，根据数据统计，表明质量波动较大，不稳定，不合格率较高，应设为质量控制台点，予以控制。

、施工阶段质量影响因素（五要素）的控制：

（本节只涉及人、材、机、方法、环境五要素，它属于事前控制控制之范畴）

1、人的控制：指直接参与工程实践的组织者、指挥者、操作者。对人进行控制之目的，是避免人的失误，并调动其积极性。其要点如下：

、人的技术水平：人的技术水平高低，直接影响到工程质量之水平，为此，对技术复杂，难道大，精密要求高的工序操作，要由技术熟练、经验丰富的人来完成。必要时，对其技术水平予以考核。

、人的生理缺陷：根据工程特点和作业环境，对人的生理缺陷严加控制。如反应迟钝，应变能力差的人，不能操作快速运行，动作复杂的机械设备等。

、人的心理行为：人的心理行为受社会、经济、环境、人际关系之影响，并要接受组织与管理的约束。因为，其劳动态度、注意力、情绪、责任心有不同地点、不同时间有不同变化，为保证质量万无一失，在关键工序和操作上，要控制思想活动，稳定其情绪。

、对材料的质量控制：

材料质量工程质量的基础，材料质量不符合要求，不可能干出符合质量标准的工程。所以，对材料质量进行控制，是提高工程质量的重要保证，材料控制要点如下：

、订货：对主要装饰材料及配件，订货前，需查清生产厂家情况，看样，向甲方提供样品，同意后，才可正式订货。

、主要设备：订货前，和甲方和监理工程师提出申请，核实是否符合要求；

、主要材料进场时，须具备出厂合格证或化验单，或乙方复检单。所有材料必须具备检验单并经监理工程师验证后方可正式使用；

、所有构配件，皆必须具备厂家批号及出厂合格证；

、凡标志不清或有质量怀疑的材料，一定进行复试；

、现场配制的材料，先提出试配要求，一定进行复试；

、对材料性能、质量标准、适用范围、对施工要求等必须充分了解，慎重选用。如红色大理石或带色纹（红、暗红、金黄色纹）的大理石，因其易风人剥落，不宜用于外装饰。早强三乙醇不能用作抗冻剂等。

3、施工机械的控制：

施工机械对项目的施工进度及质量有着直接影响，从保证施工质量出发，必须从其选型、主要参数、使用操作三方面进行控制；

、机械的选型：

选择之原则是：因地制宜，因工程制宜，技术上先进，经济上合理，生产上适用，性能上可靠，使用上安全，操作上方便，维修便利。

、主要参数：

其性能参数，要能满足施工要求，保证质量要求。如选用超重机械时，必须使其参数能满足超重、超重高度、超重半径的要求。

、使用与操作：

合理使用，正确操作，是保证施工质量的主要环节。如超重机械要确保四限位装置齐全（行程、高度、高幅、超荷）。

4、施工方案正确与否，直接影响到项目的进度、质量、成本控制施工方案考虑不妥，会拖延工期、影响质量、增加成本。为此，选定施工方案时，必须结合工程实际，从技术、组织、管理、经济等方面进行全面分析，综合考虑。

5、环境因素控制：

项目施工的环境因素有：技术环境（地质、水文、气象等），管理环境（质量保证体系、质量制度等），劳动环境（劳动组合、劳动工具、工作面等）。环境因素对质量之影响具有复杂而多变之特点，因之，对主要采取有效措施加以控制，对环境之控制，又与方案及技术措施有关。

、施工阶段的工程预检：

预检是指，工程未施工前所进行的预先检查。审保证质量，防患于未然的有力措施。

、建筑物位置、座标、标高：预检座标标准桩、水平桩。

、基础工程：预检轴线、标高、预留孔及洞、预埋件位置与数量；

、砌体工程：预检墙身轴线、楼层标高、砂浆配合比划预留孔洞位置及尺寸；

、钢筋砼工程：预检模板尺寸、轴线、标高、支撑、预埋件、预留孔等；钢筋型号、规格、数量、锚固长度、焊接、绑扎、保护层等；砼配合比、计量手段、外加剂、养护条件等；

、主要管线工程：预检标高、位置、坡度、管线等；

、构配件工程：预检安装位置、型号、标高、支承长度等；

、电气工程：预检变电配位置、高低压进出口方向、电缆沟位置、标高、送电方向。

、成品保护：

对完成品，进行妥善保护，确保质量、顺利竣工。

质量与安全组织保证体系

质量与安全法规体系

工程质量控制体系

进度控制系统

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/2a69c9dc294ac850ad02de80d4d8d15abf23007d.html