乐高公司创办于丹麦，至今已有85年的发展历史，追本溯源，还得从它的金字招牌LEGO说起。商标“LEGO”的使用是从1932年开始，其语来自丹麦语“LEg GOdt”，意为“play well”(玩得快乐)，并且该名字首先迅速成为乐高公司在Billund地区玩具工厂生产的优质玩具的代名词。下面是www.01hn.com
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乐高生产的玩具
乐高生产的玩具1
现在的孩子还玩玩具吗?
作为乐高集团主席兼CEO，约恩·维格·克努德斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)面对这样的问题已有十几年了。2001年约恩加入乐高时，人们就提出了这样的质疑。
当下，同样的疑问还包括“人们还看书吗”、“还听音乐会吗”，在数字屏幕统治的娱乐环境下，传统生意遭受了技术发展和数字化带来的巨大冲击。要获得孩子们的注意力不是简单的事，2003年，乐高经历了发展低谷，销量暴跌30%，负债约8亿美元。
2004年，约恩从乐高创始人的孙子、担任乐高集团总裁长达25年的基尔克.凯尔.克里斯蒂安森(Kjeld KirkKristiansen)手中，接任CEO。此后十几年间，乐高的业绩增长超过500%，2016年总营收达379 亿丹麦克朗(约合 54.7亿美元)。“孩子们还会玩乐高积木吗”，如今这个问题的答案再清晰不过。
世界第一玩具制造商的交椅也正悄然发生着变化。2015年，乐高的总营收距离世界第一玩具制造商美泰仅差5亿美元。根据双方的2015年财报，美泰总营收的57亿，较 2014 年下降了5%，净利润下降了26%;而同期乐高实现了25%的营收增长和31%的净利润增长，达5.2亿。
2016年，乐高增长有所减缓，全年增长6%，但美泰却无力逆转颓势，总营收下降4%至54.6亿——两者伯仲只在于汇率计算之差，相比之下，乐高已明显占据了未来的优势。
熬过大萧条，经历过第二次世界大战，面临过被拆分出售的危难时刻，85岁的乐高正在用一块块小小的积木，重新搭建起玩具王国，它又将如何避免重蹈覆辙?
只爱乐高积木
接任乐高CEO时，约恩36岁。这位拥有奥胡斯大学及美国麻省理工学院博士学位、曾任职麦肯锡的管理顾问，在乐高工作仅3年。
摆在约恩面前的乐高，迷失了方向——上世纪90年代开始，急于追赶潮流的乐高扩充了许多业务，包括软件(游戏、电影工作室)、学习概念(乐高教育中心)、生活产品(儿童服饰)、女孩玩具(乐高娃娃)、媒体(书、杂志、电视)、乐高主题公园、品牌商店等，一份内部调查显示，94%的乐高套装都不盈利。
约恩花了两年时间简化公司业务，重建财务体系与KPI管理，清理亏损，修复渠道及零售商关系，将乐高主题乐园70%的资产打包出售，同时减少公司的商务活动，削减开支。约恩的改革卓有成效，截至2005年底，乐高由过去一年的16亿丹麦克朗亏损逆转至7.02亿丹麦克朗的税前利润，销量增加了20%。
解决了内忧，还有外患。乐高在1958年获得的专利早已失效，从垄断到开放，乐高遭受的市场竞争一度非常大。乐高积木曾经最知名的仿制者——加拿大品牌美高，其产品虽然在颜色、设计、耐用性上都不如乐高，但价格不到乐高的一半。
对于消费者来说，价格决定一切。美高曾于2006年向欧盟商标局提出，这种颗粒积木不应成为任意一间公司的专利产品，最后美高胜诉。
中国市场的乐高积木盗版情况，远超当年。接受采访时，约恩专门拿来一盒目前市面上颇为流行的盗版乐高与原版进行对比：“这款产品的包装实在跟乐高太像了，非常误导消费者。”乐高声明已针对上述公司提起了侵权诉讼，正在走法律程序。
摆在乐高面前的难题是，怎样才能让消费者重新爱上并且只爱乐高积木呢?
