公司人才梯队建设方案
（侧重于内部培养部分）
1、 公司战略与发展的需要
公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS模式)”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。
2、 现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设
（1） 学历结构
从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。
（2） 职称结构
因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。
（3） 管理人员水平较低
公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。
（4） 人员流动
2014年离职人员为 人，离职率为 %，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中 %为员工辞职）；离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。
（5） 缺乏规范的人员培训体系
公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。
3、 未来人才的需求和供给分析
（1）需求：公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。
（2）供给：我公司地处，而软件企业众多，人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正式的人才梯队建设计划，储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。
公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩效的职业化团队。
1、 人才梯队建设的目标
（1）建立职业化标准体系和以公司职业化为目标的人才梯队建设体系
（2）打造一支能支撑公司进行国际化竞争、适应公司研发战略和发展方向的高效的职业化团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀人才（包括职业经理、职业管理者、职业员工）
（3）依据岗位重要度、能力素质情况、业绩水平确定人才跟踪对象
（4）建立公司内部人才储备库，适时跟进能力施展、能力变化情况
（5）建立外部人才库，对已经经过考核、面试的可储备人才进行跟踪
（6）建立完整的岗位、能力、业绩、需求、素质等重要因素变化状况的文档管理系统，适时跟进人才的变化情况
（7）建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训、培养计划
（8）制定并鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划的政策，引导员工根据自己的能力、职业兴趣规划职业道路和公司的发展需求相结合，以实现公司发展和员工发展双赢
2、
3、 人才梯队建设的思路------人才成长的阶梯
4、 人才梯队建设系统
（1） 技术类人才梯队建设系统
（2） 销售类人才梯队建设系统
（3） 管理类人才梯队建设系统
（4） 运维支持服务类人才梯队建设系统
（5） 作业类人才梯队建设系统
5、 人才梯队建设的方法
6、 职业化标准体系
职业化是公司员工以职业化的方式开展业务工作，创造高绩效的一 系列专业技能与行为要求总和，它反映了公司研发战略对公司研发能力、对公司员工成长和发展的内在需求。
建立职业化标准体系是公司进行职业团队管理的关键，是进行人才梯队建设的标准，是实施人才梯队建设的第一步，也是最为复杂的部分。
公司各职位各职级的职业化资格标准化主要包括必备知识、专业经验、专业技能、工作绩效等方面。（如下图）
公司经过战略分析、组织能力要求分析、级别定义、标杆人物行为分析和技能分析后，通过评审确立各职位职业化标准，将通过规范的格式进行整理定稿成册，形成《XX公司职业化标准词典》。
7、员工职业化水平评价体系
员工职业化水平评价是指员工是否达到相应职位相应等级的任职资格并按相应职业化行为标准开展工作而进行的鉴定活动。通过员工职业化水平评价，了解公司各专业岗位人力资源能力现状和培训需求，促使员工不断提升职业化水平和绩效的改进。并通过员工职业化水平评价，有针对性地进行人力资源潜能开发和人才梯队建设。
（1）职业资格等级的评定程序
