项目管理论文3000字

　　探索通信工程的全新项目管理模式和组织结构，以更好地适应日趋复杂的通信工程建设要求，提升通信工程企业的核心竞争力。中国文库网为大家带来的项目管理论文3000字，希望能帮助到大家!

　　项目管理论文3000字

　　摘要房地产行业目前在经济市场中占有很大比重，其重要作用是不容小觑的。然而，经济市场瞬息万变，房地产行业想要维持辉煌就要顺应市场变化，而精细化管理在房地产建筑工程项目管理中有很大优势，使用这种管理方法可以让项目更具有市场竞争力。本文从精细化管理在房地产建筑工程项目中的应用意义、现状问题和有效措施三个方面进行讨论，给出精细化管理在该行业项目管理中的优势以及应用方法。

　　关键词精细化管理;房地产;项目管理

　　精细化管理是在房地产建筑工程当中，对每个环节都给予高度重视，对施工中的细节问题加以合理规划，并对工程中各个部门进行合理优化安排的管理方式，区别于传统的粗放式管理方法[1]。精细化管理是更加适应现在市场发展趋势的管理方法，对企业的盈利和工程的质量安全都有好处。

　　1精细化管理在房地产建筑工程中的意义

　　在房地产建筑工程中传统的粗放式管理虽然成本低，但存在细节处理不足，目光局限于工程的整体管理等问题[2]。精细化管理强调，在注重工程整体规划的同时，对施工细节也进行细致的规划设计，给予施工中的每一个步骤以高度重视，实现宏观与微观管理相结合，实现更优质的房地产工程。

　　2房地产建筑工程管理中的现状及问题

　　1管理制度存在问题

　　目前房地产建筑行业整体在管理制度上都存在问题，制度本身存在不合理之处。受传统思想的影响，房地产行业的管理制度大多仅仅着眼于经济效益的高低，而过分忽略工程质量问题。许多管理制度，对管理中虽然是细节但具有关键性作用的问题不够重视，仅仅对工程宏观情况有所规划和管理，对工程中的各个环节关注度不够高。这就导致许多工程在完工后仍然会存在一些安全隐患，质量不能得到保证。同时，对于已有的制度，由于其并没有得到时间的检验，都处在初级阶段，在落实中存在问题。管理制度的设计在某些地方不符合现实情况，导致在实际管理过程中存在困难。

　　2管理方面不规范

　　房地产建筑工程中管理模式单一且不灵活，管理没有组织性，各个管理部门之间的配合性不好，管理不够规范。由于管理制度不清晰，各个部门之间管理不统一，导致某些资质不符合工程要求的队伍和人员也参与到了建筑工程当中，不合格人员的参与，导致整个施工队伍的质量较低，这就限制了精细化管理的进程。同时，各个部门较低的组织性制约了精细化管理的落实，进一步导致施工团队工作开展受阻，甚至影响到施工质量，出现安全隐患。

　　3过分重视财务指标

　　由于房地产行业涉及的资金数额较大，且收支情况较为复杂，因而财务的精细化管理往往对整个工程的精细化管理有较大影响[3]。财务在一定程度上对整个项目工程起到了支配性作用，这就导致在建筑工程精细化管理过程中，财务所占据的比重太大，影响了工程精细化管理对工程质量等其他问题的关注，限制了精细化管理的有效落实。

　　4环保效益关注度较低

　　随着可持续发展战略的落实，在房地产建筑工程中对环保效益的重视也需要越来越高。然而目前，房地产建筑工程的精细化管理策略中往往很少甚至没有环保效益的考虑。尽管部分建筑工程在精细化管理的规划中对环保方面有一定的规划，但往往在实际中，都会屈服于经济效益，导致环保效益的实现流于表面，流于形式，难以在施工过程中落实。