答案是不断推陈出新。“每年，乐高推出的产品有60%是新的，保证在零售市场中不断推出有新鲜感和新意的产品。这就是为什么乐高的消费者会不断回到乐高商店，主动发现新产品和有趣的东西。”约恩在接受《二十一世纪商业评论》(下称《21CBR》)专访时表示。
2015年，乐高销售了3600种720亿个不同组件，这些颗粒构建出一个庞大的产品体系。当年，乐高共有600多种产品在市场上售卖，其中包括新推出的335种产品和17种数码产品。正是这些产品，为乐高建立了最高的竞争壁垒。
乐高的主要产品线以不同系列作为划分，主题系列是近年来乐高爆款迭出的明星系列产品，包括在中国颇受欢迎的城市组系列，适合5岁以上儿童，根据不同场景开发出各种套件和组合，例如机场、城镇、火车等。
乐高2016年上半年财报指出，销售的增长主要来自于城市组系列、幻影忍者系列 (LEGO NINJAGO) 等常青产品系列，以及新品未来骑士团系列(LEGO NEXO KNIGHTS)。
通过主题系列拿下的众多IP，也成为乐高抵御盗版的重要法律武器。一组有趣的数字显示：自2000年以来，某些保存状况良好的盒装乐高玩具的价值每年上涨约12%，比如乐高的星球大战系列中“千年隼”号飞船造型的乐高玩具，2007年售价为342.49英镑(约合511.4美元)，如今涨至2712英镑(4050美元)。
此外，教育系列也让乐高成为“学无止境”的玩具。以Mindstorm系列为代表，这些积木套件拼搭完成后可以与编程积木、马达、电池及传感器等结合，拼装出人形机器人、发射武器的蝎子、蜿蜒爬行的蛇、叉车、赛道卡车、电吉他以及行走的恐龙等乐高机器生物，编程后还能进行其他操作与控制。
来自世界各地的乐高爱好者们脑洞大开，据称，谷歌创始人拉里.佩奇(Larry Page)曾用乐高积木制作出一台全功能喷墨打印机，时至今日，谷歌在招聘测试中仍会用到乐高积木。
乐高机器人在国内的兴起不过是近几年的事情，乐高集团与美国非营利组织FIRST共同创办了FLL(First Lego League)比赛，面向使用乐高新世代机器人系列参赛的9-16岁儿童和青少年。
如今，这个比赛在中国大受欢迎，不少家长斥资数万元，让孩子参加乐高教育培训班和FLL比赛。在集团内部，乐高玩具和乐高教育被划分为两条独立的业务线，后者亦是乐高应对过去危机和未来挑战的重要战略。
创新与淘汰同步
在乐高，一款新品从概念设计到上市可能要经历一到四年的时间。
每款乐高产品都诞生于乐高位于丹麦比隆的总部，此外，乐高还有其他数个研发团队分布在欧洲、美国以及中国上海，全球约有1000人，包括近300名设计师、工程师、产品技术专家、儿童玩具专家、市场营销人员等。这些团队负责了解不同市场的情况，并做一些本土化的研发。早期，约恩会亲自面试这个团队的员工，通常他们都是乐高的粉丝。
“我们非常强调员工的高投入度。我时常对员工说，‘谢谢你们做的那些我没有要求你们做的事情’。我们鼓励员工把自己的创意和新想法告诉管理层。我们不是一个命令式和控制式的管理系统，而是一个基于个体创新的组织。”约恩告诉《21CBR》记者。
乐高研发团队的主要工作是为未来两三年做准备，比如在2017年会开始研发2019年的产品，并且为当年和第二年的市场活动创作大型作品，各地的研发团队也会进行一些本土化创作。
乐高的产品速度迭代快，淘汰率也快。在过往的报道中，有一个重要的数字红线“13.5%”时常被提及，这是销售利润率。这个数字被印在公司战略室的白板上，任何产品都必须证明其销售利润率在13.5%以上，否则会被淘汰出量产名单。
乐高也对积木组件和零件进行清理，以实现规模效应。创新与淘汰同步进行，乐高集团设计总监里科.克罗格(Ricco Krog)曾说：“是否淘汰某个组件和零件主要看它能否被广泛使用，不是看它卖了多少，而是是否出现在每个盒子里。”而在新的模型设计之初，财务部门会与设计部门紧密沟通，以评估新组件的成本与投入产出比。
乐高每组模具的重量高达150至1500公斤，通常乐高零件的模具成本是5万至8万美元，在使用期限内可以制作约600亿块积木，分摊到每块积木，成本几乎为零。组件的种类数量与成本成反比，种类越多，生产会越复杂，开模就会带来更大的损耗。从历史数据看，乐高积木的组件数量，已从约恩接任时的1万多件，下降到3600件。
开放的创意环境与现实的市场导向，成为乐高创造力的两大保障。约恩表示，乐高非常强调基于个人表现进行奖励。但为了不打击设计师的热情，管理层评估创新的核心理念是能否满足消费者与客户。“在消费者层面，我们强调理解儿童，是什么让他们想玩乐高，家长寻找的是什么?在客户层面，我们强调怎样让零售商们、合作伙伴们成功。”
在积木玩具的材料创新方面，乐高也有新的野心，于2015年启动了可持续材料中心，旨在实现2030年前制造乐高产品的所有原材料(包括包装材料)均为可持续材料。乐高曾经用塑料革了木制玩具的命，未来或许又将带来对ABS塑料玩具的革命。
