关于在ERP沙盘模拟大赛中企业如何经营的分析

关于在ERP沙盘模拟大赛中企业如何有效经营的分析

ERP(Enterprise Resource Planning)也就是企业资源计划。用友公司每年都会举办的全国性大学生比赛，到今年已经是第十届了。今年的商战课程也使我对沙盘有一个更深刻的认识，结合上课所学以及以前的比赛经历，我想谈一谈关于ERP比赛的一点认识，下面将从企业如何贷款、如何生产、如何采购、如何进行营销等几个方面结合今年热身赛的数据来进行分析。理论总是枯燥乏味的，我只想从实战的角度来写这篇文章，希望大家看到这篇文章之后有所收获。

一、 关于总成绩是如何计算的

1、成绩计算的公式

在比赛中，企业的经营时间是六年，也就是说每个小组要经营到第七年年初。最后根据总成绩来排名。现在来看一下总成绩是怎么计算的。

总成绩＝所有者权益×（1＋企业综合发展潜力/100）

企业综合发展潜力=市场资格分值+ISO资格分值+生产资格分值+厂房分值+各条生产线分值

接下来，通过表格的形式来看一下具体分值情况。

图1.1 ：厂房分值表图1.2 ：SO分值表

图1.4 产品分值表

图1.3：市场分值表

图1.5生产线分值表

2、权益和分数如何取舍

从这个公式当中，我们可以清楚地知道影响最后的得分有两个因素：所有者权益和企业综合发展潜力。但是哪一个因素对最后的分值影响大一些呢？我们是选择分数还是权益呢？

我们不妨来看一下，其中有些分值是每个小组都可以确定的，如产产品、市场、假设一个企业最初的权益是600W，并且取得了所以的市场，所有的产品资格，所有的ISO资格。不妨把这些确定的分数加起来：市场31分，产品34分，ISO18分，一共有83分，还有其它不确定的分数如生产线的数量和种类，厂房的数量。不过在实际比赛中，企业的综合发展潜力是大于100的，也就是2×权益。假设权益减少30W，分数增加10分，怎么又回怎样选择呢？权益减少：580×1.93=1119.4分如果不变：600×1.83=1098分。很明显可以看出权益减少分数反而增加了。

这只是举得一个不科学的例子，只是想通过量化的数据来说明。只是告诉大家的一种思维方法，遇到问题怎么取舍。因为权益的增多和减少对最后的影响是不一样的。有兴趣的同学可以深入研究一下。在实际比赛中要综合来考虑。两个因素对最后的分值影响都很大，比赛的时候能多得分就多得分。只要资金链不断，权益不为负就好。

3、怎样提高所有者权益

所有者权益=毛利—（各种费用+折旧）这里的费用不仅仅是综合费用，还包括财务费用。增加所有者权益，有三种方法：一种是在保持各种费用不变的情况下，增加毛利；一种是，毛利不变，各种费用减少；还有一种就是毛利的增加幅度大于各种费用的增长速度。

二、 企业如何来选择贷款

（一）、选择什么时候来贷款？

在时间上，贷款具有很大的灵活性。研究发现，如果企业在第三年来选择五年的贷款，你是不用来还贷款的，因为只经营到第七年初，第三年的贷款到第八年初才还，如果选择第二年长贷的话第七年初还是要还长贷的。即使不还长期贷款，但是每年要支付贷款10%的利息，所以要考虑到企业目前的权益问题。如果选择在第一年来长贷，可以充分利用第一年的时间来进行生产线的建设，为后期的经营节约时间成本。并且在第一年产品的研发、市场的开阔、ISO的认证也需要用掉一笔钱。

所以怎么来贷款呢？可以大致估算一下，生产线的建设与营销的费用要花掉多少钱，需要多少贷多少。再急需用钱的时候可以进行短期贷款。

（二）、怎样来贷款？

前两年根据需要选择长贷。正常情况下，长贷与短贷相结合是最好的。这样可以充分发挥长贷的稳定性和短贷灵活性的优点。贷款总额是权益的3倍，怎样来分配比例？在第一年的时候，可以根据前两年的需要来选择长贷，短贷用来应急之用。如果在一开始的时候就把长贷贷完，每年需要支付很高的利息，要知道利息是费用，使权益减少的那部分。在后期的经营的时候利润减少。