　　3促进精细化管理在房地产建筑工程中实现的有效措施

　　1完善精细化管理制度

　　建立合理全面的精细化管理方案势在必行。精细化管理方案要涉及到建筑工程每一步骤的方方面面，同时要设立灵活性较强的管理制度，以便在实际操作中的落实。精细化管理制度需要包括项目造价、招标投标、项目设计、施工和市场营销等各个方面，对其中每个方面每个环节的细节问题也要分别进行讨论思考，做出科学合理的精细化管理方案。市场时时刻刻都在发生着变化，房地产建筑行业想要适应市场，也需要随时做好跟随市场的准备。精细化管理制度需要切实根据实际情况，对房地产建筑工程进行指导和规划，这样的管理制度的设立不能空洞无物，流于表面流于形式，成为形式主义的产物。比如，对于投标招标的过程，企业想要得到最大的经济效益，不做亏本买卖，就要在投标招标之前进行充分的考察和讨论，对市场充分了解的前提下，对投标招标的对象进行充分调查了解，判断其是否可以充分适应市场现状，并对项目有最佳的操作效果。同时，需要对工程施工的投资有准确判断，进而对经济效益进行估计，对此有较为充分详实的安排规划，进而才能保证企业资源的合理分配，企业经济效益的最大化。

　　2加强项目参与人员组织性管理

　　房地产建筑工程的用人往往与一般企业的固定化用人不大相同，房地产建筑工程中参与人员的流动性较强，许多人员并不固定。因而这在管理中是一大难点。流动性较强的工程参与人员导致凝聚力不强、默契度较差。同时，各个部门之间组织性较差，人员的筛选和考核都很难有统一的标准，进而一些行为不符合规则、能力不符合标准的人员在项目中浑水摸鱼，限制了项目的进展和质量。因而，加强项目各部门的组织性就凸显出它的重要性。具有组织性的建筑工程会更加有效率，各部门按部就班执行自己部门的规划，对施工结果有比较科学系统的检验方案，就避免了浑水摸鱼的现象。同时，具有组织性的房地产建筑工程项目会比较有凝聚力，这对工程施工的质量极具好处。提高组织性主要的一点就是对各部门的职责任务进行明确，并规范管理制度。同时，可以在某些建筑施工的关键点进行庆功会等活动的开展，项目活动可以增强团队精神，增强团队凝聚力，让团队每个人员意识到，虽然由于项目的特殊性导致人员流动性较大，但每一个参与的人员都是团队的一部分，可以大幅度激起参与人员的责任感和团队精神，提高工作效率，提高工程质量。

　　3对项目进行层次化分解

　　房地产建筑工程项目一般工作周期较长，工程量较大，从最初的规划设计到最后市场营销获得利益，需要经历较长的时间段。因而，阶段性目标对于这样的项目就很有必要。制定阶段性目标，将原本比较庞大的项目工程层次化分解，就减少了参与人员的心理负担和心理压力。同时，在每个阶段性任务完成的节点处都会收获到成就感带来的喜悦，这在促进员工积极性，提高工程效率方面是非常有效的。同时，对项目进行层次化分解有利于精细化管理的开展和落实。精细化管理中最精华的部分就是“精细化”，过于庞大的项目对于精细化管理有一点那个的不利因素，对于庞大的项目，在精细化管理中容易忽略细节问题，对工程步骤中的每个细节点不容易抓住。但如果能够将庞大的工程项目分解为不同层次，每个阶段都是一个比较小的项目，这对精细化管理是非常友好的。精细化管理中，可以对每个细节考虑周到，对项目工程的每个步骤都进行仔细考虑讨论，做出最适合该项目该团队的合理化管理方案。同时，分解为层次化阶段的小项目可以让各部门分工明确，这对组织性的增强也有促进作用。

　　4结语

　　精细化管理对房地产建筑工程确实有很大好处。当然，再好的管理方法总有自己的问题，通过本文的讨论，精细化管理中存在的问题也并非无法解决，通过完善精细化管理制度，加强人员组织性管理和对项目进行层次化分解这三条有效措施，可以缓解精细化管理目前存在的不便，将精细化管理有效应用在房地产建筑工程当中。