一颗乐高积木的诞生
2016年11月25日，位于中国嘉兴的第五座乐高工厂正式启用，总投资达数亿欧元。约恩将这间占地16.5万平方米的工厂称为乐高的一个里程碑。此前，乐高分别在丹麦、匈牙利、墨西哥、捷克拥有和运营着多家工厂。
其实，在2015年冬天，这座工厂便开始了试运营，它每年将为乐高生产数百万个组件，产量预计覆盖亚洲市场的70%-80%，能让亚洲市场新品上市的周期从1-3个月缩短为一周甚至与欧洲市场同步，以满足这个保持着两位数增长的市场。
在2015年乐高卖出的720亿件积木中，90%为乐高自有工厂生产，其余10%如电子元件和其他类型的零件来自第三方供应商。
看似简单的积木颗粒背后，生产技术与工艺并不简单：一个乐高颗粒涉及到上千种化学物质、使用的模具精确到4微米(0.004毫米)以确保积木咬合与拆卸的微妙接合力。正是这些生产上的细节，让乐高拥有了同类仿制品无法企及的质量与玩乐体验。
乐高积木颗粒一般经历制模、加工、组件包装等三个主要生产环节，全球所有工厂均运用同样的生产流程，五个乐高工厂生产出来的积木不会有任何差别，自1958年生产的乐高积木可以和今天生产的乐高积木完全兼容。
每一颗神奇的积木都诞生于外观仿佛超大型3D打印机的注塑机，隔着机器中部透明的玻璃，可以看到内部的机械重复着相同的动作，每隔5-10秒便有一颗新的积木生产出来，掉落在底部敞开的篮子里。
嘉兴工厂拥有8个注塑生产车间，目前只启用了2个，主要生产乐高最受欢迎的2*4的积木组件。注塑部工作人员向《21CBR》介绍道，目前嘉兴工厂可以生产几乎所有标准化的积木和人偶，但同一时间一台机器只能生产一个模具形状的积木，若要生产其他形状的积木，只需更换模具和颜色。
完成注塑生产后，积木们要经历魔鬼式的安全检测，包括以毫克为单位追踪每个积木的重量;模拟儿童将唾沫和汗液等留在塑料积木上进行检测，以确保不会发生任何颜色迁移;为积木施加22.5千克的咬合力，并进行金属冲击、按压等测试。在高水平的生产工艺和严格的品控下，乐高保持了自 2009 年以来零产品召回的成绩。
在嘉兴工厂，包装车间占地面积最大。相关工作人员告诉《21CBR》记者，工厂建立了内包装和外包装生产线，截至2016年9月，已生产了8600万内包袋和1200万件乐高产品。
看似简单的组件包装环节，乐高并没有选择外包，这里面暗藏玄机。因为包装环节涉及到乐高产品研发创意的核心秘密，要确保一款新品上市之前，没有人知道是如何搭建出来的，也给仿制者设立了技术门槛。
在乐高的管理体系中，工厂与乐高的前期研发、生产计划、销售情况环环相扣，这也是约恩在当初大刀阔斧改革时，将工厂和商店保持直营的原因。
嘉兴工厂是乐高目前最为现代化的工厂，在满负荷运营的情况下，可以达到与墨西哥、匈牙利等工厂同样的产能。乐高集团高级副总裁及亚洲生产部总经理黄德志表示：“选址在嘉兴，最重要的原因是接近主要市场，即亚洲地区，尤其是中国。面对市场需求，我们希望能够快速地反应。”
约恩向《21CBR》记者透露，目前中国市场在全球排名前五，预计十年内会成为全球最大的市场。但乐高并不急于扩大嘉兴工厂的产能，“乐高在IT系统方面的投资很大，通过统一的信息管理系统，销售端的数据录入后可直接传送到工厂，进行产能的预测和调整。因此，我们的工厂产能是直接反映市场变化的。”
单看中国市场，乐高已实现了连续数年超过30%的增长。接下来，实体零售商店是乐高在中国发展的一大重点，乐高集团中国区总经理兼集团高级副总裁雅国·高告诉《21CBR》记者，除了上海迪士尼乐园的乐高品牌旗舰店外，2017年的目标是多开10家零售店，选址定位为一线城市。
同时，乐高的线上零售先于线下，雅国·高分享了一组数字：2016年，乐高的天猫旗舰店的销量比前一年增长了30%，而在双十一当天的销售额同比增长了70%。
只做专业的事
乐高在约恩的治下重生，对此他简单地评价道：“我们变得更专业，运营能力更强，更市场导向。”
如果说当初的乐高因做了太多远离核心能力的业务而遭遇危机，那么如今既推出乐高电影、游戏，又运营着主题乐园，乐高如何避免重蹈覆辙?
约恩向《21CBR》记者解释道，如今乐高所做的积木业务外的事情，都以合作形式开展，乐高本身不投入资源，无论是电影还是电子游戏，制作方和投资方都不是乐高。
“外界需要明白，尽管如《星球大战》这样的系列非常受欢迎，但它只是我们产品中的一小部分，更大的销售来自于乐高城市组等系列;人们看到的乐高电影、电子游戏等，都不是我们自己做的，是合作伙伴在做。”
作为家族企业，除了持股乐高乐园的运营商——英国默林集团30%股份外(乐高出售了70%的股份)，乐高从来没有进行过比较大的并购。乐高曾以为自己能完成周边产品的开发，却在没有专长的情况下承担了所有风险。
“我们的专长就是积木，合作伙伴才有能力做其他产品，我们不去抢他们的生意，也不承担这些风险。”约恩告诉《21CBR》记者，这就是现在的乐高与过去的区别。
