创新者的窘境

创新者的窘境
作者：曲豆
来源：《现代工商》2012年第09期

        作者介绍

        克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen），美国哈佛商学院著名教授，曾两次获得“麦肯锡奖”。他的教研重心在于科技创新管理、组织能力开发，以及为高新技术寻找新市场等方面，是创新管理这门学科的创建者。

        当下，“创新”已经不能算作是一个新鲜词了，但是它却是与经济生活密切相关的一个词汇，大到政府宏观管理，小到一个企业的生存发展乃至一个想法、一个决策，都离不开创新。可以说，在瞬息万变的现代经济生活中，谁无视创新，谁就会或早或晚地被淘汰出局。新生企业需要创新，老牌企业更需要创新，但是在实践中，发现有不少创新者都以失败告终。那么，“创新”难道是一个遥不可及的空中楼阁？针对这个问题，《创新者的窘境》这本书给了我们很好的解释。

        在介绍这本书之前，我们先介绍一下本书的作者。克莱顿·克里斯坦森，美国哈佛商学院著名教授。1997年，当《创新者的困境》(The Innovator’s Dilemma： When New Technologies Cause Great Firm to Fail)。英文版出版时，克莱顿·克里斯坦森仅仅是哈佛商学院的助理教授。而此书一出，就此确立了他在创新技术管理领域的权威地位。同时获颁最佳商业类出版著作“全球商业书籍奖” (Global Business Book Award)，及“布兹·艾伦与汉弥尔顿年度最佳商业类书籍奖” (Booz Allen and Hamilton Award)。在这本书中，克莱顿·克里斯坦森提出了“破坏性 (Disruptive)技术”的概念，成为为数不多的高科技领域核心的“元问题”之一。由此，克莱顿·克里斯坦森也跻身大师级管理学者的行列。

        在本书中，管理大师克莱顿·克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。在开篇的时候，克莱顿·克里斯坦森就提出了一个有意思的问题：为什么大企业会失败？失败的原因各种各样，就像朝代交替更迭，历史学家可以给出多样的解释。而克莱顿·克里斯坦森，侧重于针对那些管理规范，完整流程，具备聪明的管理者的这些大公司，为什么依然会失败呢？看起来很成功，但是还是有可能会被小公司逐渐替代，如果大公司没有找到应对之道的话。

        其实， 20年前IBM主导了大型计算机市场，却忽略了微型计算机的开发，以至于被微软乘虚而入。10年之后，微软也犯了同样的错误，主导了微型计算机市场,却忽略了智能手机的崛起。这些叱咤风云的企业也会错失市场先机，《创新者的窘境》一书正是要解决这一问题。

        为了确立本书所述理念的理论深度、实用范围，以及对未来和过去的适用性，克莱顿·克里斯坦森将本书划分为两个部分。第一部分（第一章到第四章）构建了一个框架，以解释为什么伟大的管理者作出的合理决策可能会导致企业的失败。这些章节所描绘的情景真实再现了创新者所面临的窘境：管理层作出的合理和适当的决策可能会对企业的成功起着至关重要的作用，但也可能导致企业丧失其市场领先地位。第二部分（第五章至第十章）则旨在解决这一窘境。根据克莱顿·克里斯坦森对新技术为什么并且会在什么情况下导致大企业失败的理解，他将在这一部分针对这一窘境提供管理上的解决方案——企业管理人员应如何在集中足够的资源研发可能导致自己失败的破坏性技术的同时，采取有利于企业成熟业务短期发展的正确措施。

        当然，在本书中还是围绕创新主题展开，克莱顿·克里斯坦森主要区分了两种创新来解释以上问题：持续性创新和突破性创新。前者可以称为“量变”，指使目前产品性能不断提高的创新。这样的创新是在满足消费者的需求基础上出现的，因而能够不断地扩大市场份额，获取更高的利润。而破坏性创新则可以称得上是“质变”，或“革命性变化”，这种创新对原有技术起到破坏作用，也超越了现阶段用户的需求，因而市场前景不甚分明。

        越是管理成熟的大公司，在倾听消费者需求，为股东创造最大利润方面越是兢兢业业，在评估新项目前景时，通过决策、获得投资的往往都是持久性创新，因为可以更好的满足客户需求并实现更高的利润率。而破坏性创新在权衡利弊后却经常被筛选掉了。

        在书的一开始，克莱顿·克里斯坦森首先以磁盘驱动器行业举例。他发现11寸、8寸、5.4寸、3寸、2.5寸、1.8寸的磁盘驱动器领军企业都只是各领风骚一段时间，这个尺寸的磁盘你是霸主，但发展的下一尺寸时变他是霸主，然后再下一尺寸又换作别人了。为什么会出现这个现象呢？概括来说原先领先企业目光只放在已有市场和客户需求上，在突破性技术上的评估体系也是按原有市场的评估体系来评估，可哪知道突破性技术往往用于新市场，新客户的诉求点根本与原有客户不一致。由于评估得不到通过，领先企业仍然将主要资源投入到原有市场。此外，原领先企业的组织架构都是按原有市场来设置的，未必适用于新市场，这也是导致落败原因。 原领先企业要想在突破性技术时代还要处以领先地位的方法主要是设立新的公司，与原公司在人员、组织架构、资源方面隔离，甚至容忍新旧两家公司产生竞争。书中这样的例子还有很多，在这就不一一例举了。

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