　　参考文献

　　[1]徐丽婷.精细化管理在房地产建筑工程项目管理中的应用探究[J].财会学习，2020(4)197-19

　　[2]周鹏程.精细化管理在房地产建筑工程项目管理中的应用研究[J].居舍，2019(29)16

　　[3]陈碧.试析精细化管理在房地产建筑工程项目管理中的应用[J].中华建设，2019(8)66-6

　　项目管理论文3000字

　　【摘 要】随着我国新经济时代到来，在全球化市场竞争中，项目管理是成功的关键因素之一。当然，中国企业的项目管理与国际水平仍有相当差距，我们的首要任务是做好引进、消化、培养人才的工作，同时结合企业自身特有情况，逐步将现代项目管理融入到企业自身的管理体系架构中去。

　　【关键词】项目;管理

　　一、项目管理研究

　　1、定义

　　项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

　　2、目标

　　项目管理的核心问题是对项目质量、进度与费用的控制，就是要在有限时间、空间、预算范围内，将大量人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。任何项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也不会是无止境的。所以，在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。争取在受限资源内，做到质量最好，成本最低，进度最快。其中，进度和费用控制是项目控制的重点，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。

　　3、过程

　　过程管理包括启动过程——认识到一个项目或阶段应启动并负责开始执行;计划过程——制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划;执行过程——协调人力和其他资源去完成计划;控制过程——通过监督和核查项目进展，并在必要时采取正确处理措施，保证项目实现;结束过程——使项目或阶段结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结果。

　　4、要素

　　项目过程包括确定目标、界定范围以及实施，而在整个项目实施过程中，组织尤为重要。在这里，组织不是企业整体，而是该项目干系人集合的统称。组织要始终围绕着时间、成本、质量这三个要素进行权衡、分配等工作。

　　二、有别于传统的企业管理方法

　　项目管理中许多知识几乎是独一无二的，而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处。项目管理充满了不确定因素;跨越部门的界限;有严格的时间期限要求。而一般的企业管理，则注重对效率和质量的考核;注重当前执行情况与前期进行比较。

　　项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务(活动)定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。

　　从组织结构来看，传统的企业存在着部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如想与其他部门联系，须通过上层领导，这样的直线制组织结构最大缺点就是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系，而这一点在项目化管理的企业中却可以很容易避免。企业采用项目管理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。以产品或项目为主导向，配合以各部门支持。在完成每个项目时，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。由此可见，传统的企业组织结构已经跟不上时代发展的需要，我们应该赶紧重新设计组织结构，否则肯定会被无情的市场所淘汰。

　　三、企业项目化管理及其影响

　　1、企业项目化管理的定义

　　我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。

　　按项目复杂程度、管理范围，可将项目分为三个级别企业级、部门级和小组级。按项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类。

　　2、项目化管理对企业管理的影响

　　企业在经过项目管理实施后，往往可以在以下几方面得到明显的改进。

　　通过项目化活动，可使技术进步，管理水平提升及成本降低;项目化管理通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工责任的提高改进效果更好;项目化管理突破原有职能业务组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而非约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化;解决项目化过程中的“一个人两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由一人担当，并在团队中加入业务专家避免项目经理在不得不做决定的时候缺乏专业支持;形成强调团队和相互支持的企业文化，改进问题的处理和沟通，降低项目风险，鼓励使用WBS，CPM等技术工具，培养基础的项目执行人员;员工在参与项目过程中学会怎样定义清楚的目标和问题，提供充分数据，解决以前日常工作中任务的无人负责现象，改善企业粗放计划方式，学会评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当细节和深度;企业培养风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急计划，改变以前在项目出现重大变化时的被动亡羊补牢工作方式，提高风险管理的技能和意识。

　　四、关于发展项目管理的建议

　　项目管理在我国企业中已经得到了初步的应用，但影响还很有限。当前世界为项目管理的发展提供了难得机遇，我国企业应抓住时机，使项目管理与企业协调发展。我国企业应当进一步吸收与运用这一新型管理方式以加快自身发展，我国的社会环境和企业经营现状也已为吸收与运用项目管理提供了必要的条件。在吸收过程中要注意扬长避短并解决好四个方面的问题正确处理企业高层管理人员与项目的关系;有效解决项目经理与职能部门经理的界定问题;保持项目经理的权力与责任对称;建立新的企业文化过程中，企业高层管理者应积极地发挥领导作用。