聚焦在积木上的乐高重塑了品牌，吸引了全球众多公司的合作，比如推出乐高电影的华纳兄弟、授权IP的迪士尼、推出游戏的腾讯、电商平台京东等。
《乐高大电影》(The Lego Movie)是在2014年推出的电脑动画电影，制作成本约6000万美元，全球票房近5亿美元，获得了市场与艺术上的一致认可。“未来，观众还将看到乐高蝙蝠侠系列、忍者系列电影，以及乐高大电影第二部。乐高不会参与投资，我们的角色是为故事提供灵感，表达乐高的品牌理念并提供设计草稿和对话素材。”约恩说。
无论数字技术的发展多么迅猛，互联网的渗透能力多么强，约恩从不担心孩子们会离玩具而去，“小孩子喜欢屏幕，但也喜欢做真实的事情，比如骑单车、踢足球，这是真实的玩乐体验。小孩子为什么喜欢乐高?他们可以真实创造出想象中的所有东西。”
孩子们都有创造的欲望，约恩说，这是人类的天性。
乐高生产的玩具2
在上海地标淮海路的一幢高层办公楼顶楼，乐高集团全球总裁兼CEO 克努德斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)坐在一间可以俯瞰这座繁华大都市的办公室里。偶尔瞥一眼窗外的风景，脸上掠过一丝满足。一天前，乐高在距离上海约100公里的浙江嘉兴计划投资数十亿人民币建造的中国工厂，举行了由丹麦女王亲自出席的奠基仪式。
“来到这里(上海)是我的梦想。”克努德斯托普说，“梦想”并不常常被这位低调而谦和的CEO 挂在嘴边。46 岁的他是这家拥有82 年历史的丹麦家族企业史上唯一一位外聘CEO，至今已任职10 年。
与多数跨国公司职业经理人的风格截然不同，他戴着哈里波特式的圆形眼镜，络腮胡子看起来和它的头发差不多浓密，陌生人很可能把他当成一位大学教授或IT 工程师，而非一家全球玩具巨头的掌舵人。很快，他便回归到一贯的理性和谨慎， 强调道：“当然，我们知道(中国市场的)挑战有多大，目前来说，北美和欧洲仍将是我们的核心市场。”
早在上世纪90 年代，还在读大学的克努德斯托普便以旅行者的身份到中国旅游。2004 年出任乐高CEO 两年后，他开始频繁到中国考察。2010 年1 月，他悄悄把集团高层管理团队带到上海，并向大家宣布了准备筹建包括生产、营销、物流团队在内的“乐高中国”计划。“看看上海，这难道不是下一个纽约吗?只有我们在这里，才不会错失这里的机会。”他对管理团队说，随即乐高展开了一系列市场调研。
乐高品牌在西方国家已经家喻户晓，是全球最大的拼砌类玩具公司。据估算，全世界人均拥有94 块乐高积木，德国平均每个家庭拥有8 盒乐高;2013 年，乐高全球生产超过550 亿个组件，而每6 块颜色相同的积木就有9.15 亿种拼砌方式。谷歌联合创始人佩奇(Larry Page)曾用乐高积木搭建出一台可以打印的全功能喷墨打印机，现在谷歌的经理们在门萨(MENSA，顶级智商俱乐部)级别的招聘测试仍会用到乐高积木。
2013 年，乐高集团实现营业收入254亿丹麦克朗，已然是全球第二大玩具巨头;净利润逾61 亿丹麦克朗，净利润率达到24%。去年，在全球主要玩具市场北美出现下滑、欧洲几乎增长停滞的环境下，乐高年营业收入和净利润的增幅仍然达到了可观的11% 和9%，而这一领先于市场的高速增长在乐高已经持续多年。相比之下，玩具行业的另外两大巨头美泰公司(Mattel)和孩之宝(Hasbro)却在近年来全球经济危机的影响下增长乏力，甚至出现了亏损。
如今，乐高集团实际所有人是克里斯坦森家族的第三代及第四代传人：凯尔(Kjeld Kirk Kristiansen)及其3 位子女。2014 年，凯尔以109 亿美元的资产在“福布斯全球富豪榜”中位列109 名。
然而，今天看来生气蓬勃的乐高在10 年前却是另一番景象——2003 年的乐高集团几乎逼近破产边缘。在竞争激烈的儿童玩具行业，乐高一直被视为“激发创新”的玩具代名词，而10 多年前导致乐高深陷泥潭的恰恰是“创新失控”。
上世纪90 年代中期，经历了10 多年快速增长的乐高集团开始出现下滑。当时，这个积木王国的自锁积木的专利已到期，也就是说任何一家公司都可以生产与乐高积木兼容的塑料积木，只要不使用乐高品牌;更大的挑战来自不断变化的玩具世界，个人电脑的普及让电脑游戏飞速发展，那些很容易让人上瘾的数字游戏抢夺了大批积木的核心消费群。
时任CEO 的凯尔想尽办法力挽颓势。在1994 年到1998 年间，乐高不惜巨资引进价格昂贵的新生产线，新玩具数量增加到原来的3 倍。然而，一系列改革的收效甚微，4 年间公司的销售量仅仅增加了4%。1998 年，乐高出现有史以来首次亏损。2001 年，凯尔曾对媒体坦承：“我们是一个庞大的机构，我们正在失去活力和快乐。”
或许感觉自己无力追赶这个快速变化的世界，1998 年凯尔外聘了一位当时被丹麦媒体称为“奇迹创造者”的管理者布拉格曼(Poul Plougmann)担任首席运营官。布拉格曼一边着手乐高的“瘦身计划”，一边围绕“创新7 法则”启动了惊天动地的创新变革。
