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集团管控存在的问题

发布时间：2023-11-14 21:03:44 来源：文档文库

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集团管控存在的问题
编者按：中国经济正从重数量向重质量的转变，中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变，集团化是中国企业又一个发力点和增长机制。在烟草行业里，卷烟工业企业间的整合重组也在轰轰烈烈地进行着。而重组之后无疑会面临许多问题，比如集团各企业的背景和文化能否融合？集团管控该如何进行？等等。本篇文章从行业外的角度分析了集团管控的困境、原因和解决思路，希望能对烟草行业也有所启发。
烟草在线转自价值中国20世纪90年代以来，中国产生了许多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团。而在中国，大企业集团成立和运营是一个新生事物，在集团化管理中经常会遇到各种各样的问题。同时，集团公司管控也是个世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。

曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业，在10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。往日庞大的德隆帝国，银行银根略为收紧就轰然倒塌，到了破产的地步。中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌，一夜之间巨亏亿美元，使公司濒临破产。中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。格林科尔的解体，三九集团的“病变”等事件总是一件接着一件上演，这些案例看似毫无关联，但它们可以引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了问题。
那么，首先，企业集团化到底会有哪些问题和困境出现呢？
随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转

变，集团化管理面临迫切需要。但是在集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属企业进行有效考核？如何平衡集团利益与下属企业利益等成为我国众多集团化企业面临的问题。

上述集团化管理问题的产生往往与我国企业管理的背景和企业的文化背景密切相关。从我国集团化管理经验来看，国有集团化企业习惯于采用专业化分工、决策与执行分离的管理模式，决策权往往在集团手中，而下属公司更多则是执行，困惑之处往往在于集团与下属企业如何进行合理的权责划分。民营集团化企业既希望集团在控制上能够到位，同时又希望下属企业对市场反映足够灵敏，但在“度”的把握上十分缺乏经验：集团控制紧了，下属企业的活力不够，主动适应市场能力就不够；集团管理稍微放松，下属企业就失控。

从我国文化背景来看，我国长期形成的等级制度与官员跨层、跨部门直接干预的政治管理模式也间接影响了我国企业的集团化管理模式，如上级单位一般人员到下属企业都会受到格外重视，哪怕下属企业领导行政级别远高于上级单位的人员。另外我国人员管理上官本位意识也促使我国集团化管理或多或少带有行政分块与官本位管理的色彩。正是上述原因，通常导致集团化管理存在以下五大难题。

难题一：集团化管理中的平衡
在集团化管理中，下属企业的千差万别导致集团管理难以平衡。一方面对于下属企业资源分配难以平衡，集团希望下属企业达到什么目的时，许多下属企业往往从本企业的利益出发，或者从领导个人晋升通道出发，对集团的目标提出很多前提条件，要么希望集团给予更多的资源，要么希望集团给予更多的自由发展空间。但集团资源毕竟有限，权利也不可能无限制的下放，因此不可能满足所有下属企业的多项要求，这样在集团资源分配与控制力度的把握上就难以在不同的下属企业之间平衡；另一方面对于下属企业的考核上也

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