　　为此，笔者提出如下三步建议

　　1、普及项目管理知识要在组织范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法。可是外派培训，也可是组织内部培训。同时，鼓励员工将项目管理知识运用于现行项目中。

　　2、建立项目管理体系组织有了基本项目管理知识，就可尝试建立组织内部的项目管理体系，同时，聘请外部项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。

　　3、项目管理改进与提高组织在形成基本的项目管理体系后，应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。同时，为尽快优化项目管理，聘请外部的项目管理顾问帮助诊断现行项目管理中存在的问题也不失为一种优秀的解决方案。

　　最后，项目管理人员的素质是绝对不能忽视的问题。近年，项目管理被媒体炒的很红火。许多从事项目管理的人，都开始飘飘然，觉得自己拿了个PMP证书，懂得点PMBOK、CPM、WBS、OBS、甘特图，就很了不起。似乎自己是企业中的不可替代者，企业实施项目化管理，就离不开他们。殊不知，项目管理不是看证书，不是靠两个英文单词就能搞定的，而是需要不断去尝试，不断去改进，不断去总结，证书只代表你懂，但是不能代表你会。我们的项目管理人员在国内也许很了不起，但如果我们再把眼光放远一点，看看世界上发达国家的项目管理，就能找到真正的差距了。

　　参考文献

　　[1](美)Jack R·Meredith，《项目管理管理新视角》，北京电子工业出版社，2008

　　[2]纪燕萍，《项目管理实战手册》，北京人民邮电出版社，2007

　　[3]MBA必修核心课程编译组，《项目管理》，北京中国国际广播出版社，2008

　　项目管理论文3000字

　　摘 要随着通信行业在新世纪的不断发展,通信行业投资增长的速度却显著放缓,通信工程的市场上也具有了更加强烈的市场竞争力.市场趋势发生重大改变,单个项目工程较以往变得更加多样化、扩大化,项目专利申请的也逐渐更多,所以实现科学、高效、先进的项目管理模式是必不可少的.根据通信工程项目的特点,可以实施项目工程经理问责制的制度,和此同时建立相应的项目部门,选择合适的项目经理,使用标准的信息规范,以达到客户满意为目的,实现对成本的有效控制,有效地使用计算机技术全面实现项目群的质量标准以及工期目标,从而可以提高企业的综合竞争能力.

　　关键词通信工程 项目管理 管理模式

　　通信技术是国家经济发展的重要基础,是知识时代的重要物质基础.长期以来,我们对传统的管理模式仍然是停留在浅层理解的阶段,对于传统的施工管理模式和概念模型的理解依然是情有独钟,处于一个相对陈旧的阶段即业主、设计单位、工作单位和监管单位等其他相关单位进行其他类型的监管合作.随着经济全球化和科学技术的发展,虽然这种模式的确快速地促进了国民经济的建立和发展,为其做出了积极的贡献,但是总体来看现代工程项目的发展成长速度越来越快,项目的内容也变得日益复杂,各项施工措施要更加广泛的参和,才能够应对当前的发展模式.在中国当前的环境背景下,通信技术结构的建设正在进行日益激烈的竞争,这就要求公司采取有效的项目管理模式,才能够在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地.

　　一、通信项目管理目前的现状

　　(一)项目涉及领域广而复杂

　　通信工程和繁忙的城市街道、公路、办公室的电信区域、生活小区,以及一些相关的群山,田野,果园等地都会产生一定的关联.不同的地理环境就会产生很大的气候差异,如夏季高温,冬季的冰冻现象,阴雨天气潮湿等情况,这些不同的气象条件为良好的进行正常的建设项目会产生非常不利的影响.和此同时,通信工程的施工工地往往会在很多未知的领域,工作人员具有高流动性且相对分散的性质,不会固定在一个工作地点,时间也不是按照规律进行,这些条件均会不利于管理的良好开展.