在第一年的时候不要选择短贷，除非现金不够要破产了。第一年企业是没有任何收入的，都是之处。短贷的利息也是贷款额的百分之五也是很高的。

三、 企业如何来进行生产。

作为一个生产总监需要考虑一些问题：建设什么样的生产线（What），什么时候开始建设生产线（When），生产什么样的产品（What）。这个自己归纳的生产线建设的3W原则。除此之外，一个合格的生产总监还应该准确地估算出产能，方便营销总监投放广告。

（一）、如何来选择厂房

这是生产总监需要考虑的第一个问题。我们不妨来看以关于厂房的表格。

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表3.1生产线综合信息表

来分析一下这个表格，大厂房440W，能够容纳4条生产线；中厂房300W，能够容纳三条生产线；小厂房180W，能够容纳两条生产线。你有什么发现？一个小厂房和一个大厂房的总容量是六条生产线，而两个中厂房的容量也是六条生产线。我们再来看一下价格，大小的总价一共是620W，两个中厂房的价格是600W。这下就可以知道来怎么选择厂房了。

大厂房每容纳一条生产线，所支付的成本就是110W，中厂房每条则是100W，小厂房为90W，这并不是说要买小厂房，要知道比赛时一共只能有四个厂房，三条生产线一共也只能容纳12条生产线，要取得竞争的优势这些生产线是远远不够的。此外，小厂房生产线容量小，用完之后又要重新买厂房这对于现金的压力是很大的。

买厂房的好处是，一旦卖完就属于企业的固定资产，之后就不用支付其它的费用，企业的权益也不会减少。不建议一开始就租厂房，一旦租用，之后的几年里都要支付利息，不过也可以租转买。在资金充足的条件下，还是推荐购买厂房比较划算。

（二）、如何选择生产线的分析

关于生产线有四种，接下来看一下每种生产线的对比。

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图3.2生产线综合信息表

1、 所选择的生产线要与产品的开发进度相匹配

从第一年开始经营的时候，生产线的选择要看产品的开发进度。P1产品的开发时间是2Q，手工线的安装周期是一期，也就是一安装就可以使用，但是这时候还没有获得生产资格，就不能进行生产，就要空着，这就是等待的浪费，丰田生产系统（Toyota Production System，TPS）中指明了生产的过程中存在着七大浪费。

2、 生产线的选择要考虑权益的问题

如果在第一年就选择租赁线，就会和手工线一样产生等待的浪费。即使不在一开始选择租赁线，也要考虑投入与产出的问题。接下来我们看一下市场预测表，看一下

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图3.2.1市场预测表

我们不妨来计算一下用租赁线生产什么产品才合适。

生产P1产品：如果当年年初就租，那么可以生产三个产品，每个产品的市场均价是55W，所以就是55W×3=165W，P1产品的直接成本是原材料＋生产费用，为20W，三个总共60W，租金100W，成本就是160W。可能有人会说还能赚5W呀，不要忘了考虑广告费用，三个产品一张单，也需要15W+的广告费用所以，用租赁线生产P1产品，产多少亏多少，不划算。就算是四个产品，也会亏的。

生产P2：市场估价70W，三个产品210W，直接成本3×30W=90W，毛利120W。租金100W，广告费用15W+，还可以赚5万。

生产P3产品：市场估价90W，三个产品270W，直接成本3×40W=120W，毛利150W，租金100W，广告费用15W+，还能赚35W。

我们在这里不考虑P4产品，因为P4产品需要用P1产品作为原材料。毫无疑问，用租赁线生产P4产品也是可以的。

综合以上分析，用租赁线生产P1产品是会亏的，生产P2产品虽然不会亏但是赚不了钱，生产P3和P4产品才算是理性的选择。更重要的是租金会使企业的权益减少。

显然用自动线和柔性线生产是比较好的，首先生产效率比较高，生产线的建设周期与产品的研发周期也是相符合的，P1、P2、P3、P4产品的研发周期分别是两期，三期，四期，五期，柔性线的建设周期是四期，所以柔性线建设完成就可以生产P3。在产品都拿到生产资格之后，可以考虑用手工线来生产P3、P4产品。