每年底由员工进行自我评价后，将学历、培训证明、工作成果、个人自我鉴定等资格评定证明材料交由部门主管，部门主管结合申报人所申报的资格对照资格等级标准进行初步审核后，交由人力资源部再次审核。人力资源部审核相关材料后，在年底召开资格等级评审会议，由公司资格评审小组进行评审定级。
（2）职业资格等级评定的组织
由人力资源部及各部门负责组织实施，并由公司资格评审小组进行评审定级；公司资格资格评审小组由公司相关领导、各部门主管、学科带头人、人力资源部部长及考评员组成。
（3）评审周期：
原则上每年一次，于每年初进行。
（4）评审结果应用：
对员工任职资格评审结果面向人力资源配置、培训、薪酬管理等方面的应用。
8、人才梯队建设的培训体系
要建立起以员工职业化为目标的分层分类的人才梯队建设培训体系，最重要的是建立起以职业化课程体系和职业化培训体系。（如图）
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Ⅰ、职业培训课程体系的建立
（1） 培训的知识与技能要点：
不同职位不同级别的的职业化标准者有明确知识技能要求，公司将参照职业化标准，依据各个职位各个职级的知识技能要求提炼出其职位要求的要求知识与技能要点。
（2） 培训方式
（3） 培训课程菜单
根据不同职位不同级别的知识点和技能点确定相应的培训课程，形成培训课程菜单．
（4） 培训教材
根据职业化标准要求, 确定不同级别课程菜单后，收集或组织相关专业人员编写培训教材。
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（5） 培训师资
a． 外部师资库
b． 内部师资库
2、 人才梯队建设培训管理体系
（1） 确定培训需求：
根据对员工的职业化评估，对照职业化标准找出改进点，提出培训建议，并形成其职业能力开发计划表（样表见下）。
公司员工职业能力开发计划表
（2） 实施培训：根据培训需求，实施相应的培训。
（3） 培训考核：在参加相应的职业培训后，应立即或定期组织相应的考核，考核结果记入员工职业化发展档案。
（一）管理人员梯队建设范围
管理人员梯队建设计划包括现有各层级管理人员及各层级后备队伍的梯队建设计划．（本梯队建设计划不含项目经理梯队建设计划，项目经理梯队建设计划见后）
（二）后备管理队伍的考评与选拔
1、 考核与选拔依据：
考核与选拔标准应全面客观，依据各管理职位任职资格标准全面评定与选拔后备人员。
2、 中高层后备管理人员考核与选拔组织：
采取分层分级管理原则，进行考核与选拔组织。
（1） 高层管理职位后备人选由人力资源部协助总经理具体组织进行。
（2） 中层管理职位后备人选由人力资源部牵头，各部门主管具体组织实施。
（3） 基层主管由各部门具体牵头组织，人力资源部审查，结果在人力资源部备案。
3、 考核与选拔期间：原则上每年一次，于每年初进行。
（三）管理人员继任规划
管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。
（原则上每个管理职位必须有一人以上的后备人选，三个中心须有二人以上后备人选，并形成公司中高层管理人员后备人才库。）
管理职位继任进程表
（四）管理人员及后备队伍的培训
要提升管理人员及后备队伍的素质，以达到职业化标准要求，须根据公司培训体系要求，
形成管理人员及后备队伍的培训系统，进行能力开发。
（1） 培训方式
（2） 培训课程菜单
（3） 培训师资
a． 外部师资库（参考样表）
b． 内部师资库（参考样表）
（公司所有管理者均应具备授课能力且有相关专题课程，专题课程教材在人力资源部备案）
（4） 管理人员的职业培训需求
根据对管理人员及后备人员的评估，对照相关职业化标准要求找出改进点，提出培训建议，并形成其“职业能力开发计划表”及“管理人员培养下属计划表”（样表见下）。
（5） 管理人员梯队建设考核指标
A、将管理人员及后备队伍的培养，纳入各级管理者的年度目标责任书进行考核；
B、 每位中高层经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；
C、 每位中高层经理必须在公司内部为全公司后备管理人员每年进行不少1次以上的授课。
D、 每位中高层经理必须与后备人才一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每月进行正式沟通不少于一次。
E、 中高层经理及后备管理人员参加每年公司内部培训不少于4次，参加外部培训（岗外培训）不少于1次。
F、 参与外部管理类培训的中高层经理原则上应对公司储备管理干部进行不少于1次的培训（视公司后备管理干部培训需求而定）。
（二）项目经理及后备人才的考评与选拔体系