即便今天看来，“创新7 法则”仍然是“时髦的真理”：吸纳不同文化背景的创新人才、驶向蓝海市场、以客户为中心、实践颠覆式创新、促进开放式创新、探索全方位创新、构建创新的企业文化。这些法则成就了宝洁、佳能、苹果等创新巨头，听起来完全可以被复制到任何一家想要创新的公司中去。
围绕创新法则，乐高展开了一系列行动：从全球招聘最顶尖的人才，在意大利的米兰组建新的玩具设计师团队;为迎合消费者需求，进入电影、游戏等数字娱乐领域，希望在数字世界构建乐高的粉丝团;在全球各地巨资投入乐高主题公园和大力发展乐高教育。布拉格曼的核心理念是：让“乐高”成为人们最喜爱的品牌，忘掉“过时”的乐高积木。
然而，这些创新行动的结果非但没有让乐高重回健康成长的轨道，反而使其陷入了巨额亏损的漩涡。2003 年，乐高的销售额从前一年的101 亿丹麦克朗骤降到72 亿丹麦克朗，亏损9 亿丹麦克朗;2004 年，乐高的亏损继续扩大到 19 亿丹麦克朗。更为严重的是，尽管身陷窘境，但当时的乐高管理层却浑然不觉，因为2002 年乐高仍然取得了稳定可观的利润。
2003 年6 月，年轻的乐高战略发展部副总裁克努德斯托普用自己的研究报告说明乐高已经处于岌岌可危的地步时，不少董事会成员甚至嗤之以鼻：这些数据哪里来的?有那么糟糕吗?做完报告后，克努德斯托普甚至觉得自己在乐高的“最后时光”已经到来。
拥有经济学博士学位的克努德斯托普出身于一个知识分子家庭。童年时代，父母为了培养他的创新和动手能力，严格限制他玩电动玩具。因此他对搭建乐高兴趣浓厚，并时常在乒乓球台上搭建自己的乐高乐园。克努德斯托普日后回忆搭建乐高对于自己创新思维的培养，“此后无论学习数学、计算机编程，还是语言，我都相当受益。”他说。
取得博士学位后，克努德斯托普在幼儿园当过1 年半实习老师。此后他转身咨询行业，在麦肯锡做管理顾问。2001 年，他以战略总监的身份加入他十分熟悉且向往的乐高集团。在乐高期间，他研究乐高机构的每一个部门，亲自与高管、一线员工和大型零售商做访谈，分析成功的经验、寻找可能导致失败的问题。
“大公司的衰落往往不是因为饥饿，而是因为消化不良。”克努德斯托普总结，对于大公司来说，原本每3-5 年会产生一个颠覆性的创新变革是很自然的，但当时的乐高在一两年里同时推动数个创新变革。《乐高· 创新者的世界》一书的作者罗伯逊(David Robertson)也认为，“创新7 法则”本身没有问题，问题在于“创新失控”。
毋庸置疑，当公司上下把注意力完全集中到不惜成本和代价的“无限创新”时，作为商业机构的公司正常运作必然会受到影响。乐高的“激进创新”文化让公司甚至忘记了检验创新成果，他们不知道哪个产品在赚钱、哪个产品在亏钱。
克努德斯托普没有被“赶出”乐高，颇具远见的凯尔对他委以重任。2003 年35 岁临危受命的克努德斯托普此后被媒体称为“乐高拯救者”——10 多年间他带领一家濒临破产的家族企业乐高重回轨道，不仅使其规模翻了4 倍，而且成为全球最赚钱的玩具公司。而乐高的重生秘诀听起来并不玄妙——简而言之，回归和聚焦核心业务。在克努德斯托普接任的前两年，他甚至要求公司上下“忘记创新”、“忘记战略”。
如今，拯救乐高的故事已成为商学院的经典案例。在回归核心业务战略的支撑下，乐高再次步入发展的黄金时期。在第三方咨询机构欧睿信息咨询公司(Euromonitor International)关于全球玩具行业的最新研究报告中对全球三大玩具巨头美泰、乐高和孩之宝的分析预测表明，乐高在2012 年到2017 年间的表现仍将超越其两大对手，在拼砌类玩具中独占鳌头。
然而，电子和网络时代给乐高提出的问题仍然存在：依靠销售传统乐高积木的市场到底有多大?乐高是否该踏上多元化之路?信息化时代构建的虚拟娱乐世界在多大程度上挑战了乐高目前赖以生存的传统玩具世界?
“毫无疑问，销售传统玩具的市场想象空间是有限的，这就是为什么类似迪士尼这样的公司会把自己的品牌形象衍生到其他更多领域，从而创造价值。”普华永道运营战略咨询总监刘熹微说，“乐高如果选择多元化，关键是如何把创新的价值观多元化到其他领域去——这并不是一件简单的事情。”
据欧睿信息咨询2013 年全球玩具行业报告的分析，拥有芭比娃娃的美泰和变形金刚的孩之宝公司在产品方面已经完全多元化经营，但多元化的结果并没有达到他们的增长预期。不过，与此同时，乐高专注于“积木”的策略又被第三方咨询机构视为未来的“风险”所在。
“我们不会把公司未来战略焦点放在产品多元化和品牌创造方面，我们没有那样的野心，” 克努德斯托普以毋庸置疑的口吻说，“在多元化和全球化的战略选择中，我们会毫不犹豫地选择后者。”从乐高2013 年的财务报表中可以清晰看出，销售积木几乎是乐高收入的全部来源，而品牌授权费用仅占乐高销售收入的不到2%。正因为如此，中国和所在的亚洲市场的拓展似乎成了乐高持续增长战略的关键。