（三）、生产线生产哪种产品的分析

1、根据市场预测表来进行生产

生产哪种产品要考虑到市场的需求和市场的价格。接下来，我们来看一下各个产品的需求量

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图3.3.1表：市场需求量预测表

看这表要结合市场预测表来分析。要考虑市场需求也要考虑市场价格。

根据这两个表格可以分析得出一定的规律，第二年P1和P2产品本地市场的需求量要高于区域市场，单价也是本地市场高于区域市场。

1、 有选择性地生产产品

这么多产品，企业不可能都生产，都生产投入与产出的效率不高，因此要根据市场需求有选择性地生产产品。我们来分析一下这个表格。P1产品在第二年的时候本地和区域都有需求，而且需求量较大，但是从第二年到第六年需求是不断减少的，从第二年到第五年市场价格是不断减少的，只有从第五年到第六年的价格又很小幅度地提高。P2产品的需求量从第二年到第六年也是不断减少的，但是总量比较客观。产品的价格虽然有小幅度减少，但是第六年的价格也是不错的；P3产品在第二年和第六年价格不错，从第二年到第五年的价格是不断下降的；P4产品的市场需求量第三年和第四年是比较大的，价格第二，第三，第六年年较好，第四，第五年较差。

综合以上分析第三年和第四年所以的产品价格都偏低，需求量也是在减少。可以考虑在第三年的时候生产P4产品。第三年和第四年时生产P2、P3产品。

2、 根据产品的毛利来确定一个主打产品和两个副产品

最低毛利比较法：挑选每一种产品的市场最低价时的毛利进行对比，比较哪种产品毛利最高。P1单个产品的市场最低价是45W，直接成本20W，毛利25W

P2单个产品的市场最低价是60W，直接成本30W，毛利30W

P3单个产品的市场最低价是80W，直接成本40W，毛利40W

P4单个产品的市场最低价是110W，直接成本50W，毛利60W

提示一下，生产一个P4产品需要一个P1产品作为原材料。综合以上的分析会选择什么产品呢？最理想的产品是P3，P4产品虽然毛利最高但是需要两条生产线来完成，平均每条生产线的毛利是30W，和P2产品差不多，如果用两条生产线来生产P3，毛利加起来就是80W。因此，P3产品就是主要生产的产品，但是还需要确定两个副产品，P4和P2产品就是很好的选择，P1产品可以不生产。

（四）、如何来估算产能

产能估算的准确与否，直接影响订单的选择。由于本人一直就是生产总监，所以对于产能的估算有了自己的一套方法。下面来看一下自己设计的关于估算产能的表，虽然不美观但是很实用。

表3.4.1产能估算表注： S表示当季开始投资生产线 P：生产线当季建成，开始生

Q：表示当季获得该产品的生产资格

从这个表中可以看出生产线从哪一期开始投资建设，哪一期建成开始生产。也可以清晰地看到每一年可以生产几个产品。然后对这一个解释一下：图中的Q虽然指的是当季获得生产资格，但是当季还不能使用，只有在下一季才可以使用。这个就涉及到生产流程了，开始下一批生产在前，最后才是获得生产资格。柔性线的建设周期是四期，所以第一年第一期投资到第二年第一期建成，第一年第四期的时候表示还在建设状态，希望大家不要弄错了。有了这个表产能就很好计算了。

四、 企业如何进行营销

作为一个营销总监应该清楚自己的职责：产品开发、市场开阔、ISO的认证以及最重要的广告的投放和订单的选择。

（一）、产品开发策略的选择

在企业经营的前期，在现金充分的前提下可以选择产品和市场都同时投资。在现金不足的情况下可以优先投资企业要生产的产品，不生产的产品可以暂时不投资，但是不管什么样，营销总监的目标是拿到所有产品，市场以及ISO的资格这些都关系到最后的成绩，尽量都拿到。