1、 项目经理的聘任与解聘原则：
公司每年将对项目经理进行培训与选拔，凡是达到项目经理任职资格标准并经培训考核合格，取得项目经理资格证书者，才可聘为公司相关项目的项目经理。每年对项目经理资格进行一次年鉴，凡不符合项目经理资格标准者，将取消项目经理资格证书和项目经理的选聘资格。
已经受聘的项目经理如所管理项目完成、项目经理任职期限界满、考核时达不到项目经理资格要求，将终止项目经理的聘任。
2、 项目经理后备人才的考核与选拔
公司每年将定期依据项目经理任职资格标准，从工作绩效、行为表现、知识经验、品德素质、潜能等方面全面考核公司的技术人员，并进行培训，凡达到项目经理相对应等级任职资格标准者，公司将授予相应的项目经理资格证书，作为项目经理后备人才重点进行培养。鉴于目前公司尚无正式的项目经理资格认证体系，公司将选拔具有潜能的技术人才，作为项目经理后备人才进行培养（在项目经理任职资格体系建立后，仍须参加项目经理任职资格评定）。
3、 项目经理及后备人才考核与选拔的组织
项目经理的任职资格评定及后备人才的考核选拔由人力资源部和项目管理中心共同组织，各中心主任配合实施。
4、 考核与选拔期间：原则上每年一次，于每年初进行。
（三）项目经理继任规划
项目经理继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的项目管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。
（原则上每个项目经理职位必须有二人以上的后备人选，软件开发、销售、运维支持、PDA工艺三大项目领域各有一名以上1级项目经理，2名以上2级项目经理）
项目经理职位继任进程表
（四）项目经理及后备人才队伍的培训
（1）培训的知识与技能要点：
依据各类各级项目经理职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。
（2）培训方式
（3）培训课程菜单
（4）培训师资
a． 外部师资库(样表)
b． 内部师资库（样表）
（5）项目经理及后备人才培训计划的确定
根据对项目经经理及后备人才的评估，对照相关项目经理职业化标准要求找出改进点，提出培训建议，并形成其职业能力开发计划表，而各中心主任、现应项目经理也应相应编制项目经理后备人才培养计划表。
（6）项目经理及后备人才梯队建设考核指标
A、对项目经理及后备人选的培养，纳入各中心主任、项目主管、项目经理年度目标责任书进行考核；
B、每位项目经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；
C、项目中心主任、项目主管必须为全公司后备项目经理每年进行不少2次以上的授课。
D、每位项目经理必须与所培养的后备项目经理一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。
E、项目经理及后备人员参加每年公司内部培训不少于4次，参加外部培训（岗外培训）不少于1次。
F、参与外部管理类培训的人员原则上应对公司后备项目经理进行不少于1次的培训（视公司后备项目经理培训需求而定）。
（一） 专业技术人才梯队建设目标
构建专业技术人才梯队建设体系，并通过专业技术人才梯队建设，使XX公司各个专业领域皆有一批专业技术人才，以支撑公司研发实力的提升和新品研发战略的实现。并将XX公司打造成为集团集团的专业技术人才培养基地，成为集团集团的技术研究院和集团集团的技术人才储备中心。
（二） 专业技术人才职位体系
为提升公司研发实力和实现新品研发战略，公司在进行矩阵式组织的同时，将强化对各个专业版块人力资源的建设。现根据公司专业资源建设方向构建以下专业技术人才职位体系：
（三） 专业技术人才的职业发展方向
（六）专业技术人才递补规划
专业技术人才的递补规划的目标一方面是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的专业技术人才，另一方面是提升现有专业技术人才的水平，保证其向更高职业方向进取，以提升公司整体技术水平。其2015年以前具体目标是：
（1） 学科带头人培养目标：
每个专业版块皆有一名学科带头人，学科带头人专业水平100%在中级以上水平，70%以上学科带头人专业技术水平达到高级工程师以上水平，至少有三个专业版块分别有一名以上专家型技术人才。
（2） 专业技术人才培养：
公司高级技术人才在20名以上，中级人才在80名以上，90%以上的专业技术人才皆达初级工程师以上水平。
（3） 公司各个专业版块专业技术人才具体培养目标见下表：
A学科带头人递补规划表
B各个专业版块专业技术培养目标明细表
（七）专业技术人才队伍培训