　　(二)项目接触的对象复杂

　　通信项目管理的需要参和的对象和人员,包括政府部门,企事业单位及个人,比如高速公路管理局,市建设局,交通运输有关部门,林业建设部门,市政园林,镇政府和村委会等;涉及到个人层面的进一步的有许多城市的居民、村民等.这些具有不同背景的每一个部门或个人如果未经过良好沟通的,对于该项目的进一步施工发展可能会产生巨大的影响施工.

　　二、通信工程项目管理的创新制度

　　(一)总承包项目管理制度

　　工程总承包企业可以用自己的设计施工队伍或者分包商来进行完成.项目总承包管理制度的优点体现在一是将业主的风险部分转移到承包商身上,但是这也需要承包商承担更多的风险;二是让承包商直接对业主进行负责,可以有效的提高工程效率,对于承包商来说也可以减少和业主之间多余的联系时间,有效地缩短了问题解决的时间;三是将项目计划的实际执行情况交给承包商,使承包商具有一定的权力,可以有效地缩短时间;四是负责项目的承包商可以对其进行整体规划,财务管理,提高质量,使工作能够高效的完成.但是,项目总承包管理制度也会存在有一定的缺点一是承包商的风险增加,会使得承包商和业主之间的价格上升,增加了业主承担资金的总量;二是承包商承担的风险加大,如果没有合理的监管进行控制,就会给承包商带来非常大的风险,可能会产生难以估量的损失;三是要求业主必须选择有信誉的承包商.由于在整个施工建设过程中,都需要承包商来进行设计和实施,对承包商的依赖度比较高.所以这就要求业主要选择有信誉的承包商.

　　(二)项目管理合同承包制度

　　项目管理合同承包的具体内容,是指在进行可行性研究完成后,业主选择通过招标或其他方式,信誉良好,可靠的技术和项目管理公司负责整体项目管理学习.项目管理合同承包制度一般分为项目定义、项目实施和项目运行三个阶段.项目管理合同承包制度的优点是一是对业主的文化要求降低,其只需要做出几个决定,而大部分工作都由项目管理合同承包商完整的进行接管,降低了对业主的能力要求;二是项目管理合同承包商一般都是由有关管理部门监管并负责安排的,业主可以减少和承包商接触的次数;三是管理经验丰富,可以有效地提高效率,不断完善整体的规划;四是可合理的使用资金,避免盲目投资的情况发生,减少业主不必要的浪费.项目管理合同承包模式的缺点有一是有关部门要对项目管理承包商提出很高的要求,保证承包商具有较强的责任心,才能避免不必要的损失;二是承包商在这种制度下仍然会承担非常大的风险和责任;三是在环节中增加了管理部门,这就意味着增加了经营管理的费用.

　　三、结束语

　　不同的通信工程项目管理制度有着不同的项目管理体系,这就要求有关部门在对项目的实施过程中要重视和自身特点相结合,根据项目的客观条件,选择合适、合理的制度加以应用.也可以结合着使用其他制度模式,提高实际的工作效率和资金收入.不管是什么样的管理制度,它都反映了知识管理的内容和特点.在这情况下,就需要有关部门根据业主的管理能力来选择不同的模式,以加强弥补其较弱的一方面.但在实际的实现中,项目实施必须根据合同内容按部就班的进行,以使得该项目能够按照预期的时间成功完成执行.随着通信项目越来越明显的全球化竞争趋势产生,提高整个项目的水平就会变得很困难,对内部和外部环境的要求正在逐步提高,项目管理的制度正在朝着更专业化、全球化的方向发展,让他们在激烈的竞争中获得更大的优势,通信运营商应该对各种项目管理理论进行学习,注重整合过程和结果,规范自己的行为,各种项目管理的教学模式,以使得通信工程项目管理的能力得到提高.

　　参考文献

　　[1]王跃明,韩鹏.加强通信工程项目管理[J].通信管理和技术,2005(4)

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/0950c6990708763231126edb6f1aff00bfd5706f.html