从全球来看，美国目前是乐高全球最大单体国家市场，欧洲市场和北美市场地位相当，而亚洲包括中国市场在乐高全球的地区份额中仍然比例很小。“我们在北美和欧洲的发展并没有遇到瓶颈，但我们同时认为，现在恰逢全面进入亚洲市场时机，全球化是我们当前最重要的战略。”乐高全球首席财务官古德温(John Goodwin)表示。
2013 年乐高在北美和欧洲保持了优于市场整体水平的“稳健的单位数增长”。相比之下，完全依靠进口的中国市场近年来的销售保持了40%-50% 的增幅。在品牌拼装玩具的细分市场中，乐高的份额甚至达到了80% 到90%。“在韩国，我们同样高速增长，并且市场份额很高。”古德温补充道。事实上，乐高已经是亚洲市场上第三大畅销的玩具品牌。
然而，相比于成熟的欧美玩具市场，以中国为代表的亚洲新兴市场并不是一块可以被轻易获取的蛋糕。正如克努德斯托普所认识到的，中国市场的挑战很大，而此前在欧美的成功经验难以复制到中国。中国是玩具制造大国，但却不是玩具消费大国。据广东玩具协会最新发布的数据，2013 年全球约七成玩具由中国生产，但中国人均玩具消费仅为美国的1/10， 日本的1/12。
“对于大多数中国家庭来说，玩具目前还不是孩子成长中的必需品，这与欧美家庭的观念差异很大，” 乐高中国区总代理、广州智乐商业有限公司市场经理曹琳说，她曾是乐高玩具在上世纪90 年代初进入中国销售的第一批大学生促销员，“乐高最初进入北京高档购物中心时，一些富裕的中国顾客愿意花费数千元购买一件衣服，但却难以理解为什么要花上百元给孩子买一个玩具。”
尽管国际玩具巨头们对于中国市场觊觎已久，但包括美泰和孩之宝在内的玩具巨头都没有轻举妄动。除了中国家庭的心理认知影响玩具市场的发展外，缺乏成熟的玩具分销渠道、盗版玩具泛滥等问题，都成为玩具巨头们在中国发展的重重障碍。
“中国玩具市场地区发展差异很大。”曹琳总结道。在国际玩具品牌代理方面拥有多年经验的广州智乐目前在中国拥有包括专卖店、百货公司柜台等形态的约1,500个玩具分销点，也是乐高在中国除了全球合作伙伴(如玩具反斗城、亚马逊)外的经销总代理。“在一二线城市，品牌玩具发展迅速，但一些中西部地区的省会城市的大型百货商场甚至还没有设立玩具专柜的意识。”曹琳说。
此外，中国玩具市场高度分散，消费者的品牌意识淡漠也是事实。据欧睿信息咨询统计，2012 年中国本土最大的玩具公司奥飞动漫(002292)在传统玩具市场上的份额也仅达到4%，其他厂商和品牌的市场占有率微乎其微。乐高尽管在品牌类拼砌玩具中占有绝对的份额优势，但中国市场上非品牌类的拼插玩具仍然是市场的主要构成。“与此同时，大量假冒乐高让市场鱼龙混杂，没有经验的消费者难以判断。”曹琳指出。
不过，对于放弃多元化之路的乐高来说，踏入新兴市场是其必然选择。“中国玩具市场正在经历一个转型过程，”乐高中国区总经理陈宜智认为，“尤其是80 后的父母，他们对孩子的学习和娱乐相结合的观念相比以往发生了巨大转变，他们开始重视玩具的安全性、关注玩具品牌。比如，他们在为孩子门挑选玩具时会拿起来闻一闻，检查是否有不好的味道。”
相对于其他玩具巨头，乐高在中国发展的另一优势是牢牢掌握“乐高制造”。与对手不同，乐高85%的产品制造由自己掌控——这听起来有些不可思议，因为大多数玩具巨头早已将生产外包到中国。然而，正是这一点在无形中让他们在进入中国市场时瞻前顾后——玩具盗版防不胜防。
“我们并非没有尝试过制造外包，但事实证明，没有一家外包工厂能够真正满足我们如此复杂体系的产品品质和环保要求。”乐高全球高级副总裁、亚洲制造总经理麦克纳尔蒂(Michael McNulty)称，他正在负责乐高全球第5 个生产基地，预计也将是乐高最大的制造基地——嘉兴基地的建造。在他看来，乐高积木制造的复杂程度不亚于汽车和飞机。“乐高已经生产出上千亿块积木——我们今天生产的积木可以和50 年前的积木完美拼接在一起，这对一致性的要求是极其高的。” 麦克纳尔蒂说。
的确，乐高制造绝不是“注塑成型”那么简单，更是整个价值链条的协同。平均每盒乐高积木由数十种、上百个不同零部件组成，缺少一个组件都可能意味着整个作品的失败。而乐高每年销售的60% 是新品玩具，这要求从设计，到采购、生产、包装的每个环节都保持高度协同。“我们的嘉兴工厂，除了食堂里提供的食物可能不一样，其他方面与其他工厂完全一致。”
“嘉兴工厂将是一座现代化、智能化的制造工厂，” 克努德斯托普强调，“我们来到这里设立生产基地完全不是因为中国低廉的劳动力成本，我们看重这里熟练的技术工人以及更好的满足日益增长的市场和服务需求。”到2017 年嘉兴工厂投产，亚洲市场的供货周期将由原先几周缩短至几天。
嘉兴基地投产后对本土和周边市场的推动效应也将是可以预期的。当前，即便对于中国一二线城市的消费者来说，乐高玩具在价格上仍然属于“玩具中的奢侈品”，用作礼品可能是消费者的主要购买驱动力。对比上海和波士顿的乐高玩具售价，中国价格普遍高于美国市场一倍左右。“我们希望乐高能够成为中国大多数消费者可以消费的经典玩具。”克努德斯托普说，尽管他强调在中国建厂的目的并非为了降价，但本土生产必然会大幅降低乐高的税收和物流成本，从而使得在亚洲销售的乐高玩具更加平民化。
