一、四无企业成功案例
“四无企业”，指“没有资金、没有品牌知名度、没有历史故事、没有政府背景”。
江湖上有个流言，说“各行各业品牌集中度提高”，行业领袖企业占据的市场份额将越来越大。
省广丁邦清先生还形象地对我说：“将来有一天，你无论走到世界的哪个城市，都不过是到麦当劳吃饭、进沃尔玛购物、住富丽华连锁、玩迪士尼、看好莱坞电影，连旅游景点的土特产都是连锁的、一个老板生产的。”
酒类的各种信息也在强化这个趋势：购买力向传统名酒集中。
但是，我们不信邪。
我们相信还有另一种潮流，就是“四无企业”迅速成长。
如1998--2001年的成都双叉奶，以50万左右的生产设施、20万左右的市场投入，做到年利润400万，直逼当年的乳品老大光明牛奶在成都的业绩;
如2002—2005年的广东江门新康虫草，炖品连锁，几十万起家、最高做到年销售5000万。连锁店的60平方米单店、能做到年销售600万!
如安徽金裕皖酒业，以几十万资本起家，连续7年倍增，去年的销售额接近3亿，成为低端酒的一面旗帜;从金裕皖酒业走出的职业经理人，年薪达到了70万;
如浙江义乌马地奥智利葡萄酒，几十万的市场投入、全公司5人左右，正式运营的第一年，实现销售接近6000万。进入2011年，每月都有1000万左右回款------
购买力向现有名牌集中，也许是个真的趋势;
但是，创业者勃勃生机的幼芽，也不是没有了推到巨石、在石缝中顽强成长的可能。
甚至可以说，在今天这个美好的时代，“四无企业”很容易成功!
二、价值承诺差异化——攻其所“不能救”
虽然不能说“强大的品牌都是纸老虎”，但我们可以说，“所有强势品牌都有纸老虎的一面”。也就是俗话所说的“强者弱处不经打”。
高端酒，五粮液很强势。它给消费者的价值承诺很清晰、很有说服力：它代表尊重、敬重。用它请客，送礼，说明主人对客人、送礼者对受礼者的尊重，即使客人或受礼者不喜欢五粮液这种香型，喝五粮液、接受五粮液，也能感受到主人对自己的重视。
五粮液牢牢占据了这类价值承诺的“老大”位置。
但是，“尊重、敬重”的位置越巩固，占领另一些市场的难度就越大。
水井坊就率先攻击了高端酒的另一市场，五粮液必须放弃的市场，“奢侈”。水井坊启动资金非常微博，但巧妙定位于“成功人士的酒”，张扬请客者、送礼者的富贵、人生的成功，“为极致成就喝彩”，“高尚生活元素”。
所以，水井坊成功地在五粮液头上切下一块肥肉。
成都双叉奶，传播的理论是：“发酵奶优于常温奶、双歧杆菌活菌优于双歧因子、活菌繁殖快所以活菌的优质乳品保质期极短。以“补充双歧活菌、提升生命活力”的价值承诺，攻击光明的常温奶、纯鲜奶、风味奶。光明未来避免引火烧声，不能反驳，只能装聋作哑，任由双叉奶挤压。
所以，双叉奶“蚂蚁吃大象”，也轻松切下一小块。
遗憾的是，双叉乃由于“富贵病”而衰落;其他地方乳业都不善于打“鲜”字防御战，蒙牛、伊利捡了个便宜，“时无英才，使竖子成名”。
在青岛市，很容易听到一个民间的意见：瓶装啤酒最好的饮用时间是7天。
青岛各个酒楼，会主动提供出厂7天内的啤酒，其实也就阻隔了外来啤酒进入青岛市场。
看看雪花、燕京、青岛等啤酒攻城略地，地方啤酒如果能在“7天新鲜”等“价值承诺”上做做文章，未必就这样一败涂地!
三、价值传递差异化——不走寻常路
科特勒说：“没有企业竞争;一切竞争都是企业链的竞争”。
现有的渠道，是成熟品牌的利益同盟者。成熟品牌在这里，修筑了无数防火墙，如进场费、开瓶费;设置了无数陷阱，如终端拦截、终端促销等消耗战。
四无企业，举步之处，就要追求“合作对象差异化、合作模式差异化”，建立自己的“企业链”。
浙江义乌的“马地奥智利葡萄酒”，2010年短期崛起，原因之一就是“合作对象差异化”。
在浙江市场，酒楼、商超、名烟名酒店、酒行等所有传统渠道，都被几个主要经销商控制。如果马地奥首功传统渠道，肯定是陷入腥风血雨之中。
马地奥跳出“传统渠道”陷阱，跳出知名品牌的包围，另辟蹊径，与“外贸公司系统”合作，并在团购模式中实现了一系列的差异化，仅仅杭州著名的耀江进出口公司、厦门著名的帝采进出口公司，就解决了将2000万，全国销售6000万左右。进入2011年，继续保持高涨的进度。
湖南中商浏阳河酒销售有限公司主营浏阳河青花瓷、年份酒，起步资金很微博，在湖南每年的团购都上亿。原因之一，就是不找传统渠道，寻求湖南日版、湖南轻盐总公司等“差异化合作对象”的支持。
金裕皖酒业起步之初，屡屡被传统经销商拒绝。段总决心实现差异化战略，创立了一套专门为“5000元资本起步的创业型经销商”服务的模式，不仅达到了密集分销的效果，还把一大批怀揣5000元微博资金的青年人，培养成了百万、千万富翁。
成都双叉奶，曾经试图进入商超，进入奶站，都是失败的。因为这些渠道，都是有利于光明、华西等成熟品牌的。但它建立了规模最大、服务力最强、品牌塑造最完整的“社区送奶工队伍”，使它占据订户市场80%以上份额。
江门新康虫草，曾经在药店、商超，连续吃亏7年。最初时五一节在开平市最好商场做促销，开支800多元、销售额145元!