（1）专业技术人才培训的知识技能要点：
依据各级专业技术人员职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。在公司目前尚未建立完整的职业资格认证体系时，公司将专业技术人员的知识技能分为四个层次：
第一层次为全公司所有员工皆应掌握的基本知识与技能，如创造能力、分析与解决问题能力、PDB、市场营销、财务知识等；
第二层次为开发技术基础知识与技能，即所有专业技术人员皆应掌握的专业基础知识与技能，如二维设计、三维设计、摩托车驾驶、工艺工装知识、标准认证知识等。
第三层次为专业技术基础知识与技能，即各个专业版块必须掌握本专业领域所涉及到专业基础知识和技能，诸如造型设计专业版块所要求的概念设计、人机工程学、结构设计等专业基础知识与技能等。
第四层次为专业知识与技能，即本人所涉及工作非常相关的专业知识与技能要点，如某热机版块参与比亚乔图纸解析所需的专业知识与技能。
（2）培训方式
（3）培训课程菜单（阶梯课程）
（4）培训师资
a． 外部师资库
b． 内部师资库
（5）专业技术人才梯队建设的考核指标
A. 将对专业人才的培养，纳入各部门主管、学科带头人年度目标责任书进行考核；
B. 保证公司80%以上专业资源版块都有合格的学科带头人，每位学科带头人必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；
C. 每位部门主管和学科带头人必须与部门专业技术人员一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。
D. 每位专业技术人员参加阶梯课程不少于5次。
E. 学科带头人及学科带头人后备人员参加内部课程不少于5次，参加外部课程不少于2次。
F. 每位学科带头人为本专业资源室进行专业课程培训不少于2次/年。
G. 通过培训，专业技术人员必须各会至少一种设计软件。
（一） 管理支持类人才梯队建设目标
通过管理支持类人才梯队建设，使XX公司各个管理支持专业领域皆有专业人才，以有效地支持公司研发实力的提升和新品研发战略的实现。
（二） 专业技术人才职位体系
现根据公司管理支持专业类人才梯队建设需要，构建以下管理支持类专业人才职位体系：
（三） 管理类专业人才的职业发展方向
（1）发展方向：
（2）各职位职业发展名称（可以借鉴引入国家职业资格认证的一些名称规范）
（四） 管理支持类专业人才递补规划
（1） 培养目标：
保证每个管理支持类专业领域内一名以上达到中级以上水平，80%以上达到助理级以上水平。
（2） 公司各管理支持类专业人才具体培养目标见下表：
（七）管理支持类专业人才队伍的培训
（1）培训的知识与技能要点：
依据各级专业技术人员职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。在公司目前尚未建立完整的职业资格认证体系时，公司将专业技术人员的知识技能分为四个层次：
第一层次为全公司所有员工皆应掌握的基本知识与技能，如创造能力、沟通能力、分析与解决问题能力、软件产品、矿用PDA基础知识、PDB、市场营销、财务知识、服务意识等；
第二层次为为管理支持类专业基础知识与技能，即管理支持类职位所需的人力资源、财务、信息管理、项目管理知识等专管理支持类基础知识与技能等。
第三层次为专业知识与技能，即本职位所涉及工作非常相关的专业知识与技能要点，如人力资源管理专业所需的数据库知识、绩效诊断、人才测评、薪酬体系设计等等。
（2）培训方式（参考专业技术人员培训方式）
（3）培训课程菜单系统（阶梯课程体系）
（４）培训师资
a． 外部师资库
b． 内部师资库
2、 管理支持类专业人才梯队建设的考核指标
A. 将对管理支持类专业人才的培养，纳入各部门主管年度目标责任书进行考核；
B. 保证公司80%以上管理支持类皆达助理级水平，各专业版块至少有一人达中级水平；
C. 每位部门主管必须与部门专业技术人员一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。
D. 每位专业技术人员参加阶梯课程不少于5次。
E. 取得中级以上任职资格标准的专业人才参加内部课程不少于5次，参加外部课程不少于１次。
F. 取得中级以上任职标准的专业人才应为本部门或本专业资源室进行专业课程培训不少于2次/年。
（一） 作业类技术人才梯队建设目标
通过作业类技术人才梯队建设，使公司各个作业类专业技术岗位皆有一批专业技术人才，以有效地支持公司研发实力的提升和新品研发战略的实现。
（二） 作业类技术人才职位体系
现根据公司作业类技术人才梯队建设需要，构建以下作业类技术人才职位体系：
（三） 作业类技术人才的职业发展方向