对于乐高来说，全面进入亚洲和中国发展是其全球化战略的重要步伐。然而，乐高能否一直在这一市场上保持持续高速的增长，还取决于另一个重要因素：对东方文化的理解和融合。此前，乐高的成功经验主要集中于西方世界。
“玩具行业是一个飞速变化的行业，了解、跟上孩子的兴趣很关键，而西方玩具体现出来的文化特点与东方文化的喜好还是有所差异的。”刘熹微说。在乐高，除了可以自由拼砌的积木块，更主要的是主题类的积木套装。乐高主题类积木大致可以分为两类：经典主题和流行故事主题。得宝系列、城市系列属于经典主题套装，它们对时间和流行话题不敏感;而星球大战、气功传奇这类依托故事的主题套装则对诸如影视、游戏等第三方传媒的依赖度较高。
“在中国，目前乐高的经典主题系列在销售中占比更大，而欧美的情况则恰恰相反。”掌握着乐高中国销售第一手数据资料的曹琳透露。曾经担任奥飞动漫咨询顾问的刘熹微则认为，奥飞成功的秘诀之一是牢牢把握了儿童媒体的内容和传播渠道。“通常来说，客户在首次购买乐高时会选择经典主题，而故事性主题产品主要激发客户二次购买的欲望。”曹琳说。由此看来，但乐高希望深耕中国市场时，应该考虑与本土文化的结合、与传播内容和渠道的合作。
但事实上，乐高目前并不准备往本土化方向发展。“我们在设计产品时会注重其对全球儿童的吸引力，不管对美国、欧洲，还是中国的孩子都一样，我们的产品会吸纳一些地区元素——比如乐高幻影忍者系列(LEGO NINJAGO)就吸收了东方元素，但不会为特定文化的市场开发某种产品。”乐高亚洲及新兴市场高级副总裁林希克(Marko Ilincic)称。“乐高在挑选合作伙伴或与合作伙伴合作时非常谨慎，目的是谨防乐高的品牌价值被稀释。”乐高发言人坦贝克(Roar Rude Trangbaek)表示。
乐高相对封闭的市场发展思路是否会影响其在亚洲市场的发展还未可知。但是，在中国这一方式的挑战是存在的。比如，正在全球各地热播的《乐高大电影》却因为中国在影视管理方面的限制而被拒之门外;又如，与乐高积木配套的动画片《气功传奇》目前主要依靠互联网视频网站的途径播出，而非电视台。“从乐高的角度来说，他们一直在考虑如何平衡乐高的国际化形象和贴近本土需求的矛盾。”曹琳说。
数字游戏的超高速发展或许是乐高在中国市场遇到的另一重挑战。事实上，无论乐高选择怎样的战略，都无法逃避信息时代的娱乐方式与传统娱乐的博弈。“我们此前对中国儿童的调研表明，8-10 岁通常是儿童选择娱乐方式的分水岭，8 岁以前的儿童以传统玩具娱乐为主，8-10 岁处于传统玩具和数字游戏混合的状态，而10 岁以上的孩子更倾向数字游戏——因为这类游戏更复杂、更刺激。”刘熹微说。
“我们认为数字游戏和实体玩具都是孩子们所需要的，”克努德斯托普说，“首先，毋庸置疑，孩子们喜欢实体玩具，就像他们喜欢踢球一样，而我们的工作就是把这些玩具做得更好玩;其次，实体玩具完全可以和数字游戏并存，就像我小时候既喜欢看电视，也喜欢玩乐高一样。几年前，孩子们喜欢电脑游戏，现在玩平板电脑游戏、手机游戏，不过他们从来都不会不喜欢实体玩具。”
克努德斯托普坚持认为，乐高必须在“专注中创新”。事实上，在与数字世界结合的实践中，乐高已经在不断尝试。乐高的“气功传奇”系列(LEGO CHIMA)在积木之外，还同时推出了动画片、平板电脑游戏。但乐高只专注积木，把动画、电影、游戏都交给了第三方合作伙伴。
“ 一个人不可能擅长所有的事情，我们只想在自己擅长的领域做到最好。正如乐高的理念—— 只有最好才足够好，乐高不会刻意追求行业第一的规模。”克努德斯托普踌躇满志地说。在他看来，乐高当前最大的挑战在于如何组建一支高效的全球化团队。“要做到最好，不能靠机器，也不能靠IT 系统，要靠人。”
乐高生产的玩具3
1958 年 3 月， Ole Kristiansen 病逝之后，Godtfred 正式全面接管 Lego。但 Godtfred 并不是匆忙上位。1950 年，他即已被任命为常务董事，然后就带着两个销售全丹麦的跑，为的就是在国内能尽快把塑料积木推销出去。后来虽然跟父亲赌气辞职，但老父亲哄着哄着，Godtfred 还是乖乖回来帮助父亲募资扩张。1953 年，Lego 和位于挪威奥斯陆的一家工厂达成协议，授权后者以 Norske LEGIO A/S 之名，生产销售 Lego 玩具。其实这也是无奈之举，因为二战结束后，挪威政府对玩具进口有严格限制。有了这些经验，Godtfred 马不停蹄的用同样方法谈下了瑞典和冰岛市场。尽管还是在北欧范围内，但总算是迈出了第一步。
那会儿，Godtfred 把德国认作全球玩具生产中心，一直琢磨着怎么打入德国市场。想到这事儿，Godtfred 的内心是澎湃的：
如果我们征服了德国(市场)，我们就可以征服全世界了!
