CFO把控企业资金命脉的四大法宝
资金是企业正常运转的血液，在全球经济增速放缓的大背景下，保证企业的资金链安全对CFO来讲是当务之急，也是不小的挑战。那么如何才能保证企业的资金链安全呢？很多成功企业的资金管理实践表明，企业资金管理应立足于流动性的前提下，通过加快运转、紧抓重心、流程再造以及商业模式革新四方面进行系统性优化管理。
加快运转
让资金尽可能快地运转，可以减少资金占用，增加资金流动性，所以，加快资金运转是保障企业流动性的关键举措。而这方面，欧飞网CFO吴日涛在过去的几年里深有体会。
针对欧飞网的快速发展和行业内的巨大竞争压力，吴日涛将财务管控的重点放在资金管理上。吴日涛及他的团队主要采取了如下措施：在资金的归集方面，跟第三方支付公司合作；在资金清算方面主要仰仗于高效率的资金运作和7×24小时不间断的服务来保证资金连续不断地滚动。
欧飞极低的毛利率要求欧飞必须扩展较大的规模，这就对欧飞网的资金成本提出了很高的要求。这是一个两难的问题，如果欧飞的资金成本太高，那就不可能赚钱；如果欧飞的规模不够大，就无法甩开竞争对手。在兼顾盈利和规模基础上，吴日涛及他的团队主要通过高杠杆来帮助企业迅速做大。但高杠杆要求有充沛的资金，仅仅依靠银行这种融资渠道难以满足欧飞日益增长的资金需求。于是，吴日涛不得不积极探索融资的多元化。吴日涛正在带领他的团队跟银行做供应链金融，结合欧飞产业链的上下游，用大数据（包括所有客户的交易信息）来让银行对欧飞的业务流程有更多的理解和把握。
紧抓重心
在现代商业社会，很多公司都是多元化发展，跨领域投资、经营，业务繁多而分散，资金流动也容易出现混乱和无序。针对这种企业，CFO应该如何来增强自己对资金的掌控力呢？河南瑞贝卡（控股）集团有限公司财务总监武俊安的探索或许可以为各位CFO们提供一些参考。
河南瑞贝卡发制品股份有限公司于2003年7月10日在上海证券交易所上市，成为国内发制品行业第一股。
瑞贝卡集团公司经营涉及发制品生产销售、高速公路建设运营、房地产开发、矿业、投资管理、水业、教育、酒店服务、公共交通运输等八九个行业。集团公司现拥有资产总值近100亿元、员工14000多人。面对庞大的产业集群，从集团财务总监的角度上来看，武俊安需要有很好的平衡能力。由于现在集团的行业跨度很大，经营比较分散，从财务管理角度来说，如果太“集权”很容易形成“大企业病”的痼疾，而控制太分散的话又会加大经营和财务风险。所以，武俊安在对下属企业既采用集中式管控，又充分经营授权的原则下，在集团统一框架下采取统分结合、分级负责的形式。
财务上采用集中管理方式，收支两条线。显然资金的集中管理提升了资金效率，增加了财务效益，武俊安也表示这种集中管理办法避免了有些分公司资金大量结余，让总公司对整体资金有了更好的把控。
流程再造
对运营资金的管理，应该从降低运营资本规模着手，减少流动资产对资金的占用，分散企业的资金压力。这项工作不可避免地涉及到了企业的采购、销售和生产等领域。所以，运营资金的管理并非财务部门一家之事，财务人员也必须介入到企业的业务链当中。在这方面，D公司给我们展示了一个典范。
D公司是一家美资PC生产商，其财务经理们对运营资金进行管理，力图在最短的时间内实现资金的周转。D公司也是负债经营，而它的负债是从供应商处取得的信用。D公司与为数不多的供应商建立了长期合作关系，保证供货的稳定性。公司尽量控制原材料的采购，仅在取得销售订单并准备开始生产的时候才要求供应商送货，确认对原材料的所有权，目的在于保持库存材料的最低持有水平。这样不仅可以降低存货的周转天数，还节省了材料采购对资金的占用额度。
由此可以看出，D公司的存货周转非常快，而收款周期也基本维持在一个月以内。因此改善业务流程是提高资金周转率的根本所在。如果没有对PC生产销售的整个价值链进行深入分析，D公司很难取得这样的成果。
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