后来，我们撇开这些传统渠道，走“虫草炖品店连锁”道路，才获得巨大成功。目前，“虫草炖品店连锁”在江门已有10多个企业，我们创造了一个“产业”!
我们的另一客户福建佳通集团的“柔爱纸尿裤”，面对宝洁、强生等的重压，响亮提出“打击大卖场、扶持新终端”，在婴童店业态建立优势，连续7年递增50%以上。
四、核心能力差异化——简单的、也不是容易复制的
乾坤大挪移，强弱逆转。
市场竞争是一个“终点被不断移动的赛跑”，不是“先确定终点、再看谁先到达终点”的正规比赛。就是说，社会的发展，不断改变行业的竞争点。当新的竞争点出现时，越是强势的品牌，越不容易放弃现有地位，直到被抛弃。
越是强势企业，对老终点越忠诚，对固有优势、已有成绩也越难分难舍。直到不可收拾。
数码相机崛起，世界最大最强、技术最优秀的传统相机企业德国徕卡，陷入了最深的财务危机。公司职工委员会主席奇梅曼，在办公室里挂了一幅漫画：一只被长脖仙鹤死死刁住不放的青蛙正在拼尽吃奶的力气，挣扎着逃出死亡的命运。因为，它是老大，最难“回头是岸”的也是它。
“奇香贵州醇”失败，一些专家认为，低端白酒企业生产高端酒，宁可另外创个品牌、也不要沿用原有品牌。因为，原有品牌在消费者心中的形象已经根深蒂固。如全兴酒厂的水井坊、沱牌酒厂的舍得酒。
专家说话，是“站着说话不腰疼”。全兴、沱牌，为什么敢于放弃?因为原有品牌不赚钱，持续亏损;而贵州醇、古越龙山等品牌，它们的低端部分还在赢利;你让老板放弃现实的摇钱树、建设盈利能力更强的品牌，道理容易懂，下决心其实不可能。
最近参与一个食用油项目论证会。资料显示，金龙鱼占有市场的65%，福临门、鲁花等也不错，弱小企业没有出路。我在会上发言说：“金龙鱼等品牌的优势在大卖场;大卖场的主要客户是家庭。目前，家庭就餐正在减少。中高收入者酒楼消费增加，农民大量进入工厂、在食堂就餐。如果我们在酒楼、工厂等方面建立核心能力，随着就餐格局进一步向有利于我方的方向发展，我们就可能取得最大市场份额，最终压缩金龙鱼等现有品牌、成为行业龙头。”
一位代表反驳我：“这种优势是很容易复制的。益海嘉里、中粮，都是不缺钱的主。它们要做酒楼、工厂，很容易”。
我说：从技术层面看，它们要做酒楼、工厂，很容易。但是，它们要聘请擅长于做酒楼、工厂的总经理、压缩现有总经理的权力，就不容易。它们要另外寻找经销商、放弃现有经销，也不容易!
所以，董明珠的一个金牌课程《我为什么炒掉最大客户》，才卖到38万;董明珠放弃国美苏宁这样的渠道，才特别令人尊敬!
人在江湖身不由己。上船容易下船难。知之易、行之难。
董明珠不多见，全兴、沱牌也不能常有。
五、世界因“四无”而美好
欧盟经常抵制来自美国的名牌食品;因为，欧洲的食品企业的主力，是“四无”企业。
如，荷兰众多的牧场，生产的液态奶、奶粉，是世界最好的;世界最好的奶粉，都是与联合国母乳育婴机构签署了“不做广告”的协议的，也就是不追求知名度、不追求规模、甘于“四无”的。
德国星罗棋布的啤酒厂，可能总量还不如美国一个企业，但它们的品质是世界最优秀的;
波尔多的葡萄酒，规模大的、知名的，只是极少数，产量的限制、规模的限制，成就了它的美名。
巴黎的服装，论规模，没有一家能媲美美国的那些牛仔服、体恤衫厂家，许多口碑极好的服装出自设计师的个人工作室。但并不妨碍巴黎服装的美名。
越是经济繁荣、法制完善的地区，“四无”品牌的份额越大，名牌企业受到的法律限制越多。《反垄断法》就是专门针对名牌大企业的。
越过罗湖桥、看看香港的市场，就会发现，香港市场的品牌，数量远远多于内地。
有一部著名电影《食品公司》，专门讨论了“大公司的可厌”。
也许，世界因为名牌企业而繁荣;
但是，我觉得，世界也是因为“四无”企业而美好。
我们正在经历“做大、做强”的时代;也许，马上就会走出这个时代，走进“做小、做美”的时代。
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