跟当代键盘侠高喊“我们的征途是星辰大海”不同的是，Godtfred 很快就把工作重心和资源进行了再分配，力图尽快开拓 Lego 版图。虽然德国佬一开始并不买账，直陈塑胶玩具在德国没有市场的。但 Godtfred 还是在 1955 德国纽伦堡玩具展会后，说服部分德国北部玩具商店囤点 Lego 玩具，并于 1956 年在德国北部小镇霍亨韦斯特(Hohenwestedt)建立 Lego 首家境外销售子公司 —— LEGO Spielwaren GmbH。
ego 在德国的定价算是开了当地的一个先河，即 Lego 直销价和经销商零售价相同，由 Lego 集团自上而下推进，不容置疑。本着顾客至上的原则，Godtfred 选择经销商的条件也比较苛刻，只有店家愿意在橱窗里直接展示 Lego 积木完成形态，他才会卖，大概为了让顾客所见即所得。
这个曾经因为与父亲在扩张策略上意见不同而辞职的逃兵，如今却成为了整个集团的扩张排头兵，Godtfred 此时愈战愈勇。 1956 – 1958 年间，他带领 Lego 迅速在瑞士、荷兰、奥地利、比利时、意大利和葡萄牙等地设立销售处。1963 年，由于挪威政府取消了玩具进口禁令，Lego 终止了与 Norske LEGIO A/S 的代加工协议，并提出收购后者，但价格没谈拢……然后，Lego 就自己上了……
之前提到由于塑胶玩具接受度较低，Lego 玩具被一批批的退货。Godtfred 想了个法子，他提出整组销售的 Town Plan 概念，即后来 Lego 主题积木的开端(例如星战系列、街景系列、科技系列等)。系列产品推出之后，舆论反响平平，不过至少实打实的改善了销售状况。Lego 更是在之后的岁月里不断研究如何改善积木的结构和结合性，1958 年获得 Lego Bricks 专利之后也没有停下研发脚步。
但是不知怎么的，Lego 仿佛跟火就是过不去。『我说了小心烛火也没用，Lego 该烧的还是烧了』
1960 年 2 月 4 日，Lego 厂房又又又着火了。火神 duang 一下就毁了 Godtfred 治下的 Lego 木产品工厂。Godtfred 此时面临一个选择，到底是重建木产产品工厂还是就此专注塑料玩具产品线。思考一宿之后，他还是决定 Lego 集团专心发展塑料玩具，原先的木制品生产线独立成为 Bilofix 公司，由其他家族成员运营。
这次事故之后，Lego 火力全开。
1961 年，Godtfred 带领 Lego 团队攻入北美玩具零售市场，采用早期挪威的授权加工模式，代工商为 Shwayder。恩，1965 年，Shwayder 更名为 Samsonite。没错，就是那个生产箱包的新秀丽。
此时，Lego 的目光已经扩大到了全世界范围。Godtfred 对此表示：
不进则退，我们必须全力以赴，并在这个过程中不断成长。
1963 年，Lego 采用 ABS 塑料取代 CA 塑料(即醋酸纤维CELLULOSE ACETATE)，作为 Lego Bricks 的原材料，最终成为了今天我们见到的样子。
产品端，他们积极开发动态玩具，不再局限于静态展示类的。原材料改用 ABS 之后，Lego 集团对产品精益求精的优势展现的愈发淋漓尽致，产品注塑成型后的精度误差控制在 1/200 毫米以内。
Godtfred 随后提出 Lego System of Play 的概念，即 Lego 积木不只是玩具，更是一套游玩系统，每颗、每组 Lego 积木都彼此相融、拆合拼装的过程中，可以发挥自己的想象力组成其他新奇古怪的东西。如此一来，Lego 系列产品不会因为推陈出新而失去原有的趣味性。Godtfred 的这套理念如今被全球各地的 Lego 玩家们贯彻的非常透彻，随处可见各类有趣的 MOC (My Own Creation 缩写)产品。
你要是觉得 Godtfred 就这么一门心思做玩具、卖玩具的话，就低估了这位曾经熊孩子的野心。1961 年，他从 Sønderjyllands Flyveselskab 手里买下了一架小飞机 50% 的权益，取名 Piper Aztec，也算是打上了 Lego 标记了。然后飞机飞呀飞，到了 1964 年，Godtfred 一举把自己的停机坪和机棚扩成了新的 Billund 机场……
随着 1961 年 Godtfred 表妹 Dagny Holm 的加入，Lego 玩具变得愈发具有创造力。这位貌不惊人的女士仿佛有种特殊的能力，可以将自己见到的景物、建筑、飞机、人物等通过 Lego 积木表达出来，十分夺人眼球。在她的创作之下，上世纪 60 年代中叶每年有超过 20000 名访客不远千里，专程从世界各地赶到位于 Billund 的 Lego 工厂，只为得见 Lego 公共陈列室里摆放的各类玩具模型。
Lego 的影响力与日俱增，越来越多的到访来客使得 Lego 工厂接待能力日趋饱和。Godtfred 此时想到了建造一个真正的 Lego 乐园供大家游赏。为此，他特地说服哥本哈根某知名商场的设计主管 Arnold Boutrup 来帮忙。
很快，Billund 郊外的某处荒地开始迸发出生机。由 Dagny Holm 设计的各类 Lego 模型，通过主题搭配，堆陈在此。城堡、学校、商店、民宅、火车等，Dagny 和她的团队充分发挥想象力，几乎把 Billund 这个小镇全部呈现在 LegoLand 里。园区建成后的首季参观游客就达到 62 万之多，这还只是保守估计。
Lego 开发部门老大 Erik Tapdrup 回忆起 LegoLand 开业第一天的景象时，感叹道当时几乎恨不得一个人顶两个人用。入园人数实在太多，以至于 Godtfred 不得不把高层也叫过来一起配合大家做着洗碟刷碗的活儿，为了招待游客，Lego 几乎全员出动。
LegoLand 顺利打响头炮离不开 Dagny 的突出贡献，她本人也在 Lego 总设计师的职位上一直待到 70 岁退休。Lego 对其评价极高，甚至在官网上单独列出进行褒赞。Lego 这样说道：
Dagny Holm 极赋创造力的热情带给我们如此美妙、纷繁、缤纷的 Lego 玩具，同时也不断激发全球各地的 Lego 工程师参与进来，一同创造这个奇幻世界。