（二）、广告投放策略

1、根据产能投广告

生产总监预计当年可以生产多少个产品，营销总监来确定拿几张单，一般情况下一张单有2到4个不等的产品，有的还有更多的但这只是少数订单的情况，产品的单价越高，订单上产品的数量越少。因此，根据能够可以生产多少产品，除以每张单的平均数一般情况下是三，就是要拿的单数了，如果余数为二，可以考虑再拿一张单。

2、 根据市场的需求和产品的单价来投广告

这个就需要营销总监分析市场预测表和产品单价表。选择单价高的和需求多的来投放广告，价格高的多投，价格低的也不要放弃。一般情况下最低10W+为一张单。投广告的时候要用到博弈论的思想，假设所有小组的营销总监都会分析市场预测表和产品单价表都会做出最优的决策，也就是所有的营销总监都会投资在产品单价好的市场多投广告，在需求量大的市场多投广告。此时如果都投价格高的市场必然使市场的竞争非常激烈。所以，营销总监在投放广告的时候可以考虑投资一下单价低的市场，竞争力较低。所以营销总监对每一个市场都不要放弃。

3、根据竞争对手投放广告的策略来投资广告

可以研究一下竞争对手广告投放的额度，投放的策略。通过竞争对手的策略来进行投放广告，一般这种情况很难把握所以慎用。

（三）、订单选择策略

选订单的时候，不是营销总监一个人的事情。所以的成员都要参与进来。生产总监计算好每个产品的产能，不仅要知道一共能够生产多少产品，要精确到每一期可以生产多少，库存多少。方便营销总监选择订单。选择订单的时候，要先看一下交货期，一般情况下交货期都为四期，但是也有一期的，一期的单价要高一些。然后可以看一下产品的数量和产品的单价。单价高，订单上产品的数量就少；单价低，订单上产品的数量就多。至于选择数量多的还是单价高的，一是要看一下，单价相差多少，如果太多，就选单价高的；如果产能太高，产品单价的差距不是很大的时候，可以选择产品数量多的单。要知道，适量的库存是有好处的，对下一年单的选择有好处。

五、 如何进行采购

在企业经营的过程当中，物流总监的任务可能是最轻松的。根据生产来采购，但是也要注意生产线的调整和新建的生产线情况。采购总监的职责就是保证生产所需的原材料，不能出现原料不足的情况。经过实战得出有选择的原材料库存，对生产是有好处的。所说的有选择是指，多采购一种产品所需的原材料，而不是一种原材料采购很多。提示一下，如果原材料采购出现失误，所购的原材料不足则可以紧急采购。毕竟，紧急采购时原材料的单价只是原价的两倍，紧急采购也比空着要好。

六、 如何管理财务

我觉得财务总监的事情是最有挑战性的，一方面要关注企业的现金情况，一方面要关注企业的权益还剩多少。最容易出错的还是资产负债表的填写。其实，只要清楚计算的方法资产负债表也不困难。资产负债报左右两边分别是资产、负债和所有者权益。资产这部分比较好填，关键是所有者权益中的年度净利容易出错。接下来，我们看一下怎么计算年度净利。

先根据销售额算出毛利，根据综合费用，算出折旧前利润，根据折旧，算出支付利息前利润，根据财务费用，得出税前利润，减去所得税就是年度净利。利润留存则是上一年的年度净利

具体的通过公式来看：毛利=销售收入—直接成本

折旧前利润=毛利—综合费用

支付利息前利润=折旧前利润—折旧

税前利润=支付利息前利润—财务费用

所得税=税前利润×25%

年度净利=税前利润—所得税

接下来看一下综合费用表

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表6.1：综合费用表

以上所写的内容只是一种思维方式，遇到问题时怎么去思考，怎么去做决策。“不谋全局者，不足谋一域”如果在比赛之前没有一个整体的规划是很难在经营中盈利的。在商战中没有最好的方案，只有更优的方案。即使是第一名也只是他们的方案比其它组的方案相对来说更好，他们的在经营的过程中失误较少或者没有失误，这是一个需要团队合作才能做好的。每一次比赛的数据在变，看完之后如果知道怎么去做方案，那就很好了。我只是以今年省热省赛的数据来进行分析。希望看到这篇文章的读者能够从中受到启发。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/04d315a176eeaeaad1f330a4.html