（四） 作业类专业技术人才递补规划
（1） 培养目标：
保证每个作业类专业技术岗位皆有一名以上达到中级技工以上水平，公司有５０%以上关键作业类岗位有一名以上技术工人达技师以上水平。
（2） 公司各作业类专业人才具体培养目标见下表：
（五） 作业类专业技术人才队伍的培训
（1）培训的知识技能要点：
依据各级作业类专业技术人员职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。在公司目前尚未建立完整的职业资格认证体系时，公司将专业技术人员的知识技能分为四个层次：
第一层次为全公司所有员工皆应掌握的基本知识与技能；
第二层次为为作业类专业基础知识与技能，即作业类技术人才所需的工艺、工装、绘图、识图等基础知识。
第三层次为专业知识与技能，即本职位所涉及工作非常相关的专业知识与技能要点。
（２）培训方式
参考专业技术人员培训方式，对于专业知识与技能培训（第三层次培训）主要采取“师傅带徒弟”的实作培养方式。
（3）培训课程菜单系统（阶梯课程体系）
（4） 培训师资
a． 外部师资库
b． 内部师资库
（六） 作业类专业技术人才梯队建设的考核指标
A、将对作业类专业技术人员的培养，纳入各部门主管年度目标责任书进行考核；
B、保证公司80%以上作业类技术人员皆达中级技工以上水平，20%以上具有高级技工水平，10%以上具有技师水平。
C、部门主管或专业版块负责人必须与作业类技术人员一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。
D、每位作业类技术人员参加阶梯课程不少于3次。
E、取得高级技工以上任职资格标准的作业类技术人应辅导至少一名以上学员。
附1：
管理人员资格标准（供参考）
一、基本条件
1、经验要求
（1）高层经理：7年以上相关工作经验；至少一种主业务大部门负责人2年以上工作经验；曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业等各类人员；跨部门的工作经验。
（2）中层经理：5年以工作经验，含3年管理经验；其中相关领域2-3年工作经验，含基层工作经验1-2年；本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验；所管理的上属至少有两类人员（基层管理人员、专业/技术人员）；有一定的管理跨度（直接下属6人以上，或间接下属至少50人以上）。
（3）基层主管：3年以上该专业/技术工作基层工作经验；本部门副职工作半年以上；至少管理过同一类专业或技术人员。
2、 任职状况
（1）高层经理：公司高层管理者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。具体指公司副总经理或项目总工以上管理者。
（2）中层经理：公司中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属含基层管理人员及普通员工数人。具体指公司各中心主任、各部部长。
（3）基层主管：公司基层管理者，率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须获得某专业或技术标准中级以上资格。具体指各专业版块负责人。
3、行为表现
（1） 行为标准。是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层管理者建立相应的标准。
高层经理的行为标准包括：方针管理、组织与文化建设、资源建设、促成决策、促进发展。
中层经理的行为标准包括：目标的制订与监控、组织气氛建设、工作资源管理、影响与促进决策、绩效改进。
基层管理的行为标准包括：工作任务管理、组织氛围建设、环境资源管理、决策信息提供、工作流程的制定、实施和优化、绩效改进。
（2） 必备知识。包括专业技术和管理实务。
3、 参考项
（1） 绩效要求。
近几年绩效考核连续成绩；
年度工作目标达成度；
年度工作目标完成效果。
（2） 品德要求。
诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司规章制度，不因私欲影响自己所从事的工作。
（3） 素质要求。
业务：系统思维，收集与消化，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解，关系建立，合作精神，影响能力，360度服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
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